Интервью - Андреа Орчел, генеральный директор UBS Investment Bank

В последние годы регуляторы повышают требования к банкам, чтобы повысить устойчивость отрасли и избежать новых кризисов. В таких условиях банкам приходится менять свои бизнес-модели. Нередко для этого необходим свежий взгляд со стороны. Поэтому в ноябре 2012 г. инвестиционное подразделение UBS возглавил итальянец Андреа Орчел, который сделал успешную карьеру в Bank of America Merrill Lynch, где проработал 20 лет. В интервью «Ведомостям» генеральный директор инвестиционного банка UBS Андреа Орчел рассказал о том, как меняется стратегия одного из крупнейших европейских банков, о проблемах отрасли и поделился мнением о ситуации на российском рынке.

- Что привело вас в Москву?

- Я стараюсь бывать в России примерно раз в 2 месяца. Российский рынок чрезвычайно важен и для UBS, и для меня лично. Это рынок, за которым я пристально слежу, по мере того как мы продолжаем расширять здесь своё присутствие. Когда я приезжаю в Россию, то стараюсь встретиться со всеми ключевыми клиентами UBS, лично обсудить с ними их идеи и планы, а также выяснить, как мы можем помочь им в достижении их целей. Кроме того, я обязательно общаюсь с моими российскими коллегами из разных подразделений, чтобы узнать о том, что происходит на локальном рынке, как развивается бизнес и работа с клиентами в России.

- Российский рынок сложнее или проще по сравнению с западными рынками или другими развивающимися рынками? Что отличает его от прочих рынков?

- Российский рынок сильно отличается от других. С одной стороны, он предоставляет огромные возможности, с другой - он более волатильный и непредсказуемый. В принципе, все развивающиеся рынки испытывают постоянные изменения - иногда в лучшую, иногда в худшую сторону - в этом и заключается потенциал для такого инвестиционного банка, как UBS, который может помочь своим клиентам тогда, когда им это особенно необходимо.

- Что именно из происходящего в России может изменить ситуацию на рынке?

- Россия по-прежнему сильно зависит от сырьевых товаров и, соответственно, от цен на сырьё. Очевидно, что российская экономика должна стать более диверсифицированной, поэтому в настоящее время осуществляется ряд проектов и инициатив для дальнейшего развития промышленности и инфраструктуры. Это очень позитивные изменения, и даже небольшой прогресс в этом направлении благотворно скажется на всей стране в целом.

Если посмотреть на фондовые рынки, Россия отставала вплоть до сентября этого года. Однако в последнее время рубль показал себя гораздо лучше, чем валюты других развивающихся стран. Это ещё раз доказывает, что Россия никогда не проходит цикл вместе со всеми и что её нельзя недооценивать.

- По сравнению с другими развивающимися рынками российский рынок более или менее конкурентный?

- В целом, я бы сказал, что менее конкурентный. Однако всё зависит от отрасли и от конкретной сферы бизнеса.

- Больше или меньше он пострадал в кризис, чем другие развитые и развивающиеся рынки?

- Пока кажется, что он пострадал меньше остальных.

- Недавно исполнилось пять лет с момента банкротства Lehman Brothers. Как изменилась ситуация в инвестбанкинге за это время? Как она изменится в ближайшие 5-10 лет?

- Изменения масштабны, и они еще не завершены. В UBS мы учли эти изменения на раннем этапе и поменяли бизнес-модель нашего инвестбанка. Регулирование стало играть намного более значительную роль и серьёзно влиять на отрасль в целом. Никто не станет отрицать, что оно стало более жёстким и строгим по сравнению с докризисным периодом. К примеру, раньше возможность привлекать заемные средства была практически неограниченной. Банки могли занимать деньги под сравнительно небольшой процент, и вопрос заключался только в том, как наиболее выгодно их вложить. Сейчас объём заемных средств, которые можно держать на балансе, намного меньше, что требует более дисциплинированного подхода к их использованию.

Кроме того, по мере изменения экономической обстановки мы наблюдаем продолжающуюся эволюцию регуляторных требований. Как только банки приближаются к установленным нормативам достаточности капитала, ликвидности и соотношения собственных и заемных средств, эти требования изменяются. Я не говорю, что эти более жёсткие нормативы не оправданы. Я просто хочу сказать, что продолжающиеся регуляторные изменения вынуждают банки постоянно переосмысливать и корректировать свои бизнес-модели. Если до кризиса регулирование было одним из факторов, который просто принимали к сведению, то сейчас это один из ключевых вопросов, который накладывает серьёзные ограничения на отрасль в целом.

Также необходимо учитывать тот факт, что мы находимся в затяжном экономическом кризисе. Это в определённой степени сказывается и на UBS, как и на любой финансовой компании. Если экономика в порядке, то у рынков дела ещё лучше. Последние пять-шесть лет темпы экономического роста неуклонно замедлялись, что со всей очевидностью повлияло на результаты деятельности всех финансовых институтов.

- Что изменилось конкретно для UBS?

- В UBS произошли значительные изменения, так как наш банк первым в корне поменял модель своего бизнеса. Мы перестраиваемся с учётом новой нормативно-правовой базы и извлекаем уроки из наших прошлых ошибок. Регуляторы требуют от банков высоких показателей капитализации и более низкого уровня долговой нагрузки, и это именно то, над чем мы работаем: мы хотим быть банком с самой высокой капитализацией, с самым ликвидным балансом и минимальным уровнем риска.

UBS занимает первое место в мире в сфере управления частным капиталом - наши активы составляют 1,7 трлн швейцарских франков. Мы работаем над дальнейшим ростом и оптимизацией этого бизнеса. В Швейцарии UBS является лидирующим банком и ключевым участником рынка. Наше глобальное подразделение по управлению активами хорошо диверсифицировано и не требует вложения значительных собственных средств.

В инвестиционном банке наша цель проста: максимизация прибыли на акционерный капитал при минимизации рисков и наиболее эффективном использовании ресурсов. К примеру, сейчас у нас на 25% снижен объём взвешенных по риску активов по сравнению с докризисным уровнем. В отличие от большинства наших коллег, инвестиционный банк UBS лидирует с точки зрения построения клиентских отношений и предлагаемых финансовых решений, что сильно отличается от подхода других игроков на рынке и является привлекательным фактором для наших клиентов. В прошлом году мы приняли решение сосредоточиться на стратегии, которая включает в себя набор инструментов, не требующих вложения значительных собственных средств, более частую оборачиваемость активов на балансе, строгую ориентацию на клиента и жесткий контроль расходов. Все эти элементы мы продолжим развивать в долгосрочной перспективе.

Очевидно, что UBS не является крупным коммерческим банком, как некоторые из наших конкурентов, которые работают на ключевых рынках. Мы намного меньше используем средства на балансе, а наши возможности по кредитованию жёстко ограничены. Мы ориентируемся на бизнесы, которые не требуют больших вложений собственных средств и зависят от качества наших консультационных услуг и эффективного исполнения. Мы просто не можем позволить себе работать в тех направлениях, которые не окупают стоимость акционерного капитала.

В 2012 г. мы приняли смелое решение выйти из некоторых капиталоёмких и чрезвычайно сложных сегментов бизнеса инструментов с фиксированной доходностью и сосредоточиться на консультировании клиентов и на осуществлении услуг посредника. Я думаю, что мы выбрали правильный путь: в целом доходность акционерного капитала (ROE) инвестбанка увеличилась с 6% до 33%. Учитывая сезонность и рыночную активность, в этом году мы можем легко превысить наш общий целевой показатель в 15% за год. Мы укрепили свои позиции во всех направлениях, в которых мы продолжаем работать. К примеру, по сделкам с акциями мы переместились со второго на первое место в мире. В сделках с деривативами на акции мы ликвидировали отставание и теперь занимаем первую позицию, переместившись с седьмого места в прошлом году. На валютном рынке в прошлом году нас ставили на третье место в глобальном списке, а теперь мы вторые, в то время как на рынке драгоценных металлов нам удалось сохранить свою лидирующую позицию в мире.

Что касается консультационных услуг и услуг на рынках капитала, то здесь мы не оцениваем наши результаты лишь на основе официальных рейтингов. Они могут ввести в заблуждение, так как в данном бизнесе сделку можно получить двумя путями: первый - вы кредитуете компании, предоставляя им доступ к вашему балансу, второй - вы предлагаете корпоративным клиентам наилучшие консультационные услуги и финансовые решения. В этом как раз и заключается наш подход - зарабатывать, предлагая клиентам лучшие на рынке консультационные услуги и решения. До сих пор эта стратегия была очень успешна и помогла нам выиграть ряд крупных сделок. К примеру, недавно мы приняли участие в нескольких масштабных проектах, включая продажу доли Vodafone в Verizon, совместное предприятие Tesco и China Resources, сделку между японской Sprint и американским SoftBank. Мы достигли этих результатов благодаря нашим идеям, прочным отношениям с клиентами, нашим высокопрофессиональным консультациям и конкурентному предложению по стоимости услуг, а не просто, открыв доступ к собственным денежным средствам.

- Как меняется бизнес-модель UBS?

- В новых условиях, которые сложились за последние годы, - с более строгим регулированием и ограниченными финансовыми ресурсами - UBS разработал новую модель для своего Инвестиционного банка. Она обеспечивает наиболее эффективное использование существующих ресурсов как по сравнению с нашей прошлой моделью, так и в сравнении с нашими основными конкурентами. Мы не можем себе позволить поддерживать капиталоёмкие направления бизнеса при сложившемся режиме регулирования. Большинство наших конкурентов считают, что ситуация изменится, надо только подождать. Я не думаю, что она изменится. В 2012 г. мы приняли трудное для нас решение сосредоточиться на тех направлениях бизнеса, где у нас самые сильные позиции и хорошие возможности для дальнейшего успеха. Это наша новая бизнес-модель.

- Каким вы видите будущее инвестбанковского сектора?

- Если говорить о будущем банковского сектора, несомненно, регулирование будет становиться всё жестче и жёстче, особенно, когда вступят в силу нормы «Базель III». На рынке идёт обсуждение усовершенствованной модели расчёта рисков для регуляторов, но это не значит, что они станут обращать меньше внимания на закредитованность или объем взвешенных по риску активов. Я также считаю, что они продолжат поднимать планку требований по капиталу, по ликвидности, что ещё больше усложнит получение прибыли теми банками, которые не пересматривают активно свои стратегии и бизнес-модели с учётом более строгой нормативной системы будущего.

- Какие сейчас крупнейшие риски у инвестбанков? Как изменятся риски в течение пяти лет?

- По моему личному мнению, основной риск для сектора - это его прошлое, поскольку коммерческие банки и инвестбанки до сих пор сталкиваются с последствиями своих прежних действий. Все, о чем мы слышим сегодня, связано со старой культурой, старым подходом к бизнесу, старыми моделями. Процесс очищения от груза прошлого потребует много времени и сил, но мы должны через это пройти, иначе риск и дальше будет висеть над банками, мешая их росту и преуспеянию.

Это также во многом связано с текущей ситуацией на рынке: на бычьем рынке большинство проблем разрешаются сами по себе, тогда как на медвежьем рынке все реагируют очень быстро, особенно когда в конечном итоге теряют деньги. Дело не только в убытках, которые может понести банк после вскрытия определённой проблемы, но, что важнее, в утрате доверия, от которого страдает весь финансовый сектор. Если банки продолжат получать штрафы за нарушения в прошлом, общество и регуляторы имеют все основания сомневаться в возможности реальных или позитивных изменений в будущем. А поскольку репутация банковского сектора запятнана, не так просто привлекать в него лучшие кадры, наращивать бизнес и восстанавливать хорошие отношение с клиентами.

- Трудно ли сейчас инвестбанкам привлекать таланты? Сильно ли пострадала репутация профессии инвестбанкира из-за кризиса?

- Да, безусловно. Из-за ухудшения деловой и экономической конъюнктуры и пострадавшей репутации банковского сектора банки стали нанимать меньше сотрудников, и их возможности для привлечения талантливых специалистов сократились по сравнению с тем, что было 5-10 лет назад. Но все равно есть талантливые люди, и ветераны, и новички, которые любят банковский бизнес, разбираются в нём, понимают, что сектор переживает фундаментальные изменения, и хотят в них участвовать, поскольку всё развивается циклически. А когда сектор разберется с грузом прошлого, возникнет много новых возможностей для всех.

- Сколько сотрудников UBS сократил с начала кризиса?

- В начале кризиса в UBS работало более 80 000 человек, сейчас у нас около 60 000 сотрудников.

- Будут ли еще сокращения?

- В прошлом году мы объявили, что к 2015 г. в UBS будет около 56 000 сотрудников.

- Какие сектора и инструменты в инвестбанкинге сейчас приносят прибыль?

- Каждый инструмент и бизнес могут быть прибыльными - всё зависит от подхода. После кризиса банки стали смотреть не только на маржу, но и на общую структуру расходов, связанных с конкретным продуктом, включая стоимость капитала и риски. Теперь высокодоходные виды деятельности, которые выглядели очень привлекательными до кризиса, но требовали значительных собственных средств и доступа к балансу, становятся менее привлекательными, в то время как другие, с относительно низкой маржой, но небольшими капитальными затратами и рисками, становятся более интересными. Хороший пример - торговля акциями, которые с точки зрения соотношения расходов и доходов не очень прибыльный продукт. Этот бизнес сильно зависит от технологий и инфраструктуры, а это означает, что его операционные затраты велики. Однако для него не нужно резервировать много капитала, акции находятся не на балансе, следовательно, отношение прибыли к акционерному капиталу у него высокое. Учитывая нашу новую бизнес-модель, это очень интересный бизнес для UBS. Другой хороший пример - это валютный бизнес, который так же, как и торговля акциями, очень прибылен из-за небольших вложений собственных средств.

В консалтинговом бизнесе та же ситуация - если вы только не используете свой баланс для привлечения клиентов, чего мы не делаем, - поэтому он может быть очень прибыльным с точки зрения отношения прибыли к капиталу. То же можно сказать о работе на рынках акционерного капитала, особенно если для этого бизнеса у вас уже есть инфраструктура.

Рынок заемного капитала и рынок инструментов с фиксированной доходностью несколько более сложные. Здесь всё зависит от того, сколько капитала вы готовы задействовать, и в каких областях, как вы считаете, имеет смысл быть активными. Здесь есть деятельность, схожая с работой с акциями и валютным рынком, где банк выполняет роль посредника. Я думаю, этот бизнес чрезвычайно прибылен с точки зрения отношения прибыли к капиталу, он требует совсем незначительных капиталовложений, зависит от скорости обращения и посредника, хорошим примером чего является PIN платформа UBS. Мы решили поставить клиента в центр нашего бизнеса. Это означает, что мы должны чаще проводить ротацию активов на балансе, держа их в течение короткого периода времени, и лучший способ сделать это - осуществлять клиентские операции, а не инвестировать самим.

- Как меняется клиентская база UBS? Как бы вы в общем охарактеризовали своих российских клиентов?

- Я думаю, наш подход отличается от других. Мы изменили бизнес и поставили в его центр наших клиентов. Они больше не видят в нас своих конкурентов, например, в области инструментов с фиксированной доходностью, поэтому они с большой охотой обращаются к нам для того, чтобы мы напрямую связали их с эмитентами или разработали решение, которое бы отвечало их конкретной цели. После запуска новой стратегии мы заметили, что одни клиенты стали меньше обращаться к нам по некоторым вопросам, но чаще - по другим. К примеру, стали больше работать с нами по акциям. Мы получили отличные отзывы от клиентов: «Вы сосредоточились на том, в чём вы хороши, и это лучше для нас».

Формат нашей работы с клиентами неизбежно изменился, но неизменным остался фундаментальный принцип: всё, что мы делаем, мы делаем для клиента. Мы не стремимся завоевать рынок во всех классах активов, поэтому мы не ограничены в своей свободе работать там, где лучше для наших клиентов. Недавно один из клиентов сказал мне: “Когда работаешь с тобой, ты приходишь на встречи с одним-двумя банкирами. Мы давно работаем вместе, и вы всегда предлагаете одно решение, но оно разработано исключительно для меня. Когда работаешь с другим банком, то вместо 2-3 человек на встречу приходят 10-15. Один из них занимается кредитованием, второй - деривативами, третий - акциями, четвертый - инвестбанковскими сделками и т.д. Эти 15 человек умеют все. Но, в отличие от вас, они не предлагают решение, они спрашивают: «Что мы можем для вас сделать?» Этот подход не является правильным или неправильным, просто он отличается от нашего.