Как обеспечить успешное слияние банков

Объединение банков и их информационных систем часто требует больше времени, чем изначально предполагалось. Но в мировой практике можно найти примеры, когда ненужных потерь удается избежать.

«Покажите мне успешное слияние банков, и я покажу вам еще 20, которые оказались неудачными», – так агентство Bloomberg процитировало слова Марка Уильямса, преподавателя Бостонского университета и бывшего сотрудника Федеральной резервной системы США. Если в этой фразе и есть преувеличение, то не слишком сильное: для объединения двух или нескольких банков важны не только точный расчет, своевременные решения и оперативные действия, но и благоприятная конъюнктура рынка.

Слияние финансовых организаций можно считать успешным, если по итогам интеграции объединенная компания стоит больше своих составных частей, то есть, другими словами, если сделка приводит к созданию, а не к разрушению стоимости. Но, как показывает практика, итоговый результат во многом зависит от того, насколько гладко проходит интеграция информационных систем.

Неупорядоченные среды

В крупных финансовых организациях информационная система зачастую представляет собой неповоротливую, избыточную, разнородную среду, в которой регулярно возникают новые приложения и процессы для удовлетворения меняющихся запросов бизнес-подразделений. Объединение двух таких систем представляет собой весьма нетривиальную задачу.

Неудивительно, что для ее решения требуется значительное время, в лучшем случае – два года. Однако сложности этим не ограничиваются: рабочая группа, занимающаяся реализацией подобного проекта, может не уложиться даже в такие сроки, технологии за это время могут совершить резкий скачок вперед, а конкурентная среда – измениться до неузнаваемости.

Как показывает статистика, примерно 65% проектов по объединению банковских информационных систем в мире реализуется со значительным (более чем на три месяца) отставанием от графика. Во многих случаях завершить интеграцию до конца даже за эти сроки так и не удается. Можно воспользоваться простым эмпирическим правилом: если за два года объединенный банк интегрировал менее 80% систем, структур и процессов в сфере ИТ, это должно стать серьезным поводом для беспокойства. Значит, с высокой степенью вероятности, синергетический эффект не получен, а использование разрозненных решений отвлекает ресурсы и снижает стоимость компании.

Лучшее – враг хорошего

Лучший из известных нам способов избежать серьезных проблем в процессе интеграции – взять за основу ИТ-архитектуру одного из банков и точечно ее усовершенствовать. В этом случае команде обычно удается контролировать и уровень сложности, и соблюдение сроков.

Попытка комбинировать лучшие качества двух ИТ-архитектур, напротив, обычно не дает хороших результатов. Если из двух несовершенных систем пытаются сделать одну совершенную, то это, как правило, приводит к неконтролируемому росту финансовых и временных затрат.

Казалось бы, при любой сделке, а особенно крупной, своеобразной ценой увеличения масштаба бизнеса становятся временные потери, измеряемые месяцами, а иногда и годами, которые способны отбросить компанию назад хотя бы в плане технологического развития.

Изучение и замена

Такой риск, несомненно, нужно учитывать, но в мировой практике можно найти примеры, когда слаженная работа команды, ответственной за интеграцию, приводила не к привычной картине («шаг вперед, два шага назад»), а к устойчивому развитию на протяжении десятилетий.

Одной из главных причин стабильного роста банка Santander на протяжении как минимум четверти века можно назвать деятельность его рабочей группы, отвечающей за слияния, поглощения и интеграцию. Численность этой группы в Santander больше, чем в сопоставимых финансовых корпорациях, а многие из ее навыков и знаний можно назвать уникальными.

Первая задача, которую решает Santander после приобретения банка в том или ином регионе, связана с подготовкой замены информационной системы. Во всех отделениях Santander используется общая ИТ-платформа, разработкой и поддержкой которой занимаются два крупных региональных центра в Мадриде и Чили.

При этом полезный управленческий опыт приобретаемого банка в Santander стараются не терять: в организационной структуре предусмотрено специальное подразделение, занимающееся кодификацией и дальнейшим распространением передового опыта управления в сфере ИТ.

Последовательное применение этой формулы привело к тому, что за относительно небольшой срок с 1985 по 2010 г. число клиентов Santander увеличилось в 87 раз, чистая прибыль – в 62 раза, капитализация – в 28 раз. Банк, когда-то занимавший место в конце третьей сотни мировых финансовых организаций, в 2010 г. оказался восьмым в мире по показателям прибыли.

Мнения экспертов банков, инвестиционных и финансовых компаний, представленные в этой рубрике, могут не совпадать с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов