Рубен Варданян: «Мы приспособились к игре с непонятными правилами»

– В 2008 г. вы говорили, что наш рынок в реанимации, год спустя – что он напоминает травмированного футболиста, которому дали заморозку, чтобы он мог доиграть матч, в 2010 г. – что вместо футбола началось то ли регби, то ли игра без правил. А что сейчас?

– Если попытаться продолжить эту аналогию, то стоит говорить о том, что мы приспособились к игре с непонятными правилами и непонятно с чем. Однако криво, косо, со всеми издержками приспособились. Система [финансовая] не выздоровела, не вышла из состояния неопределенности. Ни мировая, ни российская. Мы работаем в ненормальных финансовых реалиях, когда существует очень много накопленных проблем. Они откладываются, реорганизуются, рассасываются, но при этом мы точно не работаем в классической системе рыночных механизмов. Такое ощущение, что у одних игроков есть автомат, а у других – нет. В этой системе можно, например, иметь дырку в балансе, купить плохой актив, но получить господдержку и в итоге показать лучший результат, чем рыночные игроки. Конечно, это не означает, что в новой системе нельзя добиваться успеха, зарабатывать деньги. Можно сказать, что бывший футболист играет не только в новую игру, которая не имеет долгосрочного устойчивого продолжения, но и в месте, похожем на концентрационный лагерь, где многие после игры могут оказаться в «газовой камере». Происходящее в Европе – тому подтверждение.

– Как там будет развиваться ситуация?

– Сценариев не так много. Банки могут национализировать, и тогда в Европе окажется большое количество госбанков. Залить все деньгами уже не удастся: ресурса больше нет. Я не верю в механизм банкротства и очищения, хотя и такой сценарий тоже существует. Очевидно, что есть большое количество банков, которым не хватает капитала по стандарту «Базель II». Как всегда происходит в тяжелые времена, разные группы будут выживать по-разному. Многие утонут. Все будет зависеть от решения, которое примут в ЕС. Оно касается того, насколько жестко централизуется Европа. Так что для этого региона сценарий понятен: или Европа переходит к более жесткой централизации, а это означает ограничение национальных политических и экономических систем, или текущее положение вещей еще какое-то время будет поддерживаться аппаратом искусственного дыхания, но все будет двигаться по нисходящей и закончится тем, что сегодняшняя больная система умрет и на ее месте появится что-то другое.

– Как это может отразиться на России?

– На разных этапах процесса и для разных отраслей по-разному. Это процесс не одного года, а более долгосрочный. Россия и страны СНГ остаются одними из привлекательных регионов для инвестиций. У нас хорошие результаты. Да, нужны огромные инвестиции, но у страны есть шанс стать привлекательной и для капитала, и для людей. У нас очень часто в первую очередь думают о деньгах, хотя есть не менее важные вопросы, связанные с привлечением технологий, инноваций, компетентных специалистов, а также с обустройством инфраструктуры. Сейчас серьезные деньги тратятся на Олимпиаду в Сочи, на чемпионат мира [по футболу 2018 г.], может быть, больше [чем это на самом деле стоит], но объекты строятся и будут функционировать.

– Рейтинговые агентства понижают оценки России, ссылаясь на рост политических рисков после протестов против фальсификаций на выборах. Риски сильно выросли?

– Я считаю, что, наоборот, Россия меняется, и очень позитивно воспринимаю происходящее в обществе. Последние события показали, что наше общество не индифферентно, что средний класс становится более активным. Политические риски как раз и были связаны с тем, что страх стагнации у нас сегодня оказался больше, чем страх перемен.

– По-вашему, перемены возможны?

– Неизбежны – рано или поздно. Если есть желание, ресурс и сильный лидер, положение вещей можно, конечно, заморозить и на 35–50 лет. Но как показывает история, это более вероятно для небольших периферийных государств, чем для страны нашего масштаба. Куба, например, островное государство, где лидер не менялся полвека. В Зимбабве – 25 лет. Но все равно нет ничего вечного. Так что год-два не срок.

– Для истории, но не для бизнеса. Вы отмечали, что горизонт планирования у бизнеса сократился до года, максимум до трех лет.

