Европейская звезда выходит на мировую орбиту. То, что сделал Дени Эннекен с McDonald's в Европе, уже принесло ему славу одного из самых талантливых маркетологов современности. Назначив его президентом Accor, акционеры одной из крупнейших гостиничных сетей в мире надеются, что такого же успеха Эннекен добьется и с их компанией — но уже в глобальном масштабе.

Вся предыдущая карьера Эннекена — дипломированного экономиста и специалиста по гражданскому и коммерческому праву — прошла в McDonald's, где он вырос от стажера до руководителя европейского подразделения компании и члена совета директоров глобальной McDonald's. Эннекен прославился в 2002 г., будучи директором французской McDonald's: тогда он инициировал рекламную кампанию в глянцевых журналах с призывом к родителям… не водить детей в McDonald's чаще чем раз в неделю. (Но до этого Эннекен заказал исследование, которое показало, что французские дети ходят в McDonald's в среднем раз в месяц.) После этого харизматичный француз получил повышение.

Под руководством Эннекена европейский бизнес стал приносить McDonald's 40% прибыли всей компании — при том что на Европу приходилось только 20% глобального оборота. McDonald's предлагала Эннекену очередное повышение и работу в головном офисе компании в Чикаго — парижанин, посоветовавшись с женой и тремя детьми, решил остаться в родном городе. Бернар Арно призывал Эннекена присоединиться к своей империи LVMH — Эннекен отказал и ему. А вот приглашение Accor принял (Эннекен уже был независимым директором этой гостиничной сети с марта 2009 г. ). И это не был выбор легкого пути: последние годы Accor лихорадило, Эннекен стал третьим руководителем компании за последние пять лет, и каждый предлагал собственный путь развития Accor. Эннекен, человек, «повернутый на брендах», как он сам себя характеризует, предложил проанализировать портфель брендов компании и сфокусироваться на главных.

Около половины своего дохода Accor (работающая во всех секторах гостиничного рынка — от массового до люксового) получает от отелей экономкласса, в первую очередь ibis. В стратегии Эннекена этому бренду отведено еще большее значение: в дополнение к классическим ibis (более 900 отелей) появятся отели ibis Styles (в них будут переформатированы 138 трехзвездочных отелей All Seasons) и ibis Budget (ими станут 518 двухзвездочных отелей Etap Hotel/Formule 1). На ребрендинг, который должен начаться с 2013 г., Accor потратит 150 млн евро.

И одним ребрендингом дело не ограничится. Эннекен поставил задачу ускорить открытие новых гостиниц и постепенно избавляться от владения зданиями отелей (в том, что управлять гостиницами и владеть недвижимостью — это разный бизнес, отельеров по всему миру убедил кризис 2008 г.). В этом году Accor должна открыть 35 000 новых номеров. В России группа также планирует активное расширение. К 2015 г. в стране должны появиться 32 новых отеля под брендами Accor (по этому показателю консалтинговая компания HVS ставит Accor на первое место, на втором — Rezidor, 26 новых отелей, на третьем — Hilton, 15).

О том, как Accor будет развиваться в России и в мире, Дени Эннекен рассказал «Ведомостям». В разговоре также принял участие Алексис Деларофф, генеральный директор «Аккор Россия-СНГ».

— Вы возглавили Accor 10 месяцев назад. Что изменилось в компании с вашим приходом?

— Я был членом совета директоров Accor 18 месяцев, перед тем как стать президентом и гендиректором. Стратегия в целом была принята до того, как я занял эти посты, но было много сфер, в которых требовалось развиваться быстрее по мере того, как мы избавляемся от недвижимости и реализуем модель asset light (хотя для себя мы используем выражение asset right).

Бренды начинают играть более важную роль. Мы определились с ролью бренда Accor — это маркетинговый двигатель и инструмент дистрибуции. Потом работа по направлению, которое я называю «придумывание отеля», т. е. возобновление инноваций. Инновации долгое время были частью ДНК Accor, но с течением времени внедрение их замедлилось. Думаю, что компании иногда сталкиваются с этим, когда приходится умерять инновации, чтобы распространить и внедрить повсеместно уже взятые на вооружение. А мы распространили наши инновации достаточно широко: сейчас мы управляем самостоятельно 400 000 номеров из 500 000 под брендами Accor (остальные — по франшизе).

Но параллельно меняются и ожидания клиентов, их сегментация, то, для чего они используют отели, как они тратят деньги, — сегодня это довольно сильно отличается от того, что было 20 лет назад. Мы сейчас анализируем эти перемены, чтобы понимать, в каком направлении развивать наши бренды и продукты.

Accor теперь на 100% сосредоточена на нашем отельном бизнесе. Но мы занимаемся не только управлением отелями — мы до сих пор владеем большим числом наших отелей (в основном в экономсегменте), а также занимаемся франчайзингом. В этом году мы откроем 35 000 номеров, наши амбиции — побить этот показатель в следующем году и открывать по 40 000 номеров в год.

— Вы заявили, что ibis должен стать мегабрендом, как Big Mac. Сколько лет вам на это понадобится?

— А это уже так. Уровня совершенства, продуманности всех мелочей, который имеет ibis, нет больше ни у кого. Если вы посмотрите в мировом масштабе, какие еще отельные сети могут с нами сравниться в экономсегменте, — вы никого там не увидите, кроме нас. Когда я только пришел в Accor и начал путешествовать, я приехал в Китай. Я встречался с местными операторами, спрашивал, как они развиваются, и, когда они говорили об экономотеле, они всегда приводили в пример ibis, нашу модель. Хотя в Китае было очень немного настоящих — наших ibis. То есть ibis для профессионалов отельного дела — эталон.

В Европе мы присутствуем долгое время, с середины 1960-х. Но, глядя на другие части мира, мы задали себе вопрос: как мы можем расти быстрее, как мы можем получить преимущество, предлагая более гибкие услуги? (В современном мире продукты должны быть гибкими.) Надо думать больше местными категориями и адаптировать свои продукты. Через ibis мы будем предлагать более гибкие продукты, будет три категории отелей: классический ibis, ibis Styles и ibis Budget. У всех у них одна ДНК, у них есть самое главное для экономсегмента — безопасность и совершенство. Соединяя эти качества в одном мегабренде, в каждом из ibis мы можем модернизировать наши предложения для клиентов и лучше отвечать тому, что они ищут.

— Вы начали перепозиционирование брендов Accor с массового сегмента. Но позже дойдете и до ваших топ-отелей?

— 50% наших доходов приходит из экономсегмента. Пройдемся по другим сегментам. Novotel — это современный бизнес-отель, он движется в сторону верхнего среднего ценового сегмента. Mercure — это бренд, который удовлетворяет более разнообразным требованиям: это как коробка шоколада в «Форрест Гампе» — всегда хороший, но никогда не знаешь, каким именно он будет. Еще есть Pullmann — это большие MICE-отели (бизнес которых завязан на проведении конференций и совещаний), в основном развивается в Азии, где у нас сильный рост. И у нас есть Sofitel — мы его перепозиционировали очень успешно. До того как я пришел, у нас было 250 таких отелей, а стало 120, потому что мы хотим, чтобы Sofitel стал по-настоящему эксклюзивным, настоящей жемчужиной сегмента люкс. Тогда Sofitel слишком расширился и появилось замешательство — это отель люксовый или нет, роскошный он или при аэропорте. Мы подчистили все. Работа сделана.

Но плохая новость в том, что, как только работа закончена, надо начинать все заново. Очевидно, мы будем продолжать. Инновация — это не то, что вы делаете всего лишь раз, а потом закрываете дверь и забываете на 10 лет.

— Как дело Доминика Стросс-Кана, останавливавшегося в нью-йоркском отеле Sofitel, сказалось на имидже этого бренда и всей вашей группы?

— Этот вопрос закрыт для меня. Я бы сказал, это необязательная реклама для бренда.

— И как эта реклама сказалась на продажах? Наблюдали ли вы снижение объема бронирований номеров в Sofitel после истории с арестом Стросс-Кана или, может быть, рост бронирований?

— Нет. Безусловно, узнаваемость бренда Sofitel повысилась (а в США у нас только девять отелей Sofitel, и они не могли похвастаться очень большой узнаваемостью), но это не тот путь повышения узнаваемости, который я выбираю.

— У Accor уникальный набор брендов: от отелей экономсегмента до люксовых. Но может ли компания быть по-настоящему эффективна, работая во всех секторах? В других сферах потребительского рынка примеры, скорее, отрицательные: McDonald's работает только в сегменте фастфуда и не идет в высокую кухню, а Alain Ducasse Entreprise, наоборот, занимается только ресторанами haute cuisine, BMW попыталась работать в масс-маркете, но в конечном счете продала Rover, потеряв на этом $1 млрд…

— У BMW тоже есть разнообразие: машины стоят от 25 000 до 250 000 евро. Отельный бизнес отличается от других, в нем есть жесткая сегментация. Некоторые отельные операторы не работают во всех четырех сегментах, как мы, и для нас это возможность развиваться, быть более эффективными; здесь нет противоречия, пока вы сохраняете ясное понимание, что представляет собой каждый из ваших брендов. Вот поэтому мы провели анализ каждого из наших брендов: чего мы от них хотим и прибыльна ли эта бизнес-модель? По прошествии 18 месяцев в совете директоров и 10 месяцев как его глава я могу сказать: да, они все такие. Все они занимают правильное место, они все прибыльные, и каждый из них имеет основания для роста. А мы можем предлагать нашим инвесторам широкую палитру возможностей. В понедельник мы посетили комплекс на улице Бахрушина в Москве, в котором будет представлено три наших бренда: ibis, Mercure и резиденции Adagio. Объединяя три концепции в одном здании, мы можем сделать их более эффективными, в частности в работе бэк-офиса, менеджмента, построить его быстрее. И для инвесторов это очень интересное предложение: им интереснее так, чем следовать за тремя разными операторами, пытаясь понять, как каждый из них ведет дела.

— В 2008 г. тогдашний президент Accor Жиль Пелиссон рассказывал нашей газете, что к 2012 г. у группы должно быть 20 отелей в России. Но сегодня у Accor всего 10 отелей. Что помешало?

Алексис Деларофф: В 2008 г. мы жили совершенно в другом мире по сравнению с тем, в котором живем сейчас. Планы, которые мы обнародовали тогда, были абсолютно реалистичными. Открытие части из тех отелей, что были тогда в работе, было перенесено, и сегодня мы объявляем, что эти отели откроются через два или три года. А тогда девелопмент просто встал: финансирования не было. И тем не менее в 2008 г. у нас было 4 отеля, а сегодня — 12 [включая ibis в Киеве и Sofitel в Ашхабаде], т. е. за три кризисных года мы все-таки утроили число отелей в СНГ. Мы хотим сохранить эти темпы роста на ближайшие годы, а с 2013-2014 гг. они должны стать еще быстрее, поскольку на создание отеля требуется около пяти лет и начнут открываться те, что были заморожены в кризис.

— По подсчетам HVS, до 2015 г. в России будут открыты 142 отеля международных сетей. Почему гостиничные операторы, и Accor в частности, столь оптимистичны в отношении нашей страны?

Д. Э.: Потому что рынок — здесь. В России по-прежнему огромный дефицит предложения (хотя ситуация может меняться от города к городу). Россию ждут масштабные спортивные соревнования. Но дело не только в них. Будут расти конференционный бизнес, число деловых поездок, туризм… Отели экономкласса апеллируют в первую очередь к местным путешественникам, а не международным. И тот факт, что средний класс в России растет очень быстро, наполняет нас уверенностью в том, что в будущем мы будем расти быстрее, чем в прошлом. У нас очень сильная местная команда, наши инвесторы отлично понимают бизнес-модель Accor… Сочетание всех этих факторов заставляет нас верить, что пришло время ускорить наше развитие.

А. Д.: Думаю, еще один фактор для оптимизма — решение московской мэрии разрешать строительство внутри Третьего транспортного кольца только новых отелей, но не бизнес-центров, жилых и торговых комплексов. А будущие Олимпийские игры, Универсиада, чемпионат мира по футболу и, возможно, чемпионат мира по регби однозначно свидетельствуют, что потребность в новых отелях будет расти. И люди начинают путешествовать по России не только для удовольствия, но и с деловыми целями. Российские компании становятся больше и сильнее, и они начинают отправлять людей в регионы. Им нужно где-то останавливаться, а «советские» отели им уже не очень подходят. И мы строим отели ibis именно для этой категории путешественников.