Павел Черкашин: «Рынку нужна новая кровь»

В 2011 г. Павел Черкашин покинул комфортный пост директора департамента потребительских программных продуктов и онлайн-сервисов в российском офисе Microsoft, став бизнес-ангелом – инвестором, вкладывающим собственные деньги в проекты на самой ранней стадии развития. В том же году Российская венчурная компания (РВК) признала его «Бизнес-ангелом года». Черкашин основал Sputnik Labs (продажа автоматизированных систем управления отношениями с клиентами и предприятиями), Actis Systems (разработка интернет-проектов) и другие компании. Продав эти компании, он создал фонд Vestor.In. В 2014 г. Vestor.In вошел в десятку самых активных венчурных фондов страны по рейтингу портала Firrma, созданного при поддержке РВК и стратегическом партнерстве PwC. Как меняется Кремниевая долина, при каких условиях можно ждать расцвета венчурного бизнеса в России, о тактике инвесторов в кризис и собственной бизнес-стратегии Павел Черкашин рассказал в интервью «Ведомостям».

– Ситуация в России парадоксальная. С одной стороны, на рынке огромное количество денег, доступных для венчурного инвестирования. Люди, обладающие этими деньгами, потенциальные инвесторы фондов видят, насколько эффективной может быть модель венчурного финансирования на основе западного опыта. С другой стороны, они не очень понимают, куда эти деньги нести и как их вкладывать – напрямую в проекты или в фонды или не вкладывать сейчас и ждать лучших времен. С такими вопросами люди приходят каждый день.

– Вот представьте человека, который заработал денег, они у него где-то лежат. Кризис 1998 г. был явным сигналом – надо покупать активы в России, недвижимость, заводы-пароходы. Если активы падают в цене в 5 раз, это хороший повод их купить, потому что рано или поздно они вырастут в цене и их можно будет продать. Сейчас ситуация немного другая. Человек сидит и думает: хорошо, даже если я куплю эти активы в 5 раз дешевле, смогу ли я реализовать их потенциал роста в ближайшей перспективе или не смогу? Кто-то готов брать на себя чисто российские риски, кто-то не готов. Инвестор может быть готов брать на себя технологические риски, связанные с новыми инновационными продуктами, но не готов умножать эти риски на региональные риски, связанные с неопределенностью на рынке.

Тогда инвесторы ищут возможность осуществления этих инвестиций за пределами России или ищут возможность взять интересные российские идеи, команды и активы и постараться их капитализировать в Европе или в Штатах в расчете на то, чтобы купить здесь дешево, продать там дорого.

Мы сейчас говорим про деньги частных лиц. У компаний хватает своих проблем, их задача в первую очередь спасти то, что есть, накопить запас прочности. Или использовать свободные ресурсы для скупки менее удачливых конкурентов. Но я сейчас в меньшей степени ориентируюсь на корпорации в качестве двигателя развития венчурного рынка. Если два года назад корпорации серьезно смотрели на этот рынок, планировали открытие своих венчурных фондов, инвестиционных подразделений, рассматривали возможности инвестиций через фонды, то сейчас большинство из них всерьез не рассматривает такую возможность.

– Госкорпорации – это другое. У госкорпораций своя повестка, и я не хотел бы сейчас ее касаться. У них разнарядка на инновации, так как спрос на стартапы на внутреннем рынке возможен сейчас только с их участием. В Кремниевой долине спрос на инновации развивается органически, без участия государства. В результате там просто закончились локальные стартапы. Рынку нужна новая кровь. В итоге инвесторы как пылесосом собирают талантливые команды со всего мира. Сильной российской команде с интересной инновационной технологией в Кремниевой долине интереснее – они туда и едут.

Чтобы составить конкуренцию Кремниевой долине, нужно создать спрос на инновации внутри страны. Единственный пока на поверхности способ это сделать – заставить или мотивировать госкорпорации покупать стартапы. Инновации корпорациям нужны, но они просто технически не умеют их покупать. Если их кто-то научит это делать, может быть, и появится внутренний спрос. И тогда оживет внутренний рынок.

– Это не такой уж сложный механизм. Бизнес-школы ежегодно выпускают огромное количество людей, знающих, как делать сделки слияния и поглощения (M&A). Только раньше M&A использовался для поглощения существующих активов, действующих компаний, когда есть финансовые потоки, когда понятно, как осуществлять оценку этих активов. При покупке инновационного стартапа оценка бизнеса строится по венчурной модели, когда оценивают не существующие дисконтированные денежные потоки, а будущие возможные доходы покупателя бизнеса от внедрения технологии. Такие модели для российских менеджеров в новинку, но понятны любым выпускникам бизнес-школ.

– Да, это понятные математические модели, просто непривычные для собственников бизнеса, руководителей крупных корпораций. Может, кто-то из институтов развития поможет им разобраться или сами додумаются. Все надежды на внутренний спрос связаны именно с крупными корпорациями и их способностью научиться расти за счет поглощений инноваций.

Без них этот рынок не заживет, так и будет находиться в режиме ожидания. Деньги есть, стартапы есть, но инвесторам нет смысла вкладывать в стартапы до тех пор, пока не будет понятно, кому их потом продавать. А продавать можно, или ориентируясь на экспорт, как это сейчас и происходит, или ждать, когда крупные корпорации сформируют спрос.

– Выход для инвесторов обязателен, потому что модель венчурного инвестора не окупается за счет дивидендов. У венчурного инвестора высокие риски, из-за этого очень высока стоимость денег. В нашем фонде минимальная доходность для инвесторов составляет 10% годовых. Мы как управляющие получаем премию, если своим инвесторам принесем хотя бы 10% годовых. Венчурному инвестору нужно выйти из бизнеса максимум в течение 3–5 лет. Для этого нужно, чтобы кто-то купил его долю. В худшем случае сам предприниматель может выкупить обратно долю инвестора, но эта модель редко дает хороший возврат на вложенные деньги. Значительно лучше экономика работает, если появляется стратегический покупатель, который оценит стартап даже без денежных потоков. Когда в среднем успешным становится один проект из 10, то, вложив $1 млн в 10 компаний по $100 000, инвестор ждет, что одна из инвестиций в $100 000 вернет как минимум весь миллион. Это не считая процентов, которые набегут за 2–3 года.

– Нет, не совсем. Инновации нужны в любом бизнесе. Поставщики новых видов услуг могут легко появиться в любой отрасли и быстро составить достойную конкуренцию традиционным игрокам. Условно WhatsApp или Telegram имеет шанс стать крупнейшим телекомом и отобрать добавленную стоимость у традиционных поставщиков услуг связи в перспективе уже ближайших 10 лет. Для участников любого рынка это серьезная угроза, но и возможность относительно дешево занять место на новом рынке сейчас.

Собственники банков прекрасно понимают, что они живут по экономической модели, построенной несколько столетий назад. Современные технологии в своем великолепии до банков еще не добрались. Банкам уже сейчас нужно позаботиться об инновациях, чтобы быть готовыми к этому моменту. Сейчас это можно сделать относительно дешево по сравнению с тем, сколько это может стоить позже. То же самое касается промышленных компаний, у которых есть вопросы внутренней автоматизации, вопросы отношений с клиентами, оптимизации поставок и сбыта. Пример Uber показал, что на пустом месте с мобильным приложением можно перевернуть устоявшийся традиционный рынок, который последние несколько столетий казался незыблемым. Новые идеи появляются постоянно, среди них есть совсем безумные, но есть и те, что становятся реальностью по мере развития технологий. И у стратегических инвесторов есть возможность оценить и перехватить их раньше, чем это смогут оценить другие участники рынка.

– Медийные компании еще добавлю. Энергетика, промышленность. Это области, в которых российские участники рынка могут быть заинтересованы в приобретении стартапов.

– Предложения есть. В России запускается не меньше 3000–4000 новых стартапов в год. И это число увеличивается в периоды кризиса. Когда возможности попасть в крупную корпорацию заканчиваются, то талантливый менеджер думает: «Наконец-то я нашел время и место заняться своим стартапом». Количество стартапов растет, общий уровень руководителей этих стартапов тоже поднимается.

