Еще несколько лет назад «Стройтрансгаз» был крупнейшим по выручке нефтегазовым подрядчиком страны. Компания была любимцем «Газпрома» и жила на широкую ногу: щедрые бонусы, роскошный офис, собственный дом приемов в Подмосковье и даже несколько яхт. Но как только «Газпром» продал свою долю в «Стройтрансгазе», компания оказалась в убытках, из которых не могла выбраться несколько лет. 2011 год оказался для «Стройтрансгаза» переломным: впервые с 2007 г. компания начала работать в плюс. Залог успеха — в древнем библейском принципе «Кто не работает, тот не ест», считает руководитель подрядчика Сергей Макаров.

Никаких тайн

— А как вы познакомились с основным акционером «Стройтрансгаза» — Геннадием Тимченко?

— Познакомились, когда устраивался на работу. На операционном уровне мы более плотно взаимодействуем с нашим миноритарным акционером — Газпромбанком, который тратит много сил и энергии, чтобы помогать в нашей ежедневной работе. Геннадий Николаевич обозначает основные задачи и оценивает работу коллектива.

— С ним комфортно работать?

— Да. В процесс он вмешивается исключительно редко — только когда это действительно необходимо.

— Такой «знаменитый» акционер — это плюс для компании?

— Плюс для компании — это прежде всего люди, которые связывают с ней свое будущее, умеют и хотят работать. Если будет выстроена нормальная система конкуренции, когда в отрасли будут четкие и ясные правила игры, тогда все перестанут говорить и писать про «знаменитых» акционеров и административные ресурсы.

— В начале года правительство поручило госкомпаниям отчитаться о доходах руководителей и предоставить всю информацию по своим контрагентам, включая бенефициаров. Как вы оцениваете эту инициативу в целом? В нынешнем виде эти меры способны победить коррупцию?

— Оцениваю положительно. «Стройтрансгаз» и сам идет по такому пути. Все наши поставщики проходят предквалификационный отбор, в рамках которого мы также запрашиваем у них информацию о конечных бенефициарах. Победа над коррупцией — это сложный, долгий системный процесс. Главное не останавливаться, надо создать систему, при которой будет невозможно, невыгодно или страшно быть коррупционером. Для этого надо минимизировать так называемый человеческий фактор, проанализировав, изменив или отменив наиболее подверженные коррупции бизнес-процессы. А там, где это не получается, работник должен быть правильно мотивирован и понимать неизбежность наказания.

— Как оцениваете уровень коррупции в госкомпаниях — где хуже всего?

— Конечно, я с термометром по палатам не ходил, но средняя температура по больнице высокая! (Смеется.) Если серьезно, когда я пришел на работу в «Стройтрансгаз», то получил строгий наказ от контролирующего акционера — довести до сознания каждого работника недопустимость каких-либо контактов, имеющих коррупционную подоплеку, с государственными и частными компаниями. На рынке также общеизвестно, что мы взяток не берем и не даем. К нам никто с подобными запросами не обращается, поэтому нам трудно оценить коррумпированность тех или иных организаций.

Приходилось быть жесткими

— Вы пришли в «Стройтрансгаз» 1,5 года назад, компания досталась вам не в лучшей форме: она была в кризисе, работала в убыток. Какие цели вы тогда перед собой ставили?

— Ситуация действительно была не из легких, и на первом этапе мне пришлось несладко. Ведь я не профессионал в строительном бизнесе, и самому многому пришлось учиться. Одним из первых шагов было формирование команды топ-менеджеров, которые смогли бы реализовать те задачи, которые перед нами ставились: вывести компанию из кризисного состояния и создать условия для развития бизнеса. У «Стройтрансгаза» традиционно сильные кадры в нефтегазовом секторе, мы их дополнили специалистами энергетического строительства, профессионалами в области финансов, корпоративного управления. Поначалу пришлось применять антикризисную систему ручного управления: многие ключевые функции были централизованы, создана четкая система контроля за финансовыми операциями, упорядочена система закупок. Большая работа проведена с нашими кредиторами и дебиторами. Что не получалось решать миром, решалось в судах. За это время провели почти 1500 судебных заседаний. Выиграли более 70%. Иногда приходилось быть жесткими: было возбуждено 22 уголовных дела по фактам взяточничества и коррупции.

— Ваш предшественник Александр Рязанов в своей программе по оздоровлению «Стройтрансгаза» делал ставку на оптимизацию затрат: сокращение штата, урезание зарплат, распродажу, как он говорил, «всех атрибутов и отзвуков той хорошей жизни, которая была у «Стройтрансгаза». Вы продолжили эту антикризисную линию?

— Продажа яхт, самолетов и других отголосков красивой жизни завершилась при г-не Рязанове. В строительной отрасли основной капитал — это люди. Поэтому главная задача — сохранить лучших сотрудников. Параллельно со структурными преобразованиями в компании разрабатывается система мотивации и нормирования численности персонала. Мотивация персонала — это не всегда деньги. Лучший мотивационный принцип — когда человек видит, что он работает в прогрессирующей компании и развивается вместе с ней. Иногда, меняя условия работы человека, создавая для него более интересную или творческую среду, можно мотивировать работника гораздо эффективнее.

Курс на диверсификацию

— Когда вы пришли в «Стройтрансгаз», собственник обрисовал, какой бы он хотел видеть компанию?

— Нам были поставлены стратегические задачи. Тактические пути их решения определяли мы как менеджеры. Одна из важнейших задач — диверсификация бизнеса. Сегодня «Стройтрансгаз» активно участвует в энергетическом и сетевом строительстве, выходит на рынок строительства автомобильных и железных дорог. В целом за прошедший период мы стабилизировали финансово-экономическое состояние компании и вывели ее на траекторию позитивного развития. Девять месяцев прошлого года «Стройтрансгаз» закончил с прибылью. Уверен, что и по итогам года мы покажем прибыль. Приходит в голову фраза из старых учебников по истории партии, что «победа полная, но не окончательная». Много еще предстоит сделать. Сегодня, фактически пройдя этап антикризисного управления, мы приступаем к реализации планов по дальнейшему развитию бизнеса, прорабатываем вопрос эффективной децентрализации системы управления. Мы завершаем обсуждение с акционерами стратегии и надеемся принять ее в ближайшее время.

— На чем будет сделан основной акцент в стратегии?

— В плане диверсификации — на энергетическое и инфраструктурное строительство. По данным Минэнерго, только в модернизацию электросетевого комплекса в ближайшие 10 лет будет вложено порядка 3,7 трлн руб. А на развитие транспортной инфраструктуры до 2019 г. заявлены инвестиции около 13 трлн руб. Мы будем стремиться наращивать наше присутствие в этих сегментах. Продолжим развиваться на традиционных для «Стройтрансгаза» рынках — это Европа, Африка, Ближний Восток.

— На зарубежных рынках ваши проекты не всегда идут гладко. Недавно вы говорили, что строительство газоперерабатывающего завода в Сирии затянется…

— Там ситуация очень непростая. Мы находимся в эпицентре событий, наш офис в г. Хомсе был обстрелян. Но бросать на полпути проекты, которые мы реализуем, мне кажется, не совсем по-партнерски. Поэтому мы остались на стройплощадке и делаем все, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников в Сирии. Часть из них переехали в Дамаск, оставшиеся работают на объекте, который очень хорошо охраняется. Ввиду этих новых условий мы договорились о продлении строительства до начала 2013 г., а также о дополнительной финансовой компенсации. В совокупности ее размер — 85 млн евро, из которых 55 млн евро будет выплачено после завершения проекта, когда начнется реализация продукции предприятия.

Путь в Европу

— Смотрите на новые активы за рубежом?

— Конечно, смотрим. Сейчас ведем переговоры с целым рядом компаний, но пока преждевременно говорить о результатах. Нас интересуют передовые технологии. А они развиты в Европе. Тем более что нас там хорошо знают. В Европе мы реализуем проекты в Финляндии и Греции. В Чехии в прошлом году приступили к строительству газопровода Gazelle. Это часть проекта Nord Stream, поэтому это важный инфраструктурный объект для всей Европы. Сейчас приступаем к реализации второй части этого проекта — строительству линейной части газопровода. Параллельно смотрим на развитие событий по «Южному потоку». Также ведем переговоры об участии в проекте реконструкции газотранспортной системы Республики Македонии.

— А в России «Стройтрансгаз» уже наметил для себя объекты для консолидации? Были слухи, что с «Эфеском» возможно слияние…

— С «Эфеском» мы очень плотно работаем как партнеры в электросетевом строительстве. Мы ориентируемся прежде всего на партнерские отношения, выступаем за слияния без поглощений. (Смеется.) Недавно прошло слияние с «Сетьстройсервисом» — одной из наиболее профессиональных компаний на рынке сетевого строительства. Сейчас смотрим на другие компании в иных секторах строительной индустрии. Хороший пример — АРКС. Это одна из лучших компаний на московском рынке инфраструктурного строительства. Рассчитываем получить мощный синергетический эффект от слияния: для нас это выход на рынок инфраструктурного строительства, для них — диверсификация своей деятельности в другие регионы страны.

— Во сколько вам обошелся контрольный пакет АРКС?

— Первая часть сделки по приобретению блокирующего пакета АРКС закрыта в конце прошлого года. Следующий этап будет реализован в течение трехлетнего периода с определенными условиями, которые должны произойти в будущем. На данном этапе еще очень рано говорить о конечной цене. Сделка сложная, отлагательная, на каждом этапе она будет подвергаться рыночной оценке. Российское законодательство не дает возможности для заключения подобных сделок, поэтому нам приходится оформлять все по нормам британского права.

— Поговаривают, что вы с «СК Мост» ведете переговоры?

— Да, это правда. До конца января мы планируем заключить с ними сделку по приобретению блокирующего пакета. Партнерство с ОАО «СК Мост», группой компаний, имеющей уникальные компетенции в области строительства автомобильных и железных дорог, аэродромов, подземных, гидротехнических сооружений и других объектов инфраструктуры, — это еще один пример наших шагов по диверсификации бизнеса.

Откуда эти слухи?!

— А петербургские компании «Стройтрансгаз» не привлекают? Не планируете там слияний?

— Пока нет. Хотя рынок Петербурга очень интересный. Наравне с Москвой это крупный строительный заказчик. Мы уже имеем определенный опыт там — сейчас заканчиваем строительство Юго-Западной ТЭЦ. Это знаковый объект.

— Скандальный.

— Поскольку знаковый, потому и скандальный. (Смеется.) Также планируем выходить на тендер по проекту реконструкции Северной водопроводной станции Санкт-Петербурга. Один из наших акционеров — Газпромбанк был в консорциуме, который выиграл право строительства центрального участка Западного скоростного диаметра. Мы очень серьезно готовились к этой работе и уверены, что наши услуги будут востребованы.

— Власти Петербурга не всегда довольны работой «Стройтрансгаза». Были нарекания по поводу реализации проекта Юго-Западной ТЭЦ…

— Откуда эти слухи?! Расскажу сначала: проект Юго-Западной ТЭЦ — это уникальный по техническим решениям проект с драматичной историей. Строительство станции началось еще в 2008 г. Ее первоначальный инвестор — корпорация «Синтез», которая приостановила строительство на 1,5 года. Все это время практически вся стройка держалась на плечах «Стройтрансгаза». Мы фактически оплачивали строительство за собственный счет и сохраняли объект в «живом» состоянии. До тех пор, пока станция не была передана мэрии Санкт-Петербурга, которая стала отвечать за эту стройку. Дальнейшее строительство велось под контролем и в полном взаимодействии с мэрией города. В августе 2011 г. этот объект посещал председатель правительства в сопровождении губернатора Санкт-Петербурга. Они высоко оценили техническое оснащение станции и качество строительных работ. Поэтому мне непонятно, откуда берется вся эта негативная информация.

— То есть недавние слухи о смене генподрядчика по проекту тоже не соответствуют действительности?

— Мы фактически закончили проект. В ноябре прошлого года было проведено комплексное опробование всего оборудования. С начала 2011 г. станция уже дает тепло городу. В прошедшем декабре мы подготовили всю необходимую документацию для окончательной сдачи в эксплуатацию. Изначально у нас был заключен контракт только на первую очередь ТЭЦ. Будет ли вторая очередь — решать мэрии Санкт-Петербурга. Конечно, мы бы хотели, чтобы она была, и будем претендовать на участие.

— По поводу знаковых и скандальных проектов — с «Транснефтью» больше нет недопониманий?

