Почему в пандемию тайм-менеджмент не спасает

Очень часто источником стресса становится постоянно преследующее чувство нехватки времени. В ответ многие из нас обращаются к тайм-менеджменту. Мы стараемся втиснуть часовые встречи в полчаса, проводя их «более эффективно», или вставляем мелкие задачи в промежутки в календаре, чтобы минимизировать непродуктивное время. Однако, как это ни парадоксально, тайм-менеджмент часто не смягчает стресс. Становясь более эффективными, мы освобождаем время для новых задач и испытываем еще большее напряжение. Когда мы чувствуем себя перегруженными, лучше разобраться с первопричинами: объемами задач, решений и отвлекающих факторов.

Парадокс удаленки

Переход к удаленной работе в связи с пандемией COVID-19 представляет собой интересный естественный эксперимент, который иллюстрирует парадокс тайм-менеджмента. Более 75% опрошенных сообщают, что работа из дома экономит им время, особенно за счет поездок в офис и обратно и командировок, а около половины сотрудников на удаленке говорят, что у них повысилась продуктивность.

Несмотря на сообщения об экономии времени и повышении продуктивности, данные компании Atlassian, занимающейся разработкой корпоративного программного обеспечения, показывают, что средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 30 минут во всем мире, что противоречит более продуктивному использованию времени. Дело осложняется тем, что дополнительные 30 минут вычитаются из свободного вечернего времени.

Тайм-менеджмент обещает нам, что если мы станем более эффективными, то сможем комфортно вписать в свой график все дела. Однако на самом деле такой подход напоминает яму, выкопанную на пляже: чем она больше, тем больше воды устремляется в нее. В мире, где требования практически бесконечны, освободить час в календаре – значит сигнализировать о возможности взяться еще за один проект или дополнительные обязанности.

Это не говорит о том, что тайм-менеджмент не имеет смысла. Продуктивность важна. Но в мире, где выгорание носит уже массовый характер, нам также нужны стратегии, помогающие сократить объем работы, а не просто вписать его в график. Вот три вещи, которые можно сделать, чтобы избежать ловушки тайм-менеджмента.

1. Сократите объем задач

Список дел представляет собой соглашения: «Я внесу обновления в бюджет к совещанию на следующей неделе», «Я куплю что-нибудь на ужин по дороге домой» или «Я отправлю обновленную презентацию сегодня вечером».

Как только вы заключили соглашение, оно начинает давить на вас. Если его приходится нарушить или изменить, появляется дополнительный стресс по поводу сложного разговора или чувство вины из-за срыва чьих-то планов. Уменьшите груз обязательств, контролируйте его, чтобы не пришлось менять договоренности позже. Как вы будете контролировать его, зависит от того, растет ли объем ваших дел за счет задач, которые вам поручают или которые вы берете на себя самостоятельно.

Что касается поручаемых задач, думайте о них с точки зрения приоритетов, а не времени. Когда начальник просит вас сделать что-то, ответ вроде «У меня нет времени» может прозвучать слишком резко. Лучше сказать: «Каков приоритет этой задачи по сравнению с X, Y и Z?» Так вы добьетесь сразу двух целей. Во-первых, ответственность за расстановку приоритетов падает на руководителя, а не на вас. Во-вторых, вы переходите от выбора из двух вариантов к сотрудничеству и вместе договариваетесь, что важнее.

Для задач, которые вы сами хотите взять на себя, сначала найдите время в календаре. Мы часто перегружаем себя, потому что слишком оптимистично оцениваем собственные возможности. Мы смотрим в календарь, видим несколько пустых строчек и думаем: «Пожалуй, я смогу сделать это к пятнице». И вот приходит пятница, и, кто бы мог подумать, нам приходится заново договариваться о сроках.

Проблема в том, что в календаре обычно размечено только время, занятое синхронной работой (задачами, которые вы выполняете одновременно с другими людьми): совещания, телефонные звонки, беседы за кофе и т. д. Список дел представляет собой параллельные соглашения с другими людьми об асинхронной работе (самостоятельно выполняемые задачи, не одновременно с другими), которые тоже требуют времени. Каково решение? Объедините календарь и список дел, отметьте время для выполнения каждого пункта из списка. Имея полную картину взятых на себя обязательств, вы будете видеть свои реальные возможности, прежде чем браться за дополнительные задачи.

