По данным исследовательской организации Corporate Executive Board, в Америке компаний, отказавшихся от системы ежегодной оценки персонала, совсем немного — всего 1% от общего числа. Они считают, что процедура оценки создает нервозную атмосферу, а потому абсолютно неэффективна в деле мотивации персонала. Но на самом деле результатами процедуры оценки недовольны даже те компании, которые эту процедуру проводят.

Изменить жанр

В прошлом году Atlassian Inc., компания по разработке компьютерных программ в Сиднее, решила провести эксперимент, отказавшись от процедуры оценки 450 своих работников. Эксперимент продолжается до сих пор и активно обсуждается в блогах компании. Раньше работники Atlassian Inc. два раза в год проходили процедуру оценки результатов, которая состояла из пяти уровней. Акцент делался на дистрибуторской деятельности, а бонус работника зависел напрямую от уровня продаж. «Но почему-то процедура оценки не способствовала дискуссиям о повышении производительности труда. Напротив, после процедуры тут же начинались срывы в работе, обстановка в коллективе накалялась, а сотрудники чувствовали себя абсолютно демотивированными», — говорит Джорис Люйке, вице-президент компании.

Тогда Atlassian Inc. отменила процедуру оценки, а вместо нее попросила линейных руководителей встречаться раз в неделю с каждым подчиненным тет-а-тет, обсуждать результаты работы и ставить новые цели. Теперь не только начальники оценивают подчиненных, но и подчиненные могут в личной беседе оценить работу начальника.

Кроме того, компания отказалась от практики написания длинных докладов по оценке результатов труда сотрудников. Теперь в режиме онлайн работник может коротко ответить на несколько четко сформулированных вопросов, и начальство сразу видит, как он работал весь год. Ушли в прошлое и индивидуальные бонусы. Все получают одинаково — 8% прибавки к зарплате в конце года, а также групповые бонусы за хорошие результаты работы плюс участие в опционной программе.

Посчитать заслуги

По мнению Самуэля Калберта, профессора менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и соавтора книги «Избавьтесь от процедуры оценки» (Get Rid of the Performance Review), традиционная система оценки персонала часто пугает работников, поскольку они боятся признать свои слабости.

Тем не менее, если вы решили избавиться от традиционной системы оценки персонала, найдите, чем ее заменить, настаивают эксперты. В компании обязательно должен быть механизм, который позволяет работнику узнать, что думает о его работе начальство. Если такового нет, то часть работников обязательно начнет работать хуже. А другие, наоборот, будут обижены тем, что никто не оценил их заслуги.

Еще один подводный камень — сложные личные отношения руководителей и подчиненных, которые могут возникнуть после бесед тет-а-тет о производительности труда. Надо, чтобы и работники, и руководители ответственно относились к подобным обсуждениям и не давали волю эмоциям.

И наконец, если процесс оценки персонала не прописан в официальных документах, то как тогда уволить неугодного работника? Этим вопросом задаются многие работодатели.

Например, в финансовой компании University of Wisconsin Credit Union эксперимент с отменой системы оценки персонала закончился полным провалом. Фирма отказалась от процедуры оценки еще в 1990-х гг., но не заменила ее другой внятной системой аттестации персонала. «Но в какой-то момент образовалась полная пустота. Мы не знали, как дальше работать», — констатирует Ли Виерсма, директор по персоналу компании с 2000 г.

В итоге University of Wisconsin Credit Union ввела новую процедуру оценки результатов работы, которая проводится два раза в год и напрямую связана с повышением оплаты и продвижением по службе. Персонал проверяют на соответствие требованиям, прописанным в должностных инструкциях, которые, в свою очередь, постоянно обновляются, чтобы соответствовать требованиям сегодняшнего дня.

Неформально — лучше

Однако есть компании, которые извлекли реальную пользу из отмены традиционной системы оценки персонала. В еще не опубликованном исследовании трех ученых — Вики Шервин, Жана-Франсуа Коже и Рэнделла Кирнера — представлены результаты изучения 17 фирм, отказавшихся от традиционной системы оценки персонала. Во всех этих организациях снизилась текучесть кадров, улучшилась рабочая атмосфера и укрепились связи между линейными руководителями и подчиненными.

Когда «оценка работы не связана с дальнейшей судьбой работника и его карьерой, любой будет более открыто говорить о своих недочетах и планах на будущее. Такая беседа по-настоящему результативна», говорит Коже из Калифорнийского политехнического государственного университета.

Компания по производству гибкой упаковочной пленки Glenroy в Меномони-Фоллз (штат Висконсин), где работает 178 человек, еще 20 лет назад отказалась от формализованной системы оценки персонала. «Никому не нравилось получать оценки. И никому не нравилось их ставить. Мы посмотрели друг на друга и задались вопросом: «А зачем мы вообще это делаем?» — рассказывает Ненси Сиджер, директор по управлению человеческими ресурсами компании.

Рич Басс, президент Glenroy, признает, что неформальная система оценки возлагает большую ответственность на работников. Они должны уметь оценивать чужую работу и давать дельные советы. Чтобы облегчить эту задачу сотрудникам, компания специально ввела тренинг, во время которого они учатся оценивать вклад других в общее дело и адекватно реагировать на отклики коллег о собственной работе. Компания пригласила извне консультанта, который определяет размеры зарплаты сотрудника в зависимости от его профессионализма и выслуги лет. Что до продвижения по карьерной лестнице, то повышают только тех, о ком хорошо отзываются все его коллеги и высшее руководство.

WSJ, 19.12. 2011, Мария Подцероб