Другое дело, что Кремниевая долина дает четкие сигналы о наиболее перспективных направлениях развития стартапов, поэтому предприниматели в первую очередь смотрят туда. Там всегда известно, какие направления интересны инвесторам, а какие – нет. Когда Uber совершила революцию на рынке услуг такси, инвесторы кинулись «уберизировать» все смежные рынки. Понятны еще 20 или 50 сегментов, где ту же самую модель теоретически можно было бы применить. Кто докажет, что сможет «уберизировать» свой рынок, получит внимание инвесторов. То же самое происходит на рынке финансовых услуг и криптовалют.

Инвестиции в стартапы в сфере криптовалют стали сейчас общераспространенной практикой. Рынок получил четкий сигнал поддержки. Битчейн доказал свою жизнеспособность в качестве протокола для осуществления финансовых транзакций, и крупные банки устремились в Кремниевую долину, чтобы найти способы применения этих технологий, чтобы сократить стоимость транзакций с $20 до $0,5. Понятна мотивация банков, понятна техническая задача, и 100 стартапов побежали думать, кто может первый решить задачу. Банк ничем не рискует – все риски берет на себя предприниматель и венчурный инвестор.

В России же не всегда корпорации знают, куда они хотят двигаться. Они ждут идей от предпринимателей. А эти идеи в большинстве своем – это то, что люди смогли у вас в газете прочитать. Как говорят инвесторы: если об этом написали «Ведомости», то это уже закрытая тема с точки зрения венчурных инвестиций. Потому что это доступно широкому кругу непрофильных инвесторов.

Даже если российская корпорация определит свои инновационные задачи, она не всегда готова эту информацию раскрывать широкому рынку. И даже если стартапы узнают про перспективные задачи – не факт, что, решив одну из предложенных задач, корпорация будет в состоянии этот стартап купить. Растормошить этот рынок – это понятная конечная задача, которую так или иначе институт развития или сами корпорации способны решить. Я по натуре оптимист, я верю, что внутренний рынок России вернется так или иначе к жизни. И этот возврат возможен по двум сценариям: или рынок откроется для сотрудничества с международными корпорациями, или ему придется формировать собственный независимый внутренний спрос. В первом случае всю работу сделает свободный рынок – международные корпорации в погоне за рынком сбыта принесут в страну экспертизу и спрос на инновации, а лучшие из российских стартапов смогут вырваться на международный простор и там составить достойную конкуренцию. Все это сформирует долгосрочный спрос на стартапы и предпринимателей.

Второй сценарий – строить свой собственный рынок и внутренний спрос внутри страны. Как во времена Советского Союза, внутренний рынок будет заимствовать интересные идеи на международных рынках и пытаться их повторить для внутренних нужд. Крупные корпорации будут cтавить цели: копируйте вот такие технологии. Стартапы будут пробовать, и лучшие из них будут продавать себя по венчурной модели корпорациям. В долгосрочной перспективе такая модель вряд ли себя оправдает – такие инновации всегда будут «второго сорта», но, по крайней мере, такой искусственный внутренний спрос позволит рынку продержаться до того момента, когда неминуемо сформируется снова открытый рынок.

– Функция институтов развития – обеспечить круговорот инноваций. Этот рынок проще представить в качестве самогонного аппарата. Есть чан, в котором под высоким конкурентным давлением происходит брожение идей, предпринимателей, инвесторов, инкубаторов. Лезть туда корпорациям самим вредно и неэффективно. Лучшие пары из этого чана через змеевик охлаждения (венчурные фонды) должны превращаться в чистый спирт инноваций для развития крупных корпораций. Взамен корпорации через свои долгосрочные задачи (форсайты) подогревают интерес к развитию новых инноваций внутри чана с брагой.

Институты развития построили очень эффективный чан. Любой выпускник вуза понимает, что у него есть прекрасный шанс не работать на дядю, а работать на себя, сделав свой стартап. Он может получить для этого все необходимые вводные, финансовую поддержку, он знает, куда и как пойти, где найти менторов, идею и т. д.

Но давление стартапов и их инвесторов упирается в пробку на выходе. Змеевик не работает, потому что корпорации не готовы покупать стартапы, даже когда они им необходимы для развития. У меня было несколько разговоров с руководителями российских корпораций. Они говорят, у нас есть M&A отдел, но они занимаются проектами только от полумиллиарда долларов, но если мы хотим купить стартап за $10 млн, то технически не сможем это сделать – cовет директоров не захочет рассматривать такую сделку.

То есть им надо согласиться рассматривать сделки поменьше [по масштабу] или спустить полномочия на уровень департаментов. И если у департаментов есть полномочия потратить $20–30 млн на похожую задачу, он может прийти и сказать – ребята, я смогу сэкономить половину этих денег, если мы купим готовый бизнес. Но сейчас нет таких полномочий и технических возможностей. Получается, что выгоднее тратить эти деньги и делать самостоятельно, потому что эти деньги ему уже выдали, они уже есть в бюджете, чем подставляться и стараться убедить в необходимости покупки.

Есть масса вариантов, как это можно сделать. Главное, чтобы был человек внутри компании, который понимает, как это должно работать, и чтобы он имел достаточно полномочий для принятия решений, кредит доверия. Но пока эти люди занимаются покупками бизнеса по полмиллиарда и им не хочется заниматься такими мелочами.

– Если честно, я специально не смотрел эти дебаты, потому что я очень уважаю обоих. Формально, если мне придется выбирать, я буду на стороне Навального. Потому что экономический результат, который был получен в результате на затраченный рубль, даже близко не соответствовал ни заявленным целям, ни экономическим задачам в то время. С другой стороны, если понимать, в каких экономических обстоятельствах это формировалось, и если сейчас представить, что лучше бы этого не было вообще, то тогда эти деньги ушли бы совсем в другую сторону. Уж лучше бы они пошли бы на кипячение океана, но они кипятили правильный океан, и на два градуса в океане стало теплее и кому-то стало приятнее в нем плавать. Это в любом случае хорошо. То есть по теории альтернативных издержек лучше, чтобы это было, чем чтобы этого бы не было. Но с точки зрения экономики это было совершенно неэффективно.

– Да, ощущение перегрева есть. Однако ситуация сильно отличается от конца 1990-х. Тогда пузырь надувался на одних ожиданиях, компании оценивались с мультипликаторами в 200–300 к их годовым доходам. Экономически это ничем не подкреплялось. Сейчас перегрев определен моделью инвестирования, которую нашли крупные инвесторы в Кремниевой долине. Эта модель строится на принципе для инвесторов «последний зашел, первый вышел» и позволяет строить пирамиду инвестиции без необходимости выхода на биржу. То есть ликвидность обеспечивается в этой пирамиде новыми входящими инвесторами, а не открытым рынком путем публичной продажи акций. Появляется большое количество подобных пирамид, и кто-то из них непременно начнет схлопываться. Прозрачность внутри пирамиды уменьшается, есть соблазн спрятать неудачи предыдущих уровней более крутыми следующими уровнями. По моим прогнозам, в ближайшие пару лет должно произойти охлаждение рынка. Какие-то из этих пирамид могут рассыпаться, у инвесторов возникнет разочарование и как следствие – снижение интереса. С другой стороны, у меня как у инвестора нет страха потому, что я понимаю: пирамиду хорошо видно издалека – высокая, яркая и светится на солнце. И можно заниматься бизнесом вокруг этих пирамид, можно быть партнерами, но не обязательно пытаться карабкаться на самый верх и пытаться вложить туда свои деньги. Эти пирамиды хороши в качестве покупателей бизнесов, в большинстве из них очень сильная финансовая составляющая, которая так или иначе останется, когда схлопнется пирамида. А охлаждение со стороны инвесторов необходимо рынку в любом случае. Большинство инвесторов на рынке хотят войти в пирамиды, потому что если ты управляешь чужими деньгами, то это самый легкий способ вложить деньги. Как было с ГКО. Пирамида – это самый оптимальный вариант для инвестиций чужих денег. Если вдруг рассыпается – ты не виноват. Пока пирамида растет, ты можешь показывать хороший результат, при этом вокруг конкуренция инвесторов не такая высокая. Если у тебя есть понимание того, что ты хочешь построить, ты можешь инвестировать на очень хороших условиях. А в целом рынок за счет пирамид активно поднимается.

– Этих пирамид не так много, поэтому все, что не пирамиды, – интересно. Наша ниша – это широкий круг технологий, интересных более крупным инвесторам. Это в первую очередь технологические задачи, которые в Кремниевой долине решить тяжело, потому что там высокая стоимость программистов. Слишком перегрет рынок крупными пузырями. При этом если знать, какие технологии им нужны, какие параметры должны быть в компании для того, чтобы они эту компанию купили, мы эту технологию и компанию ищем за пределами Кремниевой долины. В первую очередь на тех рынках, где есть очень хорошая техническая школа, но плохо развивается внутренний рынок. Это Россия, Украина, Белоруссия, Израиль. Здесь производят технически подкованных предпринимателей с уровнем экспертизы выше среднего на американском рынке и с уровнем запросов существенно ниже. Мы можем покупать дешевле, а продавать с учетом коэффициента нагретости того рынка. Для нас это спасительная стратегия. Есть большое количество компаний, которые недостаточно хорошо упакованы для инвесторов, но при этом имеют очень сильную экономику, и они находятся в том сегменте технологий, которые интересны крупным стратегам. Можно входить туда на более поздних раундах. Многие из российских инвесторов, которые работают напрямую, а не через фонды, ориентируются на такую стратегию. Они садятся на хвост фондам вроде нашего, ищут сделки, которые мы сами не сможем пережевать, потому что они слишком крупные для нас. Под них мы собираем синдикат с более крупными инвесторами и заходим в такие проекты. Риски существенно меньше, а возможности на международном рынке значительно выше.

– Мы пока только вкладывали, у нас есть опыт создания таких синдикатов и инвестиций в международные стартапы, но нет пока опыта продажи стартапов. Нашему фонду два года, сейчас мы активно ориентируемся на американский рынок и в основном инвестируем – мы голодны до сделок. Мы видим активный рост по сделкам с точки зрения их оценки, но это пока рост только на бумаге.

– Есть несколько вариантов реализации этой философии. Первый – находить на Западе сделки, в которые мы можем привнести добавленную стоимость. Это русскоговорящие основатели, которые переехали туда и с которыми у нас хорошие отношения. Часто возникают ситуации, когда более крупный инвестор готов входить в бизнес, но он хочет иметь более активного соинвестора поменьше, который бы взял на себя все культурные и организационные особенности работы с международной командой, особенно если разработчики находятся в России. Другой вариант – сделки на Западе с русскоязычными основателями. Это сделки, которые готовы выходить на международные рынки, которые уже доказали возможность реализации своей технологии здесь, и мы видим, что у них есть потенциал на международных рынках, и мы можем помочь им найти более крупных соинвесторов, построить стратегию выхода на рынок и помочь им сделать первый шаг. Причем необязательно компании должны выходить на американский рынок. Кремниевую долину надо рассматривать как большой базар, куда приезжают со всего мира продавцы и покупатели, раскладывают товар на лотке и показывают его лицом. Бизнес, который ориентирован только на Россию, будет не очень интересен на этом базаре. Но если бизнес смог показать, что после России успешно вышел в Бразилию, Вьетнам или Канаду, и у него есть разумная история, объясняющая, как он будет развиваться на других рынках, то он автоматически становится очень интересен. Большинство громких брендов – WhatsApp, Pinterest и др. – выросло на международной аудитории. Они начали экспансию в США, уже имея сотни миллионов пользователей. Поэтому Кремниевая долина не пугается международных стартапов. Она просто не любит стартапы, которые не умеют масштабироваться больше чем на один рынок. Ведь это значит, что есть какая-то узкая спецификация стартапа, привязанная к конкретному рынку. Поэтому наша задача не в том, чтобы заставить стартап переехать в США. Нам надо помочь им обеспечить международную экспансию на любых рынках и доказать, что они способны быть успешными на любых рынках независимо от локальных условий.

– Там национальности и языковые особенности не имеют никакого значения. И то, что происходит у тебя на родине в том числе. Там нет закрытых коммьюнити. У меня большое количество контактов с различными сообществами. Большинство этих сообществ открыты. Есть национальные сообщества, которые занимаются культурными вещами, но с точки зрения бизнеса разделения нет.

– Я такого не заметил.