– Все равно какое-то количество людей будут зарабатывать и в этой системе. Становиться успешными, богатыми. Состояния делаются и при расцвете, и при падении, во времена диктатуры и при стагнации. Другой вопрос, те ли это люди, с теми ли ценностями, та ли это ролевая модель, которую мы хотим использовать для развития страны и с которой хотели бы ассоциироваться. В России при всех накопившихся проблемах и сложностях устойчивая ситуация с точки зрения фундаментальных рисков: природные катаклизмы маловероятны, вода и еда будут. Здесь сегодня можно жить. Да, нет полной защищенности, но в Южной Африке ее тоже нет, а люди работают, зарабатывают. И в Бразилии свои проблемы, и в других странах и регионах. Полной защищенности сейчас нет нигде в мире.

– В общем, «спасибо, что живой»?

– Дело не в этом, а в том, что любые перемены – это всегда страшный вызов. Все изменения в истории происходили тремя путями: через реформацию, революцию или инквизицию. И все три – на фоне большого количества жертв, социальных и политических потрясений. Даже реформация, кажущаяся наиболее мягкой системой изменений, проходила очень болезненно для большей части населения стран. Перед большим количеством людей, которые по-своему понимают, что такое успех, стоит другой вопрос: по какой модели жить и как к ней дойти. Понятно, что многие хотели бы жить по идеальной западной модели, т. е. работать в крупной компании, получать достойные деньги, быть защищенными, ездить два раза в год отдыхать, жить в стране, в которой уважают их права. Сейчас они думают над тем, насколько они готовы жить в сложившейся системе, которая требует других подходов. Однако в целом в России многое улучшилось, общий уровень жизни растет. Мы любим говорить, что все плохо, но это неправда. Может быть, здесь не всем комфортно жить, нет чувства защищенности, непонятны правила игры, система карьерного роста, неясно отношение к некоторым базовым ценностям, много страхов и мифов. Да, много вызовов и проблем, но вместе с тем есть возможность работать, есть масштаб, у нас неплохая налоговая система, многие регионы развиваются, происходят другие позитивные изменения.

– Насколько чувствует себя защищенным бизнес?

– На мой взгляд, бизнес не чувствует себя защищенным. Но не только потому, что у нас власть, про которую мы все время говорим, что она не любит бизнес. Давайте вспомним, что и у общества отношение к бизнесу не сильно изменилось.

– А как общество относится к бизнесу? Трудно вспомнить, когда последний раз проводился опрос на эту тему.

– Люди голосуют ногами. Если я не ошибаюсь, результаты опроса, проведенного около двух лет назад, показали, что из 10 выпускников региональных вузов девять хотят работать на государство.

– Неудивительно – с таким-то коррупционным потенциалом!

– Не во взятках дело. Это надежнее, престижнее. Госчиновник – более уважаемый человек в регионе, чем бизнесмен. Он ощущает себя частью большой системы. Все более предсказуемо, есть масса факторов, которые по психологическому типажу устраивают даже молодежь. У нас много мужчин задействовано в охранном бизнесе, и многие из них в полном расцвете сил. Но они считают, что это нормальная работа, и не пытаются пойти работать в систему с более высокими рисками даже по найму, не говоря уже о том, чтобы создать бизнес. Это не потому, что они такие плохие. Государство – локомотив изменений, но не только оно меняет ситуацию. Действовать нужно вместе. Следует проводить постоянный диалог, обмен мнениями, организовывать центры идей. Сделать так, чтобы этот процесс неизбежных перемен в стране проходил максимально прозрачно, понятно, последовательно и совместно.

– Если политических рисков у нас нет, то какой главный риск для России?

– Настрой общества, его элиты на перемены, созидание. Основная проблема – человеческий капитал. У нас живут умные, талантливые люди, которые хотят жить нормально, честно. Тем не менее все время что-то мешает этой системе работать. Я недавно с долей иронии предложил вернуться к модели XVIII–XIX вв. и, воспользовавшись трудной ситуацией в Европе, пригласить в Россию большое количество образованной молодежи, которая не может найти работу, и оставшихся не у дел менеджеров. То есть, как в те времена, создать центры продвижения России. Но сразу зашумели: свои-то не все устроены. А вы знаете, что Наполеон мог стать офицером российской армии, как многие его соотечественники? Основной вопрос – что будет с элитой, готова ли она нести ответственность за изменение страны, есть ли вообще желание перемен, понимание того, что нужно делать. Существует ли вера в институты власти и желание эти институты укрепить. В конечном итоге в любом обществе людей с активной позицией не более 3–5%. Они обычно двигают страну, общество, корпорацию. Не помешает ли все более популярная в мире модель «каждый сам за себя» претворить в жизнь многие необходимые перемены? Это один из ключевых вызовов. Природные ресурсы, территории, инфраструктура – важные вещи, но все в наших руках, многое зависит от человека, от его выбора. У нас есть все основания считать, что мы можем стать очень успешной страной, но существует масса причин, почему мы этого не делаем и не можем сделать. Один пример: у меня есть друг, который построил частную клинику по мировым стандартам и оснастил ее материально-технически на высшем уровне. Когда началась модернизация российской медицины по нацпроекту, никто из его коллег-главврачей не нашел времени приехать посмотреть, что он сделал. В Москве 118 кафедр, преподающих основы фондового рынка. Наверное, мы маленькая, незаметная компания, поэтому за 20 лет ни один преподаватель не позвонил и не попросил: «Рубен Карленович, можно приехать в «Тройку диалог» и посмотреть, как вы торгуете?» Это связано с властью? Нет, это связано с тем, как мы относимся к самим себе, к тому, что делаем, как мы видим свое место в обществе в долгосрочной перспективе.

– Просто если кто-то захочет что-то изменить, пожаловаться, то наткнется на железную дверь...

– У нас в России не железная дверь, это неправда. У нас, скорее, среда, где неожиданно и непонятно откуда может появиться кувалда и ударить по голове. Но все индивидуально. Ведь известно, что многие иностранные промышленные инвесторы зарабатывают здесь больше, чем в Китае. Им намного легче работать в России, чем, например, в Индии. Вот в Китае – жесткие правила. Но разница в том, что в России у тебя сегодня может быть все нормально, а завтра возникнут проблемы. Сегодня можешь на машине проскочить на красный свет и тебя никто не остановит, а завтра без нарушения могут остановить и ты окажешься в больнице и без машины. Уровень непредсказуемости при проживании в России очень высок.

С чистого листа

– Как минувший год сказался на состоянии российского инвестиционно-банковского бизнеса? Что произошло нового?

– Сегодня во всем мире происходит явное изменение самой модели инвестиционно-банковской индустрии. С одной стороны, все более очевидно, что универсальные банки, которые могут и финансировать, и управлять капиталом, и консультировать, кажутся в настоящий момент более правильной моделью, чем чисто инвестиционные. С другой – они сейчас подпадают под более жесткое регулирование и налогообложение, так что их финансовая устойчивость вызывает вопросы. Также очевидно, что в условиях перемен, для того чтобы выжить и вести бизнес, нужно иметь тесные связи с государством, возможность вовремя получить помощь, доступ к ликвидности, нужно обладать высоким уровнем социальной значимости, с тем чтобы тебе не дали упасть, обанкротиться. Все эти тенденции характерны и для России. В то же время западные банки из-за своих «домашних» проблем вынуждены сокращать или закрывать представительства в России, и это открывает широкие перспективы для российских игроков. Потенциал рынка высок, главное – предложить востребованные услуги. Это, кстати, постепенно начинают осознавать. Посмотрите на рынок труда. В России готовы работать ведущие иностранные специалисты. Кроме того, из-за рубежа возвращаются наши соотечественники, все большее количество людей готовы переехать из Лондона или Нью-Йорка в Москву. В «Тройку», например, за последние несколько месяцев пришли сотрудники очень высокого уровня, в том числе иностранцы.

– В III квартале компания понесла существенный убыток. С чем это связано?

– У нас непростой, волатильный бизнес, да и для индустрии сейчас тяжелый период. Было несколько факторов. Первый – плохой рынок. Второй – мы в рамках работы над сделкой со Сбербанком вычищали многие вещи, переоценивали активы. Закрыли позиции – даже те, которые можно было держать и дальше. Решили начать год с чистого листа. Кроме того, существенный менеджерский ресурс неминуемо тратится на интеграционные процессы, некоторые менеджеры уходят. Хотя IV квартал был очень хороший, и в целом мы закончили год достаточно неплохо.

– Почему упали доходы?

– Сильно сократился и изменился бизнес. Упала маржа в торговле акциями. Появился и развивается DMA – прямой доступ на рынок (где комиссия ниже. – «Ведомости»). Год был рваный. Многие западные клиенты так и не оправились от того, что произошло в их странах, обороты сократились. Люди уходят с развивающихся рынков, потому что боятся инвестировать куда-либо. Не знаю, как для нас самих, но для внешнего мира мы точно не тихая гавань. Взять, к примеру, УК: вознаграждение здесь складывается из performancefee и managementfee. А какое может быть вознаграждение за дополнительный успех, когда часть клиентов приходила в компанию на пике рынка? Можно забыть о нем, пока не вернемся к максимумам мая 2008 г., когда индекс РТС превышал 2400 пунктов. Наконец, были достаточно большие списания. Но несмотря на все эти сложности, мы сохранили за собой лидерство по основным бизнес-направлениям, а по некоторым даже увеличили рыночную долю.

– Под списаниями вы имеете в виду убытки по опционам?

– В том числе.

– Что все-таки там произошло?

– К сожалению, практика показывает, что такое иногда происходит и в крупнейших мировых домах, несмотря на все системы риск-менеджмента. Люди, ответственные за потери, уже не работают в компании. Злого умысла не было, были допущены ошибки.

– Каковы потери от этой истории?

– В совокупности это несколько десятков миллионов долларов. Потери растянуты по времени, они происходили в 2010–2011 гг. Но еще до завершения сделки на каждом из этапов они были показаны Сбербанку.

– Каковы предварительные итоги 2011 г.?

– Пока нет финальной информации. Должно быть неплохо – «по сравнению с Бубликовым». Есть тучные годы, есть тяжелые... По 2011 финансовому году мы ожидаем break-even или небольшой плюс. Сейчас капитал «Тройки» составляет около $800 млн, и по сравнению с большинством наших конкурентов это чистый и здоровый показатель.

– После бонусов?

– Да.

– Какими они будут?

– Как в 2008–2009 гг. (около $100 млн. – «Ведомости»).

– Неплохо для тяжелого года!

– Общий пул ничего не значит. Мы платим бонусы только тем, кто реально сделал хорошую работу. Топ-менеджмент, например, не получит бонусов, потому что год считается плохим.

– Плохой, потому что прибыль недотягивает до $200 млн, которые вам надо зарабатывать, чтобы в 2014 г. получить вторую часть выплат от Сбербанка?

– Это не связано с обязательствами. Дело в том, что не был выполнен утвержденный бизнес-план. Могу сказать, что мой бонус – ноль. Результат не достигнут – значит, плохо работал.

2011 год был годом больших изменений в «Тройке», и прежде всего в результате сделки со Сбербанком. Я считаю этот год положительным: сделка была правильной, и ее удалось провести в максимально комфортных условиях. По результатам совместной работы мы первые по DCM (сделки по первичному размещению долгового капитала. – «Ведомости»), а также в лидерах среди российских компаний по M&A (сделки слияния и поглощения. – «Ведомости»), если говорить об объемах и количестве. У нашей управляющей компании первое место на рынке открытых паевых фондов с долей около 20%. У нас наплыв и сделок, и людей, и клиентов. Конечно, есть такие, которые опасаются работать с госкомпанией, но их мало. В целом по всем показателям мы в выигрышной ситуации.

Снимаю шляпу перед Грефом

– А сколько планируете заработать в этом году?

– Мы планируем более $1 млрд доходов в 2012 г. и считаем такой скачок абсолютно возможным, несмотря на тяжелый рынок. Уникальное сочетание возможностей огромного финансового института с нашими навыками работы с клиентами поможет в достижении такого результата.

– Скоро год, как вы работаете в связке со Сбербанком. Расскажите об этом подробнее.

– Без лишней лести могу сказать, что снимаю шляпу перед Грефом и его командой. Перемены, которые достигаются их усилиями, не могут не поражать.

– Что именно?

