Бюджетирование в банках становится непрерывным процессом

В быстро меняющихся рыночных реалиях планировать на год и более вперед – непозволительная роскошь
Сергей Савицкий, младший партнер МcKinsey & Company

Банковский рынок становится все более динамичным. Традиционные игроки испытывают нарастающее давление со стороны многочисленных стартапов и финансово-технологических компаний. Новые технологии обесценивают дорогостоящие проекты и многолетние стратегии развития, которые в современных условиях становятся анахронизмом. Банки стремятся повысить гибкость, пересматривая наиболее консервативные банковские процессы, такие как бюджетирование и бизнес-планирование. В новых условиях работать над бюджетом в течение нескольких месяцев и планировать на год и более вперед – непозволительная роскошь.

Конец главы

В начале 2014 г. многие банки боролись со стоимостью фондирования. Смещение акцента на краткосрочные депозиты с меньшей процентной ставкой казалось эффективным способом снизить стоимость привлекаемых средств. Бюджеты 2014 г. содержали агрессивные цели по росту короткого депозитного портфеля, руководители были сфокусированы на их достижении. Но наступивший кризис спровоцировал значительный отток депозитных средств, и в условиях нехватки ликвидности банки были готовы платить за обеспечение большей предсказуемости. Приоритеты сменились, и главной задачей стал рост долгосрочного депозитного портфеля. Но смена бюджетных целей – долгий процесс, поэтому руководители по-прежнему были мотивированы на привлечение краткосрочных средств. Это лишь один из примеров, почему традиционный подход к бюджетированию устарел.

Вторая проблема традиционного бюджетирования – имманентный конфликт интересов менеджмента и акционеров при постановке целей. Бюджетирование – всегда война. Менеджеры занижают цели и прогнозы. Их кредо – минимальные целевые показатели при максимальном вознаграждении, а лозунг – требуй больше ресурсов, чем необходимо, тогда выделят столько, сколько нужно. Акционер, наоборот, старается подвигнуть менеджмент на выполнение наиболее амбициозных задач с меньшими ресурсами.

В этой войне сегодня не может быть победителей. Выиграют менеджеры – финансовый результат банка далек от оптимального. Выиграют акционеры – нереалистичные цели не достигнуты, а менеджеры демотивированы. В итоге энергия бизнеса, которая могла бы быть использована для создания стоимости, потрачена вхолостую.

Пора становиться гибче

В новых условиях банки обращаются к альтернативным подходам к бюджетированию. Один из самых интересных – гибкое бюджетирование.

Его отличительные характеристики – усиление детализации при планировании и целеполагании; разделение процессов прогнозирования, постановки целей и распределения ресурсов; использование стимулов, ориентированных на создание стоимости; применение относительных показателей для оценки эффективности; выделение ресурсов по необходимости, а также последующий содержательный контроль. Бюджетирование из долгого, но разового мероприятия превращается в постоянный процесс с высокой степенью адаптивности к меняющимся рыночным реалиям. Об эффективности подобного метода можно судить по опыту его внедрения шведским Handelsbank, который за короткое время из проблемного банка стал одним из ведущих финансовых институтов Скандинавии и Европы по доходности и темпам роста.

Практика относительности

Главное, что необходимо поменять при гибком подходе, – цели и способ их формирования. С абсолютных целей переключиться на относительные. Прибыльность банка может меняться, поэтому истинная его цель – не заработать заранее запланированную сумму, а быть лучше конкурентов в меняющихся экономических условиях. Например, целями высших руководителей может быть не достижение определенного объема портфеля и доходности, а обеспечение уровня рентабельности капитала (ROE), роста активов и снижения затрат относительно среднего среди конкурентов.

Целью региональных единиц, филиалов и отделений становится достижение доходности выше, а затрат – ниже, чем в среднем по банку. Целями линейного персонала – быть в среднем лучше по объему продаж, маржинальности, эффективности, чем другие сотрудники. Цели возникают по результатам деятельности: каждый регион, филиал, отделение или сотрудник должен двигаться вперед быстрее, чем коллеги.

Подобная постановка вопроса делает процесс планирования и постановки личных целей ненужным. При этом руководители и банковские специалисты, испытывая постоянное давление внутренней конкуренции, вынуждены совершенствоваться каждый день, исследуя и применяя лучшие рыночные практики по собственной, а не корпоративной инициативе.

Новый подход заставляет руководителей бороться за каждую единицу затрат. Поэтому, например, стоимость услуг внутренних служб банка определяется не нормативно, а в ходе жестких переговоров с сервисными службами, которые вынуждены под давлением аутсорсинга повышать качество и снижать цену.

Проектный уровень

Финансирование инвестиционных проектов претерпевает изменения. В условиях неопределенности и постоянно появляющихся инноваций проекты могут устареть еще до завершения их внедрения. Банки все больше обращаются к практикам венчурных капиталистов. Согласно этой модели инвестируется сначала пробная, небольшая часть средств и за короткое время создается не сам продукт, а его прототип, так называемый MVP (minimum viable product) – минимально жизнеспособный продукт. После тестирования оцениваются его перспективы: при положительной оценке клиентами и экспертами инвестиции продолжаются, при отрицательной проект закрывается во избежание дальнейших бессмысленных трат.

В условиях постоянного давления и необходимости двигаться быстро деньги должны быть доступны по мере необходимости. Банки внедряют регулярные и быстрые процессы рассмотрения инвестиций, не привязанные к годовому инвестиционному бюджету. Если проект удовлетворяет внутренним нормам доходности, средства выделяются по мере необходимости. Если банк ограничен в средствах для финансирования проектов, последние конкурируют между собой, и каждый месяц запускаются те, что обеспечивают более высокую норму доходности и более быстрый результат.

Последующий содержательный контроль

Чтобы гибкая система бюджетирования не превратилась в финансовый хаос, важны рамки и качественный последующий контроль. Руководители бизнес-подразделений могут тратить средства в рамках текущей операционной деятельности, однако на регулярной основе будут отчитываться о достигнутых результатах, а показатели их бюджетной эффективности будут сравниваться с аналогичными показателями коллег. Если траты не были обоснованы, это обязательно отразиться на оценке эффективности руководителей и повлечет за собой соответствующие последствия, вплоть до увольнения. Инициатива экспериментов поощряется, но вместе со свободой и гибкостью руководители ощущают высокий уровень ответственности за принимаемые решения и достигнутые результаты.

В подготовке текста участвовал Виталий Колаев, руководитель проектов McKinsey

Мнения экспертов банков, финансовых и инвестиционных компаний, представленные в этой рубрике, могут не совпадать с мнением редакции и не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов