«На сверхприбыли при работе с "Газпромом" никто не сможет рассчитывать»

О том, как контролируются затраты богатейшей компании России, рассказал начальник департамента по управлению корпоративными затратами «Газпрома» Михаил Сироткин
Начальник департамента по управлению корпоративными затратами «Газпрома» Михаил Сироткин
С. Портер / Ведомости

- Судя по названию вашего департамента, именно вы следите за тем, кто и как тратит в «Газпроме»?

- Да, именно так. Департамент по управлению корпоративными затратами «Газпрома» был создан на базе тендерного комитета (см. врез). Одна из первых задач — контроль над закупками. На тот момент эта задача была поставлена только мне как руководителю тендерного комитета и тому небольшому количеству сотрудников, которые в нем работали. Это были всего 14 человек. В 2012 г. департамент был переименован из департамента по конкурентным закупкам в департамент по управлению корпоративными затратами. Наши функции значительно расширились. От модуля проведения закупок до анализа их потребностей и контроля исполнения. Сейчас у нас в штате 140 человек.

Михаил Сироткин
Начальник департамента по управлению корпоративными затратами «Газпрома»
  • 1972
    Родился 18 февраля в Чебоксарах
  • Окончил Санкт-Петербургский государственный университет по специальности «философия», а также Чувашский государственный университет им. И. Н. Ульянова по специальности «юриспруденция»
  • 2000
    Работал в корпоративном блоке ОАО «Морской порт Санкт-Петербург»
  • 2003
    Первый заместитель начальника департамента по управлению имуществом и корпоративным отношениям «Газпрома»
  • 2005
    Также стал генеральным директором ОАО «Красноярскгазпром»
  • 2009
    Также стал генеральным директором ООО «Газпром добыча Красноярск»
  • 2010
    Председатель тендерного комитета «Газпрома»
  • 2010
    Начальник департамента по управлению конкурентными закупками
  • 2012
    Начальник департамента по управлению корпоративными затратами, генеральный директор ОАО «Красноярскгазпром»

- Как осуществляется контроль над инвестиционными затратами?

- Контроль выражается в организации работы инвестиционной комиссии «Газпрома». Это такой междепартаментский орган, который состоит из представителей финансового блока, производственного блока, представителя блока перспективного развития и представителя блока корпоративных затрат. На этом этапе мы видим, какие проекты предлагаются в инвестиционную программу. Решение по этим проектам принимаются только коллегиально и только единогласно в рамках этой комиссии о включении того или иного проекта в инвестиционную программу. Я, как руководитель департамента, являюсь секретарем этой комиссии. Руководителя у нее нет, так как решения там принимаются только единогласно. Если кто-то против, то решение не принимается и передается на рассмотрение непосредственно руководству «Газпрома».

- Кто именно входит в эту комиссию?

- В комиссию входят заместитель председателя правления, курирующий производственный блок, заместитель председателя правления, курирующий финансовый блок, член правления, начальник департамента перспективного развития и я. Еще туда входит на правах ассоциированного члена представитель департамента внутреннего аудита. Но он не принимает решения, осуществляет только контрольные функции.

- А в связи с чем была поставлена задача экономить, много тратили, воровали?

- 2009-2010 гг. - это посткризисные годы. Тогда стало очевидно, что есть опасность возникновения серьезных внешних макроэкономических воздействий, которые самым непосредственным образом влияют на экономику «Газпрома». В той ситуации было очень своевременным решением ужесточить контроль затрат. Поскольку в случае серьезных макроэкономических изменений мы должны очень жестко и очень гибко реагировать на эти вызовы. И речь даже не столько в сокращении затрат, сколько в их оптимизации. И не только в уменьшении удельных затрат на километр газопровода, но и анализе с целью приоритезации тех или иных проектов. То есть это не только контроль закупок, но и оценка их необходимости.

У нас за пять лет очень сильно выросла компетенция по всем видам деятельности, которые осуществляются в «Газпроме». С нами работают очень серьезные эксперты, которые находятся как внутри группы «Газпром», так и вовне. Но консультациям которых мы можем доверять. За пять лет ни одно из решений, подготовленных нашим департаментом, не было оспорено или даже косвенно не могло негативно повлиять на компанию. Потому что мы крайне взвешенно подходим к любым рекомендациям, которые готовим для руководства.

- А кому вы подчиняетесь?

Непосредственно Алексею Борисовичу Миллеру, председателю правления «Газпрома». Только ему. И мы единственное подразделение, которое самостоятельно не формирует затраты. Все наши затраты — это зарплаты наших сотрудников.