2. Замените решения принципами

В прошедшем году нам приходилось принимать бесконечное множество решений. Отправлять ли детей в школу? Можно ли навестить родителей? Безопасно ли вернуться в офис? Постоянная необходимость принимать решения, имеющие важные последствия, в отсутствие достаточной информации может привести к так называемой когнитивной перегрузке, когда запрос на умственную работу, которую необходимо выполнить, превышает наши способности. Когнитивная перегрузка повышает вероятность ошибок, и вы все больше начинаете чувствовать, что не справляетесь с делами.

Можно начать уменьшать когнитивную нагрузку, заменив решения абсолютными принципами. Например, наука о похудении говорит, что гораздо эффективнее сказать «Я не буду есть после семи вечера», чем «Я ограничу перекусы после семи вечера». Второй вариант создает неопределенное число последующих решений: «А йогурт можно? Или кусочек фрукта?» Абсолютный принцип не есть после семи закрывает все вопросы. Необходимость принимать решения исчезает.

Тим Феррисс, популярный автор и ведущий подкастов, называет это «найти одно решение, заменяющее 100 решений». Для Феррисса это означало установить в 2020 г. принцип не читать недавно опубликованные книги. После того как многие годы авторы и их издатели заваливали его просьбами прочитать, написать рецензию или аннотацию на десятки новых или выходящих книг в неделю, этот универсальный принцип освободил его от необходимости принимать сотни решений по конкретным книгам.

Стив Джобс, как известно, решил одеваться каждый день одинаково, чтобы избавить себя по утрам от необходимости думать, что лучше надеть. Джон Макки, управляющий директор канадского отделения компании Heidrick & Struggles, занимающейся подбором кадров на высшие руководящие должности, установил принцип не устраивать совещания по пятницам. После того как ему не удалось освободить время для сосредоточенной работы, он с помощью индивидуальных решений, на какую встречу согласиться, а от какой отказаться, выделил один день в неделю, в который можно полностью сосредоточиться на выбранных задачах.

3. Минимизируйте отвлекающие факторы с помощью структуры, а не силы воли

Отвлекающие факторы мешают нам выполнять свои задачи и принимать наиболее важные решения. Они особенно усиливают чувство перегруженности, так как не дают ощутить прогресс по сравнению с источником напряжения.

Когда вы пытаетесь усилием воли избавиться от отвлекающих факторов, таких как социальные сети, вы выступаете против армии лучших умов нашего поколения. Они постоянно думают, как украсть долю вашего внимания, воспользовавшись тем, что один из основателей и бывший президент Facebook – Шон Паркер назвал «уязвимостью человеческой психологии». Когда речь идет об отвлекающих факторах, структура всегда побеждает силу воли.

Несколько руководителей, с которыми мне доводилось работать, установили периоды в течение дня, когда они выключают на ноутбуках WiFi, чтобы сосредоточиться. Другие выделили получасовые интервалы, когда к ним могут зайти члены команды, чтобы задать вопросы и получить указания. «Можно вас отвлечь на 5 минут?» – теперь эту фразу в течение дня они слышат гораздо реже.

Бывший гендиректор компании Deloitte Кэти Энгельберт запретила планировать совещания одно за другим. Вместо этого она попросила свою помощницу оставлять 10-минутные промежутки для так называемых кратких моментов размышления. Короткий перерыв на отдых означал, что в конце совещания она не отвлекалась на следующее, а во время следующего не заканчивала дела по предыдущему.

Во всех этих случаях решение заключается не в том, чтобы повысить свою эффективность и успевать выполнять больше задач, принимать больше решений или побеждать больше отвлекающих факторов. Первостепенная цель ясна – упрощать. Сократите число задач, замените решения принципами и структурируйте свое время, вместо того чтобы бороться с отвлекающими факторами.

Дейн Дженсен – CEO компании Third Factor, занимающейся междисциплинарным развитием лидерства в области спорта, бизнеса, науки и государственного управления. Преподает в Школе бизнеса Кенан-Флаглера при Университете Северной Каролины, Школе бизнеса Смита Университета Куинс в Канаде. Автор книги The Power of Pressure (HarperCollins, 2021)

Статья впервые опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь