Компания «Алроса» стоит на перепутье. Оставаться ей только алмазодобывающей компанией или двигаться в сторону диверсификации? Проводить IPO или привлекать стратега? О проблемах компании «Ведомостям» рассказал президент «Алросы» Федор Андреев. Выяснилось, что он критически относится к инициативам правительства по модернизации и инновациям. «Схемы по выводу капитала — довольно распространенная инновация в России. Здесь мы, наверное, впереди всей планеты», — говорит он и пророчит, что Россию еще ждут новые финансовые потрясения, но у алмазодобывающей отрасли впереди стабильное, успешное будущее в отличие, скажем, от ювелирной.

«Я сам в себя поверил»

— Почему вы согласились поменять работу в РЖД на должность президента в «Алросе»? Чтобы помочь государству?

— Мотивация была достаточно простая: приятно, что про тебя вдруг вспоминают и тебя приглашают. Не знаю уж, насколько это засекречено. У компании [«Алросы»] была довольно кризисная ситуация. Прежде всего связанная с долгами. Возник вопрос о смене менеджмента. Рассматривались различные варианты — решили пригласить меня, потому что я здесь работал первым вице-президентом по финансам, компанию знал, значит, мог быстро войти в курс дела. Любой другой человек полгода бы входил в курс дела. Меня пригласил председатель наблюдательного совета «Алросы» Алексей Кудрин, сказал: «Рассмотри, пожалуйста, такой вопрос». Как ни картинно это прозвучит, но все понимали, что это в определенной мере интересы государства. Все в меня так верили, что я даже сам в себя поверил. Основное внутреннее противоречие было: как я расстанусь со всеми этими благами и пойду поднимать «Алросу».

— А здесь совсем никаких благ?

— Дачи нет. Есть, но за свой счет.

— И по зарплате не выиграли?

— Не выиграл точно.

— То есть вы считаете себя государственным человеком и из-за блага государства и пришли в «Алросу»?

— Не будем заниматься принижением. У меня уровень зарплаты неплохой.

— Но дачи-то лишились?

— Ну и что. Я уже 10 лет…

— …на одной даче? Надоела?

— (Смеется.) Чего вы прицепились к этой даче?

— Вы сами о ней сказали. Причем с таким сожалением…

— Правда было жалко. Даже не знаю почему.

— Как вы объяснили семье смену работы? Вообще были ли какие-то консультации с близкими?

— Моя семья знает, что я с «дуринкой». Когда я уходил с поста предправления «Балтонэксима» в «Алросу» [первым вице-президентом], у меня тоже было все хорошо. Я 10 лет был банкиром. Потом просто надоело. Мне показалось, что все превратилось в рутину — с комитета на комитет. Грустная скучная тошная жизнь.

— Благополучная…

— Да, благополучная. Я сказал: хочу пойти куда-нибудь в промышленность. Стал искать. Это все так же. Какие-то вещи не обязательно объяснять семье.

— А с вашим повторным приходом в «Алросу» тема драгоценностей стала более обсуждаемой в семье, среди родственников? Интереса больше стало?

— Я все объясняю, что к драгоценностям я имею мало отношения. Иногда друзья звонят: «Слушай, я тут в магазине стою, как считаешь, что значат эти характеристики, сколько это может стоить?»

— И что вы?

— Я всем говорю, что бриллианты и алмазы выглядят несколько по-разному.

— А настоящие алмазы любите…

— Я алмазы не очень люблю.

— А в часах, запонках, зажимах для галстуков?

— Я часы не ношу, цепочек не ношу. Я воспитан в духе самураев. Это уровень внутренней философии: можно жить идеями, а можно — материями. Я предпочитаю стремиться к тому, чтобы жить идеями и преодолением. Когда я переходил из РЖД в «Алросу» — там зарплата у меня была выше, статус не ниже. Была дача на Рублевке. А перешел в «Алросу» — на третий день работы мне позвонил прокурор и сказал: дайте мне ваш домашний адрес, мы пришлем вам представление в связи с задержкой выплаты зарплаты в компании. Но мужчина должен принимать вызовы, должен преодолевать. Тогда это способ остаться тем, не травоядным. Надо покорять горы.

— В РЖД уже таких гор не было?

— Были, но там она настолько высокая, эта гора, что может и жизни не хватить ее преодолеть. В РЖД 10 задач в день есть, ты их решил, а на следующий день появилось 20. Здесь все-таки можно какие-то конечные цели ставить. Например, то же IPO. Там масса факторов, на которые влиять нельзя, здесь их меньше.

«Синтетические бриллианты как фальшивая любовь»

— Когда, кстати, состоится IPO?

— Собрание акционеров — 5 апреля, 15 апреля одобрим устав в новой редакции. После этого IPO станет реальностью. Мы можем напрячься и подготовить его самое раннее к концу 2011 г. Но пока никакой спешки нет: все нужно делать планомерно и в интересах компании. Для нас удобнее провести IPO по итогам отчетности 2011 г. Тогда мы готовы будем стартовать в мае 2012 г. Мы рассматриваем несколько сценариев. Базовый — IPO в размере ориентировочно 20%, большую часть мы планируем направить на уменьшение кредитного портфеля (эта проблема до сих пор у нас нерешенная), остальное — на инвестиции. Таким образом, есть возможность снизить кредитный портфель до $800 млн — 1 млрд. На проект по железной руде и продолжающиеся инвестиции в сырьевые стройки потребуется такая же сумма. Площадки для размещения рассмотрим, пока это не самый ключевой вопрос. Кроме России это может быть и Лондон, и Торонто или единая биржа, если они объединятся, другие варианты. Есть и другие сценарии. Мы сегодня видим стратегические альянсы: BP и «Роснефть», Total и «Новатэк». Не исключаю, что мы тоже будем вести переговоры со стратегами (их немного в нашей индустрии). Это, несомненно, потребует консультаций на уровне правительства. Но все равно домашняя работа одна и та же: нужны независимые директора, ускорение МСФО, аудит запасов, долгосрочные финансовые модели. Потому что эти шаги повышают стоимость компании. В 2008-2009 гг. уже велись переговоры о привлечении стратега, но это было нелогично, потому что все варианты рассматривались при заниженной стоимости. Я считал, что это нелогично. И наша стратегия сейчас абсолютно правильная: отчетность 2010-2011 гг. покажет нам хорошие цифры и мультипликаторы.

— Вам сложно было убедить Якутию в необходимости IPO? Сложно было переломить их менталитет? И в будущем ведь у вас будут очень жесткие ограничения по размещению объявленных акций?

— Не забывайте: есть такая программа, как приватизация федерального имущества и покрытие дефицита бюджета. И сегодня на троих — улусы (районы республики), сама республика Якутия и федеральный пакет — 90%, совместно можно опускаться до уровня 51%. Но об этом говорить еще несколько преждевременно.

Возвращаясь к вашему вопросу. В Якутии «открытие» компании поддерживал президент республики Борисов Егор Афанасьевич. Была непростая дискуссия в Ил Тумэн. Необходимо было четко донести нашу позицию до коллег. А она простая: если IPO не будет, то надо обо всех проектах на ближайшие 10 лет забыть, а железорудный проект просто даже не рассматривать. Этот был один из аргументов.

— Аналитики, эксперты, конечно, соглашаются, что ваше предложение уникально, но, с другой стороны, рынок алмазов волатилен, у «Алросы» отсутствует налаженная система сбыта…

— Это мифы, которые бытуют вокруг компании. Когда я в компанию пришел, даже люди, кто с компанией долго связан, говорили об обреченности бизнеса: запасы иссякают, рынок волатилен. Давайте смотреть. Если взять графики так называемых неволатильных товаров — нефти, золота, железной руды, — мы увидим ровно такую же волатильность, как на алмазном рынке. И стабильность нашего рынка даже выше, чем у других. В 2009 г. я бы подписался под словами о том, что в «Алросе» не выстроена система сбыта. За последний год мы начали работать почти по тому же принципу, что и De Beers. 70% продукции реализуем по долгосрочным контрактам, в которых досконально прописан ассортимент, классность, цены, которые индексируются ежеквартально. Поэтому мы чувствуем себя уверенно: желание крупных клиентов заключать с нами контракты растет.

— Крупных клиентов можете назвать?

— Индийская Rosy Blue, Pluczenik, Leviev — много. И смоленский «Кристалл» — один из крупнейших наших клиентов.

— На ваш взгляд, чтобы правильно продать себя, «Алросе» нужно позиционировать себя только как алмазодобывающую компанию или все же как горнодобывающую. Вы сказали, что сохраните инвестиции в «Тимир», — это значит, что готовы идти по пути диверсификации?

— Вопрос в точку — по стратегии. Пока у нас нет окончательного ответа — будет «Алроса» только алмазодобывающей компанией или нет. На этот счет существует две точки зрения. Первая: «Алроса» — это уникальный актив, интерес к нему будет высок. Вторая: «Алроса» — это диверсифицированная горнорудная компания. В таком случае она будет рассматриваться инвесторами в линейке других горнорудных активов: «Мечел», СУЭК, «Полюс золото» — есть риск получить дисконт. Срабатывает принцип единства места, времени и действия. Волею судеб и провозглашенных стратегий у «Алросы» оказались нефтегазовые активы, которые проданы ВТБ на условиях репо, железорудные активы. И такие компании, как Anglo American, Rio Tinto, — основную часть их стоимости и денежного потока дают проекты по железной руде. Если сравнивать с золотом, алмазами, со всеми другими горнодобывающими проектами, то у железорудных проектов наибольшая рентабельность. Поэтому, несмотря на всю сложность, мы смотрим на наш железорудный проект — «Тимир» внимательно. Это проект даже не на $1 млрд. Мы делали предварительное ТЭО и получается: Таежный ГОК — свыше $1 млрд, Тарыннахский — свыше $1 млрд, меткомбинат — $4 млрд. Плюс строительство железных дорог, энергетики (проект реализуется на условиях частно-государственного партнерства). Пока найти инвестора не можем — объем инвестиций под $10 млрд на выходе из кризиса всех пугает. Возможно, будем выходить в правительство с инициативой сместить сроки ввода объектов. Базовый вариант — начинать строительство на Таежном ГОКе, а остальные проекты пытаться сдвинуть на более долгую перспективу.

Хотя если бы я начинал с чистого листа, то фокусировался бы только на алмазодобыче. В свое время был создан миф о диверсификации: даешь ее — и хоть ты сдохни! Под этим мифом компания понапокупала нефтяных активов, железорудных. А когда кто-то говорит: может, нам сконцентрироваться на профильном бизнесе, ему сразу — ты, что, не веришь в диверсификацию?

— Стратега больше не планируете искать для железорудного проекта?

— Ищем, но все смотрят с опаской из-за сложности. Мы тоже вначале не совсем правильную стратегию избрали: начали искать партнера и немного упустили саму работу. Сейчас с трудом наверстали все требования по лицензии, геологоразведке. В этом году мы ищем стратега, но параллельно планируем построить вахтовый поселок и запустить опытный участок на месторождении, добыть 1 млн т руды. Со стратегом неправильно разговаривать на пальцах: вот она, карта, вот чистое поле, — все хотят видеть конкретный результат. Так же и с «Севералмазом» было. Пока мы сами в него не поверили, не начали реализовывать, интереса у стратегов к нему не было. Все смотрят, насколько сама компания верит в проект и готова инвестировать. Мы в железорудный проект верим и считаем, что он может создать для компании добавленную стоимость, если правильно его структурировать — так, чтобы объем инвестиций не убил саму компанию. Потому что, если завтра мы возьмемся за строительство двух ГОКов и комбината, очевидно, мы утонем в этой стройке. Компании неоткуда будет брать такой объем инвестиций. Но если будем вводить его по этапам, то это будет более реалистично.

— Что будете с зарубежными активами делать?

— Раньше мы в основном смотрели на Африку. Но это было своего рода увлечение модой, не совсем правильно. В Африку были направлены большие инвестиции, и в итоге проект «Катока» оказался удачным, в проекте «Луо» компания заморозила около $120 млн, гидроэлектростанция в Анголе — «Гидрошикапа» убыточная. А в это время недоставало инвестиций на проекты в Архангельске, мы не развивали проекты в Якутии. Поэтому моя позиция: мы должны доделать то, что мы обязаны, — достроить рудник на «Удачном», который потребует еще $1 млрд. Планируем, что все строительство по подземным рудникам должно закончиться в 2017 г. Это миллиарды инвестиций. Пока эффективные проекты за рубежом будем сохранять, но в новые агрессивную экспансию не планируем.

— Даже если De Beers вам предложит свой лучший актив?

— De Beers предлагала активы. Недавно Petro Diamond приобрела один из них — мы его смотрели для себя, полистали презентацию. Заключение было простое: зачем нам инвестировать в активы De Beers, если у нас есть собственные.

— А долю в «Севералмазе» уже договорились продать Rio Tinto?

— Мы пока эту ситуацию не комментируем.

— Вы говорите, что верите в алмазную отрасль. Но месторождения иссякают, появляются синтетические алмазы, которые по виду не отличишь от настоящих…

— Я тоже не отличу. Но покажите мне женщин, которые носят эти синтетические алмазы. Это ведь своего рода мистика камня — символ любви. Ну, можно алмазы окрасить — не отличить алмаз от горного хрусталя. Можно, конечно, это носить. Это дешевле. Но украшение с бриллиантами — символ любви, и подарить девушке, жене, женщине синтетику означает, что любовь фальшивая.

— Может, тогда «Алроса» как новый лидер алмазного рынка возьмет на себя, как когда-то De Beers, некие обязательства по маркетингу алмазов, чтобы они остались вечной ценностью?

— De Beers было бы тяжело без этой рекламы, она контролировала 90% рынка (вся продукция «Алросы» целиком уезжала в De Beers). Сейчас все-таки компаний несколько. Да, De Beers по-прежнему тратит значительные деньги на рекламу, но их тратят и Chopard, Tiffany — это уже вторая линейка компаний, которая заинтересована в этой рекламе больше, чем производители алмазов. Цены на наши алмазы ниже, чем на вторичном рынке, на 10-15% — это наш вклад в то, чтобы зарабатывали все, в том числе и на рекламные акции. Была инициатива создать с De Beers, BHP Billiton, Rio Tinto совместную компанию и через нее осуществлять рекламную кампанию. Но, с моей точки зрения, это несколько утопично: каждый будет тянуть одеяло на себя.

— И даже идеи были?

— Скорее попытки. Основной идеей для бриллиантов так и остается история любви. Правильно, наверное, сделать такой шаг, как De Beers: в контракты с покупателями вписывать пункт, что вы обязаны вести рекламу. Закат, лазурь, пальма, кольцо с бриллиантом, forever…

— «Алроса»… Может быть, вам развивать свои ювелирные бренды и их рекламировать?

— Когда слушаешь, сложно что-то возразить. Люди строят цепочку: добыли алмаз, огранили алмаз — добавленная стоимость 15% из учебника, на ювелирном изделии 80%. Вот они, деньги, — строй себе вертикаль и строй. Строим 10 лет, анализируем: ограночный бизнес — 10 лет убытков, ювелирку лучше бы и не анализировать вообще. Надо быть каким-то гением: позанимался карьерами и подземной добычей алмазов, после обеда обсудил новые формы огранки, а ближе к вечеру побеседовал с дизайнером по поводу моделей и продвижения. Если уйти от теоретизирования и краснобайства, то модель Rio Tinto и BHP Billiton — чисто горнодобывающая компания — для нас это понятно. Какая разница, что добывать — алмазы, железную руду: карьер — он и в Африке карьер. А желание залезть в вертикаль и создать что-то немножко не работает. Пробовали — не получилось. История создания мегахолдинга не работает: нефть, газ, руда, гостиницы. И дискуссия до сих пор идет огромная. Когда я говорю: давайте «Бриллианты «Алросы» выведем в «дочку», давайте сделаем ее прозрачной, давайте искать инвестора — сразу слышу, что вертикальная интеграция — только один путь. Это такой же миф, как диверсификация. И выход только один — смотреть цифры. Когда я встречаюсь с клиентами и они говорят: мой дедушка научил моего папу, а он научил меня, — понятно, что у этих людей все на кончиках пальцев. Это переходит в арт, не говоря о ювелирке. Смоленский «Кристалл» с ювелиркой бьется неизвестно сколько — и где она?

— Это проблемы ювелирной отрасли в целом?

— Как в том анекдоте, знаете: «Земля здесь проклятая…»

— А что будете делать с остальным богатством: гостиницы, авиакомпании?

— Продавать. Только авиакомпания важна для республики, поэтому будем рассматривать слияние республиканской «Якутии» с Мирнинским авиапредприятием, а потом все равно придем к поиску какого-то стратега. Пока не будем трогать — это внутриреспубликанские авиалинии.

— У «Алроса-авиа» есть бизнес-джеты, чтобы возить топ-менеджеров. Проще, наверное, при компании иметь их…

— Нет. У нас был бизнес-джет Gulfstream, мы его отдали в аренду: честно сказали, что будем заказывать и платить за это деньги. Порядка стало только больше. Фирма-оператор сказала — если вы хотите, чтобы самолет окупался, нам надо отдать его в полное пользование и решить для себя: мы такие же клиенты, как и все остальные. Мы к этому пришли, и мне кажется, что результат достаточно хороший. У нас самолет на полной окупаемости — раньше говорили, что это невозможно. Я на этом самолете, по-моему, слетал один раз за год. Сразу считаешь — дорого. Это действительно должен быть повод, ЧП: нет рейса, не успеваешь, а тебе надо срочно.

— Обычно вы на рейсовом?

— Да. Есть еще корпоративная «тушка» — на случай, если правление проходит в Якутии. И опять-таки если посчитать, то проще эти самолеты заказывать: это игрушка, которая в принципе неокупаема. Но при этом все любят поиграть в больших начальников: у меня самолет!

— А вы уже наигрались? Или еще не начинали?

— Давайте вернемся в начало нашей беседы (смеется) — это противоречит моей философии. Мигалки, самолеты…

«В алмазном бизнесе много эмоций»

— Сложно было перестроиться при переходе из одной компании в другую? Все-таки они очень разные…

— В 2009 г. «Алроса» по добыче стала компанией номер один. Объем алмазного рынка около $10-14 млрд. Это не нефть, не газ, где сотни миллиардов. Алмазный рынок очень закрытый, рынок очень исторический. Встречаешь людей, они рассказывают: у меня дедушка передал папе, папа передал мне и вообще самое главное — «мазал». На иврите означает «договорились». Когда заключают сделку — сидят люди славянской внешности и говорят друг другу: «Мазал». Здесь нет этого лозунга: «ничего личного — только бизнес», очень много общения с клиентами, очень много у этих клиентов эмоций. Так вот, когда мы неожиданно стали компанией номер один, вдруг все эти компании-клиенты повернулись к нам и сказали: вот появился новый лидер. Как выстроить эту теорию лидерства? Я думаю, что в горной металлургии, инженерии мы не отстаем. Но что касается сбыта, продвижения — с этим были проблемы. Было понятно, что делать, но вот кто будет это делать? Где те люди, которые будут говорить по-английски, где та команда, которая должна двигаться вперед? В РЖД я был в тени Якунина. Передо мной не стояло задачи формирования команды, PR. И все это пришло. Я всегда как экономист мог взглянуть на трудовые отношения с точки зрения экономики: нет производительности труда — нет роста зарплаты, всем привет. А здесь я начинаю рассуждать уже другими категориями: бизнес должен быть социальным, не только прибыль важна. Если бы кто мне в РЖД сказал, что я буду так рассуждать…

— Сколько времени потребовалось, чтобы адаптироваться? Все проблемы уже решены?

— Что вы, это все начинается только. Можно говорить про технологии, про сбыт, но когда из 20 человек правления трое или четверо могут по-английски поговорить на уровне intermediate, то это как в анекдоте про неуловимого Джо: «Почему он неуловимый?» — «Потому что он никому не нужен». Так же и тут — лидер, который от всех бегает. Мы много говорим про инновации, технологии. Вели переговоры с Rio Tinto. Те рады: приезжайте, мы все покажем, у нас сравнимый с «Тимиром» проект в Канаде, присылайте на стажировку. Но кого посылать? Вопрос во многом в этом.

— Насколько команда «Алросы» поменялась с вашим приходом?

— Несущественно. Мы взяли, допустим, начальника юридического направления, новый главный бухгалтер. Костяк у команды исторический, неплохой. Тут череда президентов была, а ключевые вице-президенты работают. По экономике и финансам Валентина Потрубейко, Игорь Куличик — я его приводил начальником казначейства — уже скоро 10 лет в компании, Иван Кириллович Демьянов. Человек пять ключевых топ-менеджеров поменялось: главный инженер, главный бухгалтер… Сократили должность вице-президента по безопасности…

— У вас все так хорошо с безопасностью?

— Должность иногда создает проблемы сама по себе. Практика показала: для нас достаточно уровня начальника управления. А если есть вице-президент по безопасности — будут проблемы с безопасностью, все враги будут вокруг. Как пел Гребенщиков: «По последним данным разведки, мы воевали сами с собой». У меня это любимая песня, когда я общаюсь с безопасниками.

— А с собой сколько человек вы привели?

— Секретаря, водителя, советника. Я, кстати, не планировал переманивать [Сергея] Пушкина (бывший председатель правления Транскредитбанка). Это была одна из договоренностей с Владимиром Ивановичем [Якуниным], что мы не будем перетаскивать людей. Это было бы деструктивно. И когда у Пушкина возник вопрос об уходе из ТКБ, я ему делал предложения наряду с другими компаниями. Мы ушли от такого: «Серега, давай ко мне!» Мы принимали решение независимо от личных отношений.

— Проще все равно, когда есть личные отношения.

— Надо по-настоящему помнить, что как только ты правление превратишь в компанию друзей — это будет не совсем хорошо. Все правление будет петь «Маркиза Карабаса» и говорить приятные вещи. Когда я пришел в компанию и говорил: «Давайте обсудим», мне отвечали: «А что тут обсуждать — ты же президент». Сейчас обсуждаем. Например, на последнем правлении дискуссия о выдаче ипотечных кредитов работникам 1,5 часа длилась. Многие такие вещи. По «Севералмазу» в конце прошлого года был грандиозный спор: одна половина считала проект неэффективным и предлагала заморозить, вторая — перспективным.

«Схемы вывода капитала — распространенная инновация в России»

— По вашему мнению, кризис закончился?

— Я не верю в это. Нас ждут еще потрясения. Денег в системе много, и вся экономическая картинка, которая была в 2008 г., все та же — просто проблемы с долгами перешли от компаний к государству, инфляционные ожидания высоки. Об этом много написано статей. Я могу с этим, к сожалению, лишь согласиться.

Хорошо, если кризис будет в виде W — снова упадем и снова будем расти, лишь бы он не был буковкой М: куда упали, там и остались.

— А когда ждать?

— Может быть, и не ждать. Вопрос в том, насколько инфляция смягчит бремя долга для стран. Может быть, это будет программа 10-летнего цикла достаточно высокой инфляции и плавного обесценения долгов, если экономики будут расти. Пока запускается достаточно плавный механизм — и хорошо.

Плавность плавностью, а может, все пойдет по сценарию Маркса с мировой революцией. И мы видим, что это не фантастика: Египет, Тунис, Ливия и проч.

— Как вы понимаете такие вещи, как инновации и модернизация, применительно к вашей отрасли? Вашей компании?

— У нас было два этапа развития компании. Первый, когда компания работала на открытой добыче на карьерах, высокорентабельно и высокоэффективно. Дальше на тех же карьерах — когда я пришел сюда вице-президентом — компания запустила проекты «подземки». Тяжелейшие проекты, но они тем не менее будут реализованы. Но мы переходим на третий этап, который не все понимают: мы начинаем работать на месторождениях с низким содержанием алмазов — карат, полтора карата на тонну. Мы привыкли к семи-восьми высокорентабельным месторождениям. Нужны новые технологии. Что это такое? Если раньше добытую руду грузили на самосвалы, везли на фабрику, ее обогащали, то теперь у нас стоит вопрос обогащения на борту карьера, новые технологии сепарации — извлечения алмазов из руды.

— Но это скорее модернизация?

— Не знаю, модернизация или нет. Но это та задача, которую нам надо решать. Когда мне говорят про инновации, я всегда пытаюсь понять, что это такое и какие задачи они должны решать. Например, схемы по выводу капитала — довольно распространенная инновация в России. Здесь мы, наверное, впереди всей планеты.

Нам надо кровь из носу решать задачу по освоению месторождений с низким содержанием алмазов, мы готовы инвестировать, готовы учить инженеров, готовы создавать совместные проекты. В геологии — новые формы, когда мы говорим об использовании космических снимков, новые варианты анализа.

Но когда мне говорят, что вы должны что-то создать на грани сверхновых технологий, я не понимаю. Наверное, можно использовать приливы-отливы, ветряную энергию, солнечные лучи — но просто мы не являемся НИИ. Мы должны найти технологию, которую надо внедрять, а не разрабатывать ее с нуля.

Хотя я, может быть, и не прав. Это моя личная точка зрения. И наблюдательный совет мне соответствующее замечание сделал. Когда мы рассматривали программу модернизации, позиция наблюдательного совета была, как у вас, — это скорее модернизация. Но я человек по натуре упрямый. Я думаю и верю, что нам только это и надо делать. Надо догонять Rio Tinto, De Beers. Они давно используют безлюдные технологии. А мне тут пишут записку: давайте создадим училище, нам надо готовить людей для сортировки, средний возраст возрастает. Я говорю: а станки нам не проще купить и начать сортировать ими. Да, действительно, об этом мы не подумали.

— Вы видите применение технологий этого уровня на ваших активах в Якутии?

— Видим, конечно, видим. Вопрос в том, чтобы делать. А то ходим как в музее. Мы точечно хотим обновить парк буровых станков, чтобы выйти на другой уровень геологодобычи. В каждой технологической цепочке, в каждом переделе мы нашли для себя определенную технологию, которую можно внедрить достаточно быстро. И будет эффект. Плюс мы стараемся, конечно, не изобретать это, а активнее выходить на те компании, которые этими технологиями владеют.

— Президент кроме внедрения модернизации и инноваций объявил борьбу с коррупцией. Насколько коррупция пагубна для страны в целом и для вашей компании в частности?

— Проблема серьезнейшая. И откаты всякие, и взятки. Все это имеет место быть. Основной вектор [борьбы] направлен на закупку ресурсов (так называемые госзакупки), к сожалению, он не направлен еще по строительству, в 2008 г. выглядело это достаточно странно, когда индексы на материальные ресурсы — цемент, металл — падали, а чиновники министерств индексировали индекс в строительстве. С этим разобрались — была встреча у Владимира Владимировича [Путина] в Сочи. Мы все боремся с какими-то врагами народа — то с людьми, которые имеют отношение к откатам, то с бюрократами. Вопрос не в том, что же делать или давайте всем народом навалимся, а в том, кто это будет делать? Все пытаюсь увидеть этих людей. По крайней мере, я могу вам сказать честно…

Вопрос такой провокационный.

— Почему? Жизненный.

— Да, жизненный. Придя в компанию, я себе и кругу ограниченных лиц дал слово, что компания проживет год, не давая никому взяток (или платить за лоббистские услуги, как некоторые предпочитают это называть). Могу вам дать честное слово: мы прожили год, не давая никому взяток. Но сделать это было непросто. Понятно, что вокруг каждого министерства и ведомства куча всяких посредников, которые пытаются прийти и «подмигнуть» — я вопросы все решу. Но если у тебя есть силы ходить по этим ведомствам самостоятельно, то новость заключается в том, что все вопросы можно решать.