– Все. В первую очередь то, что модернизацию они начали с бэк-, а не фронт-офиса, много внимания уделяют людям, улучшают условия их работы. Это отличает человека, работающего вдолгую. Они сделали в бэк-офисе нормальные условия работы, пытаются улучшить то, что очень сложно улучшить. Конечно, там еще огромный пласт работ, но у топ-менеджеров есть огромное желание перемен и в операционной деятельности, и в отношениях с людьми. Я не идеализирую Сбербанк, но за четыре года он сильно изменился. И это уже признается как внутри страны, так и в мире, в том числе конкурентами. И дело не только в финансовых результатах.

– Как это сказалось на «Тройке»?

– Одной из больших сложностей частного банка всегда был доступ к корпоративным клиентам. В России ты должен быть или очень близок с точки зрения персональных отношений, или обладать таким набором возможностей, который делает работу с тобой обязательной. Плюс масштаб. Сбербанк – это игрок международного масштаба по всем параметрам, что дает больше возможностей для реализации интересных проектов. Одно из наших достижений заключается в том, что удалось избежать жесткой конкуренции между командами «Сбера» и «Тройки». Конечно, были люди, которые, сидя в танке, пытались бороться против авианосца, но эта бессмысленная борьба закончилась. Наверху была большая воля реализовать эту сделку правильно, и масса людей почувствовали разницу и уже на практике видят преимущества от совместных проектов.

– Почему ушел Жак Дер Мегредичян?

– Это связано прежде всего со сделкой. Жак никогда не скрывал, что был сторонником сохранения независимости.

– Почему с [предправления «Ренессанс капитала» Александром] Перцовским не договорились?

– А кто сказал, что мы договаривались? (Улыбается.)

– А разве не так?

– Я не опровергаю, но и не подтверждаю. Саша очень талантливый, знаю его много десятилетий, может, когда-нибудь пересечемся.

– Почему вы пригласили Роба Лейта? У него небольшой опыт работы в России.

– Да, к нам были готовы прийти и другие очень уважаемые западные банкиры. Но у Роба Лейта есть уникальный опыт с точки зрения построения системы с нуля – он создал дочерний Standard Bank International. К тому же сам Standard Bank очень похож на Сбербанк – это крупнейший розничный банк в Южной Африке, и его модель построения бизнеса похожа на сбербанковскую. Эти обстоятельства на данном этапе были для нас определяющими. Не говоря уже о том, что Роб Лейт знает «Тройку» как бывший член совета директоров.

– Вы станете менеджером Сбербанка? Будете заполнять анкету о финансовом положении семьи?

– Заполню, если потребуется. Как только подпишем окончательные документы по сделке, я буду возглавлять дочернюю компанию Сбербанка и стану его менеджером.

Нужно понимать, что «Тройки диалог» как бренда в инвестиционно-банковском бизнесе не останется. В этом нет никакого смысла. Если мы хотим развивать услуги группы Сбербанк, правильнее назваться Сбербанком. Исключением могут стать некоторые направления wealth management. В рамках интеграции «Тройки диалог» в структуру Сбербанка будет создано два новых бизнес-блока: корпоративно-инвестиционный банк (CIB) и управление благосостоянием. В Сбербанке не было CIB, и покупка «Тройки» спровоцировала в том числе консолидацию некоторых направлений в банке. Этот блок будет предоставлять услуги крупнейшим российским и зарубежным корпорациям и финансовым институтам, становясь частью бизнес-блока «Корпоративный бизнес» Сбербанка. В управление благосостоянием войдут бизнесы Сбербанка и «Тройки» по продаже инвестиционных продуктов частным клиентам, включая управление активами и private banking.

– Как долго вы будете работать в «Тройке»?

– Мы с Германом Оскаровичем согласовали для меня две важные цели. Во-первых, максимально успешная интеграция «Тройки» в структуру Сбербанка, построение крупнейшего игрока, создание success story. Во-вторых, заработать существенный доход для группы. Есть еще третья, моя личная, цель – постараться получить удовольствие от работы. Сейчас происходит трансформация в самом Сбербанке – группа становится международной. Грандиозные перемены идут в блоке корпоративно-банковского управления в связи с интеграцией с «Тройкой диалог». Для меня как менеджера это интересно, и я собираюсь работать, пока не завершу эти интеграционные задачи и буду востребован.