– До определенного момента (развитие соцсетей и систем управления информацией) было важно, кто кого знает, кто с кем знаком, какая репутация. На доверии и строятся все отношения в Кремниевой долине в том числе. Если взять статистику нашего фонда, мы посмотрели больше 5000 стартапов за два года. Проинвестировали в 15 проектов. Из этих 15 не было никого, кто бы пришел с улицы. Все равно это стартапы, которые пришли по рекомендации или знакомых инвесторов, или портфельных компаний. Та же ситуация у любого венчурного фонда в Долине. Никто не хочет работать с людьми, которые пришли с улицы и которых ты не знаешь. 30 лет назад для того, чтобы быть своим человеком, ты должен прийти через какое-то сообщество, и скорее всего это сообщество построено по национальному принципу. Ты приехал в Штаты с чемоданом, у тебя ничего нет – куда ты пойдешь? Сейчас ситуация поменялась. Ты можешь выстроить отношения через соцсети, ты можешь читать Twitter интересных тебе людей, быстро написать сообщение, договориться о кофе – и через месяц у тебя уже есть сильный союзник не по национальному признаку, а по признаку общности информации. И LinkedIn в этом плане прекрасная среда. Когда нужно было встретиться с топ-менеджером крупнейшей американской корпорации, мне для этого понадобилось 15 минут и одно сообщение через LinkedIn. Правда, чтобы подготовиться к нему, понадобилась неделя работы. Но если есть общность, контакт устанавливается легко. И это привело к тому, что национальные сообщества начали растворяться. Они остаются общностями интересов, но уже не бизнеса. В русскоязычном сообществе это привело к расколу в связи с известной политической ситуацией, потому что русскоязычное сообщество строилось на всех, кто говорит по-русски. А это Украина, Белоруссия, Казахстан, Грузия и многие другие регионы. Сейчас это сообщество начинает расползаться на кучки, но на бизнес это не влияет.

– Первый фонд был на $10 млн. Мы собрали деньги два года назад, активно инвестировали. Сейчас мы закончили инвестиционный цикл первого фонда, оставили только резервы на доинвестирование существующих компаний и больше смотрим с точки зрения возможности выхода. Параллельно собираем второй фонд. Потому что первый изначально ориентировался на Россию, и только потом мы стали больше смотреть на международные рынки. Второй фонд мы полностью делаем с ориентацией на эту стратегию – искать лучшие международные стартапы и привозить их на базар в Кремниевую долину.

– У нас в первом фонде больше 10 инвесторов. Частично это покупатели моих прошлых бизнесов, практически все частные лица – предприниматели или инвестбанкиры, которые понимают, как работает этот бизнес. Есть европейские инвестбанкиры, которые в свое время раскидали по своей сети информацию об этом фонде, и мы достаточно быстро собрали деньги у частных европейских инвесторов.

– Европейские, если не брать нас как основателей, которые вложили существенную часть денежных средств. Больше половины всех денег мои и партнера Андрея Гурина, а остальное – европейские деньги. Мы инвестировали в 15 проектов. На текущий момент осталось 11. Два мы продали, два списали.

– Про звездный ты не будешь знать до последнего. Здесь работает принцип от противного. То, что невозможно спасти, нужно списать, и чем раньше это сделаешь, тем проще будет работать. Из оставшихся начинаешь потихоньку отсекать лишнее, продавая, что называется, чемоданы без ручек. Компания может хорошо развиваться с точки зрения основателя: она получает деньги, платит зарплату, растет на 30% в год. Но инвестор видит, что это не та история, которую он покупал. Тогда он ищет любые варианты вернуть свои деньги, чтобы их заново инвестировать. Потому что когда выстрелит звездная компания, у тебя должны быть деньги на доинвестирование в нее. Иначе не сможешь сохранить свою долю на следующих раундах и все сливки отдашь следующим инвесторам с более глубокими карманами. Чтобы так не получилось, нужно всегда иметь резерв средств. Эту стратегию я использовал еще как бизнес-ангел восемь лет, и она хорошо работает. В портфеле остается все меньше и меньше, три, две, одна компания, и вот с этими оставшимися компаниями ты уже готов идти до конца. В идеале к этому моменту вернуть инвесторам все деньги, которые они вложили в фонд, чтобы не платить на них проценты, и тогда можно года два подождать с лучшими компаниями, чтобы выиграть джекпот. И тогда ты возвращаешь в двукратном-четырехкратном размере те деньги, которые тебе дали инвесторы.

– Да. Он рассчитан на $30 млн. Мы первое закрытие сделаем в конце лета. Соберем минимум для начала инвестиции с наиболее лояльными инвесторами – есть сделки, которые к этому готовы. И до конца года доберем уже оставшиеся деньги с более консервативными инвесторами. Стратегия и первого, и второго фонда строится на соинвестировании. Мы всегда собираем синдикат из нескольких инвесторов. Или мы входим в чей-то синдикат ведомыми, или лидируем в качестве инвестора, если очень верим в проект. В любом случае в сделке должно быть несколько инвесторов. В первом фонде суммарный размер раунда был до $1 млн, во втором будет до $3 млн. Но в рамках общего раунда наш чек может составлять от $100 000 до $1 млн. Мы – спекулятивный инвестор и не ограничиваем себя жесткими рамками по размеру сделки и стадии. Мы ищем возможности, в которых наша техническая экспертиза способна дать нам преимущество перед более крупными и более формальными фондами. Мы как скауты, которые рыщут по миру и приносят лучшие стартапы на мировой венчурный базар.

– Я такого не исключаю.

– Фонд имеет срок жизни семь лет. Обычно он выстроен так: два года – инвестиционный период, три года – срок, за который мы должны выйти, и еще два года про запас. В это время мы уже не получаем комиссию за управление. На самом деле начинать продавать надо на следующий день после того, как сделал инвестицию. Мы постоянно ищем возможности с точки зрения укрупнения бизнеса, продажи, слияний и поглощений, новых инвестраундов сразу, как только мы вошли в компанию. Ликвидность здесь ограничена, нужно успеть поймать момент, когда данная технология или этот вид бизнеса нужен стратегическому инвестору и покупателю.

– Во втором фонде будет значительно большая доля российских денег. Все больше российских инвесторов интересуются этой тематикой – надо этим пользоваться. У нас есть хорошая модель, у них есть деньги, но нет идей. Прекрасная основа для сотрудничества.

– Это люди со свободным капиталом от $10 млн. Венчурные инвестиции не должны превышать 10% портфеля. Чек для входа в венчурный фонд обычно от $1 млн. Если инвестор хочет вложить в несколько фондов, он должен располагать капиталом в несколько миллионов. У нас есть инвесторы, которые пришли из предпринимательской среды. Как в моем случае. Заработав деньги на продаже прошлого бизнеса, я инвестировал в разные отрасли: недвижимость, фондовый рынок, но понял, что ничего не понимаю в этих рынках. И я понял, что вещи, которые кажутся мне крутыми инвестициями, оказываются полной ерундой. В предпринимательском бизнесе я хорошо понимаю, у меня есть чутье на то, какие идеи сработают, а какие не сработают, и какие люди могут стать предпринимателями, а какие нет. То же самое у многих наших инвесторов. Им достаточно посмотреть в глаза, послушать историю, посмотреть документы, и они готовы сказать, что они могут участвовать в этой истории активнее, чем традиционный финансовый инвестор. У нас есть такая модель – венчурный партнер. Это тот, кто вкладывает деньги, но при этом активно участвует в конкретном сегменте. Например, человек пришел из банковской сферы. Ему интересно это направление, он знает стратегов, он знает новые идеи, может оценить их качество. Такой человек, вкладывая в фонд, выступает для нас хорошим экспертом в оценке банковских или финансовых проектов. И ему хорошо, потому что у него есть возможность доинвестировать в те компании, которые мы приносим. И он снижает свои собственные риски по сравнению с тем, как если бы он входил туда в одиночку. И нам хорошо, потому что мы получаем эксперта. Невозможно взять человека с рынка и использовать его в качестве эксперта, если он не вкладывает свои собственные деньги. Такие инвесторы видят, куда они инвестируют, и могут принимать более активное участие в сделках.

– Интерес высокий, он связан с тем, что в их среде есть несколько успешных историй. Они начинают, как правило, с создания своих собственных структур – иногда довольно крупных. Но эффективность таких структур очень спорна. Как стартап более эффективен в развитии инноваций, чем крупные компании, потому что ему условно нечего терять, так же если ты отвечаешь за управление деньгами крупного олигарха, то главная задача – как бы не натворить чего лишнего. Эта идея кардинально противоречит идее венчурного финансирования. Успешными становятся те, кто может абстрагироваться от рисков и быть готовым потерять всю инвестицию. Должен быть уровень доверия к управляющим, чтобы понять, что один стартап закрылся, второй, третий продался по себестоимости, четвертый закрылся. И в какой-то момент у него могут начать трястись руки и может появиться желание что-то немедленно изменить – уволить управляющего, поменять стратегию. Это риск и для управляющего, для инвестора. Поэтому венчурные фонды и венчурные управляющие команды должны быть независимы. Поэтому государственные фонды и фонды, связанные с государственными деньгами, живут в вечном страхе перед прокуратурой и не могут стать эффективными. Одной истории провала стартапа достаточно, чтобы люди начали суетиться, менять управляющих. К тебе может прийти прокуратура, Счетная палата: «Вы же сказали, что будете вкладывать в успешных, а из ваших 10 один оказался неудачным. Значит, вы неэффективно расходовали средства!»

– Государственные фонды могут быть эффективны в развитии инфраструктуры в целом. А инфраструктуры не хватает – это образование предпринимателей, офисные и производственные площади, хостинг и технологическая инфраструктура. Вторая задача – это создание конечного спроса. Работа с крупными корпорациями – показать выгоду, помочь находить нужных людей, нужный бизнес. Государственные институты развития могли бы давать займы крупным предприятиям на покупку стартапов. Банки сейчас не готовы финансировать такие сделки, потому что плохо понимают риски. А институты развития могут оценить риски и обеспечить финансирование. Это сразу запустило бы рыночный маховик. Вместо этого они дают деньги стартапам, конкурируя с частными инвесторами. Эти две задачи – инфраструктура и создание спроса – должны быть важнее для институтов развития, чем подогревание предложения. Если же греть рынок, то это надо делать совместно с независимым управляющим: на два рубля, вложенных мной, они дают один свой. И при этом я за их рубль отвечаю всем своим портфелем, а не по конкретному проекту. В такой конфигурации это будет работать, потому что работает в других странах, в том же Израиле. Российский аналогичный опыт, когда Российская венчурная компания раздавала деньги, все равно уперся в прокуратуру. В итоге «ложки нашлись, а осадочек остался». Теперь даже они боятся инвестировать. Для экономики России это уже не имеет значения, потому что государственное финансирование на этом рынке все равно ни на что не влияет – частные управляющие вроде нас найдут необходимые средства у инвесторов, потому что венчурный рынок обещает высокие доходы в случае успеха. А институты развития могут сильно помочь нам, если просто не будут мешать. Если же они еще инфраструктуру будут развивать, чтобы на входе было достаточно людей, которые знают, что такое предпринимательство, то вообще прекрасно будет. Когда государство пытается участвовать в процессе активнее, чем просто инвестор (Limited Partner), то сразу возникает человеческий фактор, фактор коррупции, страх «как бы чего не вышло» и зловещая тень прокуратуры за спиной.

– У меня есть теория по этому поводу. У биологической эволюции нет никаких шансов против информационной эволюции. Для развития живой природы нужны тысячелетия, а программное обеспечение на телефоне можно обновить за несколько минут. Как только сознание можно будет перегрузить в компьютер (по закону Мура на создание необходимой компьютерной мощности уйдет всего несколько десятилетий), необходимость в биологическом теле отпадет. Так что плохая новость заключается в том, что в биологическом плане человечество обречено. Одновременно мы имеем шанс стать бессмертными, мы сможем выйти за рамки биологических ограничений. Хорошо это или плохо, каждый должен решить для себя сам. Я не вижу сценария, в котором машины бегают по улицам и охотятся на людей. Я скорее вижу, как человек заходит в магазин Apple, чтобы обновить себе тело до последней модели. Для поколения старше 40 лет это выглядит скорее как апокалиптический сценарий. Для поколения людей, которым сейчас 10 лет, это звучит просто забавно. Для тех, кто родится через 10 лет, это будет частью жизни. Заболела почка, пошел в ближайшую поликлинику – и там тебе за три дня на 3D-принтере напечатали новую. Плохо учишься в школе – пошел в магазин, купил себе дополнительный модуль памяти, который вставил в мозг, например. Я вижу в этом скорее возможности для развития, чем повод для переживаний.

– У человека есть душа, но она занимает определенный размер памяти и требует соответствующей вычислительной мощности. Пока ее нельзя скопировать, потому что она слишком сложная и пока не поддается расшифровке, но в определенный момент это станет возможным.