- Зарплаты в "Газпроме" режете?

- Зарплаты пока нет.

ОАО «Газпром»

Нефтегазовая компания. Акционеры: Росимущество – 38,37%, «Роснефтегаз» - 10,97%, «Росгазификация» - 0,89%, держатели ADR – 26,23%, прочие юридические и физические лица – 23,54%. Финансовые показатели (МСФО, 9 мес. 2014 г.): выручка – 4 трлн руб., прибыль, относящаяся к акционерам, – 556 млрд руб. Капитализация компании на Московской бирже – 3,35 трлн руб. Производственные показатели за 2013 г.: добыча газа – 488 млрд куб. м, газового конденсата – 14,7 млн т, нефти – 33,8 млн т. Запасы – 35 трлн куб. м газа.

- В «Газпроме» есть крупные менеджеры, у каждого своя команда, у каждого свои интересы. И вы, как человек, который контролирует затраты, наверное, часто сталкиваетесь с тем, что к вам приходят в том числе высокопоставленные просители?

- Сталкиваюсь. Но это абсолютно исключено. У нас любое внешнее или внутреннее воздействие на всех сотрудников департамента исключено.

- К каждому приставлен сотрудник службы безопасности?

Нет. Исключено функционально. Потому что между сотрудниками исключены горизонтальные связи.

- А вы как защищены?

Я защищен непосредственно подчинением председателю правления. Многим и внутри и вовне компании это не нравится.

И я неоднократно обращался к председателю правлению с вопросом, стоит ли продолжать работать в том же жестком режиме. И всегда получал утвердительный ответ. Поэтому, несмотря на все давление, которое оказывается на наш департамент, эта работа будет продолжена.

- Недавно в «Газпроме» был реформирован департамент инвестиций и строительства. Часть его функций перешло в ваш департамент. А начальник департамента Ярослав Голко ушел в Газпромбанк, став там вице-президентом. Это совпало с расследованием прокуратуры Швейцарии, которой одно из подразделений Siemens призналось, что давало взятки топ-менеджерам «Газпрома», чтобы получать заказы при строительстве газопровода "Ямал — Европа". Этот скандал повлиял на судьбу департамента инвестиций и строительства?

- Не думаю.

- Газпромбанк ведет переговоры о покупке контрольной доли в компании «Строгазконсалтинг». Ярослав Голко по опыту прежней работы может стать куратором этой компании. Вы уже обсуждали с ним дальнейшее взаимодействие «Газпрома» со «Стройгазконсалтингом»?

- «Стройгазконсалтинг» и так работает на объектах "Газпрома", очень важных объектах. Это и обустройство Бованенковского месторождения. Это газопровод "Бованенково — Ухта". Это мегастройки, они очень важные. Сейчас они находятся на завершающем этапе, и «Стройгазконсалтинг» должен будет выполнить свои обязательства и сдать нам объекты в срок.

- Письма руководителей этой компании попадают в прессу. Они пишут, что «Газпром» не хочет привлекать «Стройгазконсалтинг» к новым объектам и сейчас компания выполняет только старые заказы и при этом не получает за них деньги...

- Деньги они получают. И я хочу сказать, что о новых или не новых заказах идет речь, но те проекты, которые они реализуют сейчас, — это мегастройки. Это стройки, которые сравнимы с объемом инвестиционной программы «Газпрома». Это взятые на себя очень большие обязательства.

- У вас есть установка со стороны руководства «Газпрома» не взаимодействовать со «Стройгазконсалтингом» по новым проектам?

- Такой установки у меня нет.

- В конце 2013 г. в прессу попало ваше письмо Алексею Миллеру, где вы предлагали распределять все ремонтные работы на объектах «Газпрома» только среди четырех подрядчиков. Среди них были «Стройтрансгаз» Геннадия Тимченко и «Стройгазмонтаж» Аркадия Ротенберга. «Стройгазконсалтинг» в списке отсутствовал, хотя прежде на него приходилось около трети работ...

- «Газпром» очень большая и очень надежная компания. И для реализации своих проектов мы привлекаем только надежных контрагентов. Таких контрагентов, которые хотят стать партнерами «Газпрома», очень много. Поэтому я не помню, кто в список попал, а кто нет...

