Франк Рибу: «Я надеюсь, что ваши прапраправнуки будут есть йогурт Danone»

Молочного гиганта Danone ожидают перемены на крупнейших для него рынках: в США через два года производители будут обязаны писать, сколько сахара добавлено в продукты искусственно. Российские чиновники с начала года обсуждают, как именно ввести в стране налог на сахар. Для производителя йогуртов такие изменения – один из главных вызовов наряду с замедлением роста крупнейших экономик в мире. Летом Danone объявила, что купит за $12,5 млрд американского производителя органического питания WhiteWave Foods. Это удвоит бизнес французской компании в США, а также позволит удовлетворить спрос на здоровые продукты, поясняли руководители Danone после объявления о сделке.

Франк Рибу два года назад передал пост генерального директоа Danone Эммануэлю Фаберу, оставшись председателем совета директоров. Как раз тогда у компании замедлился рост бизнеса, СМИ сообщали, что она начала ревизию активов (компания это отрицала), а аналитики некоторых инвестбанков опасались, что Danone становится уязвимой для возможного поглощения.

Danone ищет точки роста и сейчас планирует быстро развиваться в Южной Африке. Для африканского проекта компания создала специальное подразделение и собирается начать с двух-трех совместных предприятий.

Россия перестала быть крупнейшим рынком Danone по итогам 2014 г. – сказались и девальвация, и сокращение покупательной способности населения. Но для нас Danone по-прежнему крупнейший производитель молочной продукции в стране. После покупки «Юнимилка» шесть лет назад французская группа продолжает консолидировать бизнес: к июлю ей принадлежало почти 93% в российском бизнесе. А на покупку только 42% акций объединенной компании Danone могла потратить 542 млн евро (полную сумму сделки группа так и не раскрыла).

– Нет-нет! Вы не занимаетесь бизнесом в стране только потому, что он крупнейший. Когда вы принимаете решение инвестировать, это значит, что вы остаетесь в стране надолго, вы не можете просто взять и уйти, это же не политика. И я надеюсь, что ваши прапраправнуки будут есть йогурт Danone.

Когда мы стали впервые строить завод в России, в 1998 г., был кризис, все уходили из России. А мы решили строить завод, который был тогда чуть ли не самым большим для нас в мире.

Цена молока из-за санкций изменилась. Но мы российская компания, хотя мы и из Франции. Мы не много экспортируем, большая часть выпускается здесь, в России. Наше производство не пострадало из-за санкций.

Мы довольно удачливы, так как в результате сделки «Юнимилка» и Danone у нас есть разные ценовые категории. У Danone были продукты в более высоком ценовом сегменте, в некотором смысле премиальная линейка. А у «Юнимилка» – более доступная линейка. За последние годы мы действительно улучшили качество этой линейки, обогатили ее новыми продуктами. И это одна из причин, по которой мы меньше чувствуем влияние инфляции. И на самом деле у нас хорошо обстоит ситуация с бизнесом, и многие экономисты ждут улучшения ситуации во втором полугодии.

Россия остается рынком номер два для нас как для группы.

Везде один Danone

– Нет. Потому что с тех пор наша компания сильно изменилась. Тогда мы в России были небольшой компанией, с ограниченной продуктовой линейкой и всего с одним заводом. С тех пор мы построили в Подмосковье один из самых больших и современных заводов в мире, слились с «Юнимилком», стали крупнейшей молочной компанией в России. И сейчас основная задача менеджмента в России – обеспечить эффективность компании, безопасность продукции, рассказать потребителям о полезной для здоровья продукции – какой йогурт лучше есть с утра, а какой после полудня.

– Мы как раз недавно это обсуждали. Я впечатлен, как мы объединили наши культуры. Это было нелегко, но и не так трудно, как могло бы быть, благодаря размерам обеих компаний и тому, что их продуктовые линейки дополняют друг друга. Каждый дал что-то другому. Важная веха была три года назад, когда поменяли название – вместо «Danone-Юнимилк» мы стали просто Danone. И теперь дело сделано.