— Это яркий пример того, как нормальные рабочие моменты, попадая в прессу, приобретают налет сенсационности. Потому что, в принципе, конфликта с «Транснефтью» как такового не было. У нас нормальные рабочие отношения. Сейчас мы заканчиваем нашу часть ВСТО, все в соответствии с планом. Если и бывали нарекания, то они устранялись в рабочем порядке. Планируем продолжить сотрудничество. Мы дорожим нашими клиентами. Залог успеха любой сервисной компании — «клиент всегда прав». Если возникает какое-то недопонимание, мы решаем все в рабочем порядке с максимальным расположением к заказчику.

— Еще 1,5 года назад вы говорили, что «Стройтрансгаз» нашел кому продать долю в «Петромире». Но сделка до сих пор не состоялась. Почему? Передумали продавать?

— Сделка была практически на выходе, но потом внезапно разрушилась. Такое тоже бывает.

— А новые покупатели нашлись?

— «Петромир», как и другие наши непрофильные активы, включен в программу реализации таких объектов, которая согласована с акционерами. Мы надеемся, что в ближайшее время вопрос решится.

— Во сколько вы его оцениваете?

— Наша доля стоит около $200 млн. За это и будем продавать.

— Переговоры с кем-то ведутся?

— Переговоров на этот счет ведется много. Но о результатах говорить рано.

— Сколько выручили за продажу непрофилей?

— Порядка 14 млрд руб. Сейчас у нас идет неплохая работа по ликвидации непрофилей. Мы продали здания, торговый комплекс в Сочи, завершаем сделку по реструктуризации алжирского проекта и реализации еще одного достаточно крупного актива — «Уралнефтегазпрома». До конца квартала надеемся эту сделку закрыть. Реализация этой программы даст нам возможность сократить уровень нашего долга.

— Что имеется в виду под реструктуризацией алжирского проекта?

— Мы давно ведем работу по реализации доли «Стройтрансгаза» в совместном предприятии с «Роснефтью» и алжирской компанией «Сонатрак», которое было создано для разведки и разработки месторождений углеводородов в Алжире на участке «блок 245 — юг». Однако до тех пор, пока не получено согласие алжирской стороны, мы не можем продать свою долю. Чтобы не затягивать сделку, мы выделили этот актив на отдельную подконтрольную нам проектную компанию, которая, получив проектное финансирование, возместила нам наши вложения в СП (порядка 6 млрд руб.).

— Каков график погашения долгов?

— В следующем году гасим бонды на 5 млрд руб. Основное погашение кредитов будет в 2013 г. То есть у нас очень комфортный график. Никаких просроченных обязательств у нас нет, но сама сумма кредитов достаточно крупная. Наш план — сократить эту цифру до средних по отрасли нормативов: где-то 30% от выручки.

Долой сметы

— Насколько сформирован российский строительный рынок?

— Мне кажется, у нас все только начинается. Но прежде чем говорить о формировании цивилизованного строительного рынка в нашей стране, мы должны до конца сформулировать четкие и ясные правила игры, устранить проблемы, которые накопились за последние годы. В других странах работаем с твердой контрактной ценой. В России же основа основ — это сметная стоимость. За рубежом конкуренция идет за цену. Когда тендер выигран, с тобой рассчитываются по мере выполнения работ. Никто не просит представить смету на какие-то закупки, ты не должен отчитываться, что купил, как ты это сделал и т. д. У тебя есть твердая цена, и никто уже дальше не разбирается. Это стимулирует конкуренцию среди подрядчиков за инженерные и технологические решения. А у нас все решает смета. И до самого конца строительства не известно, сколько в конечном итоге будет стоить проект. Для заказчика важны прогнозируемая стоимость проекта и возможность сокращения издержек. Думаю, чиновникам надо не изобретать велосипед, а посмотреть на сложившиеся международные правила ведения строительного бизнеса и начать эти правила у себя применять. Необходимо глобально интегрироваться в мировую строительную индустрию.

— Что еще этому мешает?

— Большое значение имеют полноценное техническое регулирование и регламентация отрасли, которая сейчас, к сожалению, несовместима с международными стандартами. Из-за этого наши инженерные компании сегодня не могут работать за рубежом, нам приходится пользоваться услугами иностранного инжиниринга. Не менее важны интеграция и консолидация российских строительных компаний.

— Чем крупнее игрок, тем лучше?

— Конечно! Потому что тогда он сможет смело браться за крупные проекты и давать финансовые гарантии на те объекты, которые он собирается строить.