Михаил Сироткин о создании департамента по управлению корпоративными затратами

Через тендерный комитет осуществлялось небольшое количество закупок, а остальные осуществлялись непосредственно дочерними компаниями «Газпрома». Первой и самой главной задачей была централизация всей закупочной деятельности по всей группе компаний. Это было в 2009 г. После начала работы стало ясно, что эта деятельность не может ограничиваться только контролем над закупками. И тогда было принято решение создать департамент. Он стал заниматься не только проведением закупок, но и анализом потребностей в тех или иных закупках, а также анализом их стоимости. За пять лет, пока существует департамент, эти наши внутренние функционалы развились в определенные модули. Эти модули между собой связаны, но функционально разделены. Для того чтобы действовать независимо. Руководством «Газпрома» поручено создать жесткую систему контроля любой статьи затрат. - Ваш департамент получил много новых полномочий? - Он не столько стал наполняться новыми полномочиями, сколько мы развили те функции, которые были изначально заложены в концепцию управления затратами. Модуль инвестиционного планирования, модуль контроля операционных затрат. Там мы ввели режимы нормирования и квотирования в зависимости от финансового результата компании. Мы режем все, что только можно, включая затраты администрации. А также, что является самой тяжелой функцией нашего департамента, мы раскладываем каждую группу затрат до гвоздя и до рубля. Начиная от покупки канцелярии и заканчивая ремонтом магистрального газопровода. Но не менее важно проследить, чтобы каждый договор был исполнен на тех условиях, на которых он был заключен. Поскольку в нашей ситуации могут быть различные нюансы, такие как удорожание, изменение других условий договоров, которые касаются цены, условий проведения работ, технические изменения. И в этом случае одним из наших функционалов является рассмотрение так называемых сопоставительных ведомостей. Это те самые изменения к договорам на реализацию инвестиционных проектов, которые мы получаем от подрядчиков в случае изменений. Мы тоже очень жестко изучаем эти дополнительные изменения или удорожания с целью их максимального уменьшения. Наконец, всегда существует необходимость закупать какие-то вещи у единственного поставщика. В силу исключительности контрагента или исключительности его услуг. Для контроля его цен существует сметная комиссия, которая рассматривает каждый договор и раскладывает его цену. Эта сметная комиссия за прошлый год рассмотрела 500 договоров. Это и мелкие, и крупные. Это позволило сэкономить 20 млрд руб. Если контрагент отказывается заключить договор на основании рекомендаций сметной комиссии, то он перестает быть единственным поставщиком. И мы на основании выведенной цены объявляем конкурентную закупку. Но он тоже может поучаствовать. Поэтому тут исключается возможность злоупотреблений. Это очень жёсткие инструменты. Они очень не нравятся контрагентам - и много кому еще не нравятся. Но это единственная возможность для того, чтобы реально сократить затраты. Их, конечно, можно виртуально сокращать, сперва сильно раздуть, а потом героически урезать.

СвернутьПрочитать полный текст

- Там всего четыре компании...

- Может быть, и четыре. Но в тот момент была острая необходимость в централизации ремонтных работ, поскольку мгновенный разброс лотов по огромному количеству компаний мог поставить под угрозу реализацию программы капитального ремонта объектов «Газпрома», чего мы не может допустить никогда.

- При строительстве газопровода «Сила Сибири» вы начали применять иную практику. Крупные лоты дробятся на более мелкие, а цены закупок снижаются. Пришло время децентрализации?

- Мы применяем все возможные методы для того, чтобы максимально снизить цену при надлежащем качестве. Вторая задача — удержать эту цену в момент проведения работ. Ведь не раз бывало, что после начала работ они дорожали. Но так происходит у всех и во всем мире. Это стройка.

Что касается нашей контрактной стратегии, то она ровно следующая. «Сила Сибири» - новый проект. Он осуществляется в новом регионе хозяйствования. «Газпрома» раньше там не было. При этом «Сила Сибири» основывается на крайне жестких бюджетных ограничениях. Поэтому мы на стадии проектирования на каждый вид работ вывели определенную квоту по деньгам, за которую выйти мы не можем. Причем внутри каждой квоты мы должны еще найти резервы для снижения затрат. Для того чтобы у нас внутри проекта еще был резерв на покрытие инфляции, курса валют или других непредвиденных факторов.

Мы всегда исходим из самого пессимистичного сценария при оценке стоимости. Поэтому мы подходим очень жестко при анализе стоимости в рамках каждой квоты. Мы должны разбить до гвоздя и до рубля каждую затрату, определить лучшую практику и выбрать, кто для нас может сделать ту или иную работу за данную цену. Именно поэтому мы бьем закупки на большое количество мелких лотов, которые могут выполнить субъекты малого и среднего бизнеса. Для того, чтобы найти реальное дно стоимости.

Сейчас идет подготовительная работа, прежде всего расчистка территории для будущей трассы от лесорастительности. Наша работа позволила сократить затраты практически в три раза. По государственным нормам весь комплекс работ на один гектар расчистки может стоить 1 млн руб., оптимизированные расчеты проектного института оценивали эту работу в 700 000 руб. за гектар. А мы смогли найти подрядчиков на 350 000 руб. за гектар. Нам это позволило не только сэкономить, но и определить лучшую практику для проведения такого рода работ. В дальнейшем она станет использоваться и на других проектах. Это результат той самой стратегии по разбитию проекта на множество лотов.

Но для нас важно, чтобы контрагент был очень надежным. В этом смысле мы ориентируемся и на крупные компании, у которых есть собственные внутренние резервы, есть возможность заимствований. Но у них и большая ответственность за выполнение той или иной работы. Поэтому всегда во всем мире для реализации большой работы нанимаются большие генеральные подрядчики, которые затем нанимают субподрядчиков, субсубподрядчиков. Но в нашей контрактной стратегии важно понимать стоимость работ на каждом уровне.

- То есть генеральный подрядчик по «Силе Сибири» все-таки будет?

- На каждый этап будет свой генеральный подрядчик.

- Генеральный подрядчик будет привлекаться для строительства всей трубы, или она тоже станет дробиться на лоты?

- Мы рассчитываем на крупные участки. Потому что нам нужен какой-то очень серьезный подрядчик со своей подушкой безопасности денежной и со своими резервными мощностями на большой объем работ. Чтобы в случае возникновения каких-либо проблем, при наличии доступа к внешним заимствованиям он мог бы самостоятельно закрыть проблему. Маленькому подрядчику много денег не дадут, пусть он даже крайне надежный.

- Сколько будет участков?

- Думаю, что меньше десяти.

- Как это согласуется с контрактной стратегией по дроблению закупок на мелкие лоты для снижения цены?

- Когда мы говорим о разбитии на мелкие лоты, мы говорим о подготовительных, вспомогательных работах. Когда речь идет о больших, серьезных работах - прокладке трубы, строительстве компрессорных станций, конечно, это могут делать только крупные подрядчики. Но для них это тоже новый регион. Поэтому мы там ориентируемся в том числе на местные подрядные организации. Это обходится дешевле. У них постоянные и переменные расходы меньше, чем у генеральных подрядчиков. Поэтому стратегия дробления на лоты оправдана только на этапе подготовительных работ или выполнения вспомогательных работ. Прокладывать непосредственно трубу могут только крупные подрядчики.

- Но их ведь не так много, всего три...

- Я бы не хотел говорить, что их три, пять или десять. Скажем так, по нашей оценке, строительных мощностей для реализации этого проекта в стране хватает. Это не означает, что мы будет привлекать к работе всех, кто захочет. Это все равно должны быть подрядчики, которые пройдут предквалификацию. И подрядчики не просто предквалифицированные по принципу знаком ты с ним или не знаком. Всем придется проходить жесткую систему, в которой применяются различные математические методы и даже элементы системы полиграфа. По такой системе подрядчик будет гарантированно предквалифицирован, но затем ему придется еще свою квалификацию неоднократно подтверждать.

Наконец, мы понимаем, что генеральный подрядчик, каким бы крупным он ни был, не может держать у себя мощности, необходимые для закрытия всего объема работ. Это неразумно. Такой подрядчик после завершения какого-то крупного проекта просто окажется банкротом. Его надо постоянно отслеживать. Соответственно, мы четко понимаем, что генподрядчик будет привлекать на достаточно большой объем в процентном отношении субподрядчиков. Но это должны быть компании, которые выберем мы.

- Все участки «Силы Сибири» будет строить одна компания или несколько?

- Закупки пока не объявлены, посмотрим.

- А когда это произойдет?

- До конца этого года. Но все будет происходить поэтапно, в зависимости от сроков реализации проекта. Эти закупки будут очень серьезно готовиться, и их стоимость будет очень адекватна реальной стоимости.

- Основные объекты «Газпрома» в России всегда строили «Стройгазмонтаж», «Стройтрансгаз» и «Строгазконсалтинг». Но первый должен строить Керченский мост, на что, вероятно, уйдет много его мощностей, а последний даже не попал в предквалификационный список подрядчиков для «Силы Сибири». Зато «Стройтрансгаз» уже получает все основные подряды. Означает ли это, что именно он и будет генеральным подрядчиком?

- «Стройтрансгаз» и «Стройгазмонтаж» являются очень квалифицированными подрядчиками. Очень крупными. И мы бы хотели, чтобы они участвовали в закупках по «Силе Сибири».

- Но сейчас все-таки основной строитель - «Стройтрансгаз»?

- Мне сложно так сказать. Он строит очень большие объемы, но сказать, что это основной строитель, наверное, нельзя.

- Вы бы хотели, чтобы «Стройгазконсалтинг» тоже участвовал в строительстве «Силы Сибири»?

- Если он будет готов...

- И для этого ему не обязательно менять акционера?

- Мы оцениваем готовность компании по другим критериям.

- То есть конфликта между «Газпромом» и «Стройгазконсалтингом» не существует?

- Мы о таком конфликте не знаем. У нас все в штатном режиме. Мы исключаем форс-мажоры в нашей деятельности.

- Вы говорите, что для «Силы Сибири» мощностей достаточно, а если «Газпрому» удастся договориться о поставках газа в Китай по газопроводу «Алтай», тогда их хватит?

- Я думаю, что мы справимся.

- А откуда возьмутся мощности?

- Подрядчикам нужно будет увеличивать мощности, но это уже их вопрос. При этом им придется предоставить нам соответствующую информацию, что мощностей у них достаточно, чтобы они могли участвовать в новом проекте.

- А если они не предоставят, потому что не смогут увеличить мощности, то проекта «Алтай» не будет?

- Такого быть не может. Мы даже не допускаем такого.

- Наращивать мощности нужно в том числе за счет импортной техники. А основные собственники «Стройтрансгаза» и «Строгазмонтажа» Геннадий Тимченко и Аркадий Ротенберг под санкциями. Этот фактор закладывается в риски, когда вы планируете, как строить «Алтай»?

- Трудности бывают разные. Если они возникают, мы их решаем. Критических трудностей мы на сегодняшний день не видим.

- Вы не опасаетесь, что у них возникнут проблемы с привлечением финансирования, в том числе гарантий?

- Мне сложно об этом говорить.

- А вы им помогаете в переговорах с банками о гарантиях, или они все сами делают?

- Это крупные компании, они сами справятся.

- Санкции мешают «Газпрому» закупать импортное оборудование?

- Не помогают точно. Но если что-то чему-то начнет серьезно мешать, то будут меняться проектные решения. Тем не менее каждый из проектов будет реализован.

- Можно ли «Силу Сибири» построить без импортного оборудования?

- Это вопрос к нашим производственным департаментам. Но я уверен, что в каждый конкретный момент времени мы все проблемы решим. Тем более что  у нас создан департамент по импортозамещению. Я уверен, что коллеги знают, что делать.

- Китайские подрядчики могут быть привлечены?

- Не могу сказать.

- Вы проверяете возможные связи топ-менеджеров «Газпрома» с подрядчиками?

- Это делает служба корпоративной защиты.

- Но не вы?

- Разумеется, мы за этим следим, но только при проведение конкурсных процедур. У нас в комиссию запросов и предложений обязательно входит представитель службы корпоративной защиты. Он всегда сообщает комиссии, есть или нет соответствующая связь по каждой закупке.

- Возвращаясь к контролю от гвоздя до рубля. «Газпром» часто критикуют за то, что он использует в качестве генеральных подрядчиков исключительно компании, близкие к власти. И они строят самые дорогие газопроводы в мире. Что вы можете ответить на эту критику?

- Кто с кем связан - не мой вопрос. Что касается контроля затрат, то только за 2014 г. деятельность нашего департамента позволила «Газпрому» сэкономить 146 млрд руб. И это произошло благодаря независимости нашего подразделения от других.

Например, в 2014 г. нам удалось сэкономить 5 млрд руб. на одном из участков «Южного потока». Это 190 км на участке Починки - Анапа. Проанализировав стоимость этого участка, мы нашли возможность сократить его закупочную стоимость на 5 млрд руб.

А наиболее ярким примером сокращения непроизводительных затрат является обеспечение крупных системных проектов общераспространенными полезными ископаемыми. Эта проблема неоднократно была озвучена президентом Владимиром Путиным, который возмущался необоснованно высокими ценами на карьеры. По сути, там делались деньги из воздуха. Приоритетное право добычи всех полезных ископаемых на лицензионных участках «Газпрома» позволило обеспечить отвод карьеров самостоятельно, а значит, исключить эти квазиуслуги. За счёт этого мы смогли сэкономить около 30 млрд руб., и это только в рамках Чаяндинского месторождения без учета линейной части газопровода «Сила Сибири».