Вы знаете, Danone во Франции – французский, а в России Danone – российская компания, в США – американская. Мы уникальная международная компания, мы не устанавливаем во всех странах одни и те же правила. Мы пытались, но не преуспели (смеется).

– Мы никогда не раскрываем это.

– Да, около 8%. Он остается нашим партнером.

– Я не могу это комментировать.

Ферма «Дамате»

– Нет, у свежих молочных продуктов короткий срок годности. А это наш основной бизнес в России. Даже детское питание – небольшая часть нашего бизнеса. Мы поставляем нашу продукцию в близлежащие страны, в Таможенный союз.

– Мы не можем комментировать текущие инвестиции, но ферма «Дамате» должна заработать в ближайшие месяцы, и до конца 2017 г. она точно станет поставлять молоко нам в Тюмени. Примерно это же я говорил и Путину в мае – мы обсуждали молоко, его производство. Мы обсуждали не только нас, но и как в целом поднять эффективность производства молока в России.

И мы считаем, что очень важный проект – это наша «Молочная академия», где мы рассказываем фермерам о новых технологиях, о том, как инвестировать, как сделать работу с коровами эффективнее. И в результате такого проекта эффективность ферм в среднем возрастает на 6%, возрастают надои на 8% и уменьшается себестоимость производства на 6–7%. Это очень много.

И в мире, и в России мы не рассматриваем молоко просто как сырье. Мы ответственны и за фермера, и за потребителя. И если мы можем помочь технологиями и лучшими практиками, это часть нашей работы.

– Мы хотим защитить нашу цепочку поставки молока – в плане качества, количества, безопасности и натуральности. Ведь могут быть проблемы с безопасностью, в молоке могут появляться сторонние добавки. Мы хотим, чтобы поставки сырья можно было проследить. И это мы тоже обсуждали с Путиным. Потому что Путин вообще большой потребитель [йогуртов] Activia. Но это секрет (смеется).

Молоко – это не просто ингредиент или сырье, которое мы покупаем и используем для производства. Мы должны участвовать в его производстве и цепочке его поставки. Но это наш подход не только в России, у Danone этот подход в целом в мире.

Проект с «Дамате» должен сбалансировать для нас спрос и предложение молока.

– Да. Но если проект будет успешным, то мы предложим и поддержим «Дамате» в аналогичных проектах в других регионах. И несколько подобных проектов могут помочь нам сбалансировать предложение сырого молока.

– Да, у нас были обсуждения нескольких проектов, но мы немного отложили их из-за ситуации со стоимостью кредитов в России. И это одно из последствий кризиса. Но эти проекты есть.

– Мы не хотели бы обсуждать пока детали, но это не очень далеко от Санкт-Петербурга.

Где развиваться

– Это будет зависеть в первую очередь от экономической ситуации. Глобально мы должны развивать наш бизнес органически, выпуская новую продукцию, создавать инновации, повышать продажи. Потребитель требует более натуральную продукцию. И это на самом деле революционные изменения. В США мы недавно запустили линейку натуральных продуктов, при производстве которых мы учитываем даже то, какой корм ели коровы поставщика молока.

– Да, именно это. Поэтому мы можем говорить, что теперь у нас есть полная линейка абсолютно натуральной продукции.

Сейчас экономики многих крупнейших для нас рынков замедлили рост, и мы не стремимся в таких условиях искусственно наращивать выручку, увеличивать траты на рекламу и продвижение, покупать другие компании. Но мы видим, что мы можем многое сделать с точки зрения эффективности, продуктивности и повышения рентабельности.

– В такой большой компании, как Danone, мы не планируем кварталами. У нас есть программа Danone 2020, и мы не сосредоточены на кризисах и ситуациях в отдельных экономиках. Мы сосредоточены на стратегии компании и ее миссии.

Даже если мы будем говорить о кризисе – например, про Китай. Но китайская экономика растет примерно на 5%. Это кризис для Китая. Но если в Европе мы растем на 1%, все аплодируют, и мы пьем шампанское. Поэтому для нас это все очень относительные вещи.

Единственное, о чем мы беспокоимся, – о том, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Единственный способ сбалансировать риск – это разделить его. Если вы инвестируете в Россию, вам надо также инвестировать в Китай. Если вы инвестировали в Россию и Китай, то надо, пожалуй, развиваться и в Индонезии, работая в Бразилии – контролировать рынок Мексики, Аргентины и т. д.

Если говорить о стратегии на еще большую перспективу, я думаю, точнее, я уверен, что следующий крупный рынок для Danone – это Африка.

– Да. Но на самом старте очень легко расти быстро. Это наше стратегическое направление. Мы создали специальное подразделение для Африки, не только для организации работы в регионе, но в целом для обслуживания всех нужд нашего бизнеса там.

В Северной Африке, в Марокко мы работаем более 60 лет. Я говорю об Африке к югу от Сахары. Мы начнем с двух-трех совместных предприятий, это будет наша платформа для развития. Затем мы сможем ускорить развитие там. Это наше основное направление.

И нам надо улучшить ситуацию на европейском рынке, особенно в свежих молочных продуктах. И этот процесс уже сейчас запущен. Продажи Actimel снова начали расти, мы проведем перезапуск Activia в Западной Европе в сентябре.

И в России есть традиция употребления молочных продуктов, но есть и спрос на инновации. Под инновациями мы понимаем не разные модные вещи или красивую упаковку. Мы работаем над инновациями, например, в ферментации, мы заново открываем традиционные методы. Например, у нас есть термостатный йогурт в прозрачной банке. Йогурт долго воспринимался как что-то фруктовое, а мы снова возвращаемся к простому, белому продукту без добавок.

Назад к истокам и поменьше сахара

– И это очень хорошие новости для нас! Мы в самой гуще этого процесса, поэтому мы и разрабатываем простые, «изначальные» продукты. Наши инновации помогают нам соответствовать ожиданиям потребителей.

– Мы обращаемся к истокам – это и есть инновация.

– Danone – очень децентрализованная компания. И для каждого крупного рынка у нас есть собственные разработки. И я не только жду, что такой крупный рынок, как Россия, повлияет на остальной мир, но и что остальной мир повлияет на российский рынок в плане инноваций.

Кроме того, один и тот же продукт, например кефир, имеет массу вариаций в разных странах! Поэтому брендинг не так важен, как понимание, будет ли тот или иной продукт востребован в другой стране. Бренд – это маркетинг, а мы говорим о продукте, о том, как он влияет на ваше здоровье и т. д.

Как глобальная компания, мы можем дать потребителям возможность узнать разные молочные продукты со всего мира, попробовать весь йогурт, который есть в мире. Вы даже представить не можете, какой он бывает разный. Когда-нибудь у нас будут представлены все их виды, но я не могу сказать когда.

– Вы знаете, мы никогда не будем фармацевтической компанией. Потому что мы хотим продавать натуральный продукт. Я ничего не имею против фармацевтики, но это не наша работа. Прежде всего мы говорим: начните правильно питаться, и это поможет – это же классическая вещь, два литра воды в день, пять порций овощей и фруктов, один йогурт и т. д.

Мы поэтому и работаем над сокращением количества сахара в наших продуктах. Но когда вы сокращаете количество сахара, вы должны адаптировать вкус продукта для потребителя.

Вопрос не о йогурте

– Ваши коллеги играют в гольф? Может, они могли бы мне помочь найти российского спонсора для чемпионата Evian? Это один из главных турниров по гольфу в мире. Так о чем был вопрос о гольфе?

– Очень поздно, в 35–36. Мои родители играли в гольф, но я начал очень поздно.

– (Смеется.) Не знаю! Я много катался на лыжах, занимался виндсерфингом, играл в теннис. А с возрастом я понял, что мне надо найти спорт, которым я смогу продолжать заниматься и в дальнейшем. Но я играю все меньше и меньше.

– Мой гандикап был 6. Это так плохо. Но в моей семье – мои жена и сын играют очень-очень хорошо. Поэтому я решил перестать играть, так как больше не могу соревноваться с сыном (смеется).