- Вы привели пример экономии на «Южном потоке», но он сам и «Южный коридор» в итоге подорожали почти вдвое...

- Я привожу пример по одному из участков.

- А в связи с чем подорожали проекты в целом?

- Наша задача - не допускать таких удорожаний. Но жизнь любой стройки всегда очень многообразна. К сожалению, все растет в цене. Дорожает импорт, внутренние цены растут. Меняются проектные решения. Но для того чтобы это удорожание было объяснимо, и существует механизм сопоставительных ведомостей.

- В крупных проектах всегда закладывается возможность удорожания?

- Всегда закладываются деньги на непредвиденные расходы. Это не больше 10%. Но это когда мы говорим о нормальной стройке, просчитанной по рабочей документации.

- То есть сперва объявляется предварительная оценка, реальная цена появляется после подготовки проектной документации, и уже эта цена не может вырасти более чем на 10%?

- Не совсем. При реализации мегапроектов об этом едва ли можно говорить. Там возникает столько непредвиденных факторов, очень существенных. Наша задача – привести их фактическую стоимость к проектным показателям.

- Заранее это не просчитывается?

- Даже при всех изысканиях такие ситуации возникают практически всегда. Могут меняться проектные решения. В частности, по применению того или иного оборудования. Может быть принято решение о применение более мощного оборудования. Это может приводить к удорожанию. Но если говорить об удельных затратах, то их мы снижаем уже существенно. Затраты могут увеличиваться в физическом выражении, но мы делаем все, чтобы снизить их удельные стоимостные показатели. На физические объемы мы не можем повлиять.

- То есть если в проекте была одна компрессорная станция, потом появилась новая, мощнее, но дороже, вашей задачей становится купить ее как можно дешевле?

- Да, именно так. То же самое, например, если трубу пришлось тянуть длиннее, чем планировалось, или котлован выкопать глубже, но мы за каждый дополнительный кубометр грунта уже побьемся.

- И все же, чем объяснить, что строительство газопроводов в России обходится в два-три раза дороже, чем в Европе?

- Ключевые факторы -- это значительно большая мощность газопроводов и компрессорных станций, наличие действующей инфраструктуры и климатические условия.

- В «Силу Сибири» заложена возможность удорожания?

- Как раз для того, чтобы этого не допустить, мы и реализуем нашу контрактную стратегию по удержанию цены. Причем задача не только удержать цену, но еще и выйти на резерв на тот случай, если удорожания какие-то будут.

- А резерв какой?

- Мы не знаем, сколько составит этот резерв. Но по крайней мере, все удешевления, соответственно, будут перекладываться в этот резерв. Как раз эти 30 млрд руб., сэкономленные на грунтах и на карьерах, пойдут в копилку по «Силе Сибири». Там изначально исходя из рынка какие-то затраты проектировались выше, а в результате наших действий получилось дешевле.

- «Газпром» на «Силу Сибири» не привлекает займов. Вы говорите, что бюджет ограничен. В этой ситуации, какую маржу вы устанавливаете подрядчикам?

- Каждый подрядчик, исходя из своих внутренних расчетов, сам устанавливает для себя, какую маржу заложить в сумму, которую он указывает в предложении. Но мы считаем, что эта маржа может быть даже до 20% в зависимости от вида работ. В нашем представлении, маржа в таких пределах — это справедливо. Потому что реально проект тяжелый. Особенно учитывая условия ведения работ в тех регионах.

Но уверенно могу сказать, что на сверхприбыли в работе с "Газпромом" никто не сможет рассчитывать.

- Как вы уже сказали, ваш департамент также расставляет проекты «Газпрома» по приоритетам. Крупнейшие проекты компании - «Сила Сибири», «Турецкий поток», «Владивосток СПГ», «Балтийский СПГ», «Сахалин-2». Что из этого может быть отложено?

- Это мегапроекты, они будут реализовываться в любом случае. Они приоритетны сами по себе. Что касается других проектов, то в приоритете проекты по поддержанию работы системы, особенно в пиковый сезон.

- Какие тогда отходят на второй план?

- Это могут быть какие-то проекты развития. Какие-то ГРС, газопроводы-отводы.

- Это проекты, связанные с газификацией регионов?

У нас все проекты в России связаны с газификацией регионов.