— Как вам год удалось жить без взяток? Менеджеры отказались от услуг вот этих самых посредников? Что поменялось?

— В том числе да. Это же вы все напишите! Мы столкнулись с фактом, когда всякого рода «лоббисты» ходили и подмигивали нам, говорили — да вы ни одного вопроса не решите. Я когда пришел и стал наводить справки, то выяснилось, что этих людей знать не знают. В общем, можно работать без этого, только вопрос — ломать систему должен каждый в отдельности. Сломать ее должен хотеть каждый. Вот вы едете на машине. А ее останавливает гаишник. Вам же не хочется идти ногами, и говорите: начальник, на 500 руб. И дальше поехал. Вот с этого все и начинается.

— А вы сами лично даете взятки?

— Нет, я машину не вожу.

— Вашу машину не останавливают? Она с особенными номерами?

— Да нет, с обычными. По крайней мере, водителей приучаю это не делать. Но иногда отворачиваюсь в сторону, типа не видел (смеется).

Или когда в больницу приходишь. У меня это извечная проблема. Любой поход в народную поликлинику для меня создает огромный внутренний барьер. Я понимаю, что врачу надо оставить какие-то 2000-3000 руб., но не могу. Проще лечиться в платных клиниках.

— И гарантируете, что никто из ваших подчиненных не давал взяток?

— Что не давали, я гарантирую. А что не брали — не гарантирую. Люди, которые закупают, строят и проч. Кому им давать? Они только брать могут.

— А были просьбы о скидках на драгоценности, например?

— Были. Но ювелиркой и бриллиантами мы не торгуем. Помочь не можем. Мы компания, которая добывает. Да и заниматься этим я бы в любом случае не стал. Иногда бизнесмены или чиновники спрашивают. Но я в легком недоумении, говорю: мы не граним. «Но, может, можешь?» — «Может, и могу, но не хочу».

«Моя фамилия не Сорос»

— У вас есть пакет в Транскредитбанке (ТКБ)? Будете продавать его ВТБ?

— У меня действительно есть акции и Сбербанка, и ВТБ, и ТКБ. Инвестирую немного в банковский бизнес, поскольку я его более-менее понимаю. Возможно, продам, но можно продавать этот пакет и покупать что-то другое. Моя фамилия не Сорос, вы поймите правильно…

— Но вы же инвестируете.

— А вы разве не инвестируете?

— Нет. Мы только все узнаем и пишем.

— Бедные (смеется).

— Во что кроме банков еще вкладываетесь?

— Пристально смотрю за размещениями «Трансконтейнера» («дочка» РЖД), другими железнодорожными компаниями. Будет IPO РЖД — тоже, наверное, буду покупать. На самом деле не уделяю этому так много внимания. Если бы у меня были деньги и размещалась Первая грузовая компания — наверное, посмотрел бы и на нее. Потому что я понимаю — это монополисты, понимаю, что есть высокая степень рентабельности, понимаю перспективность. И знаю менеджеров, что немаловажно. Могу всегда спросить: «Ну как там у вас с доходами?» (Смеется.) Или: «Как погрузка?» — самый популярный вопрос в РЖД.

— А горнодобывающие компании? Не настолько еще узнали отрасль?

— Если мы придем, а я надеюсь, что мы придем к IPO «Алросы», и если мы будем делать опционную программу для работников компании, то, конечно, с разрешения набсовета проинвестирую в акции. Я сейчас в «Алросу» инвестировал бы больше, чем в ТКБ, больше, чем в железнодорожные активы! Уверен, что должна быть массовая опционная программа. Мы ее сейчас разрабатываем. Не на пять-шесть человек, а человек на 50 как минимум. Нужно простым работникам предложить пакеты. Они ведь как могут размышлять: вы там, начальнички, работайте, а нам-то зачем ваше IPO? В России самая популярная логика: когда начинаешь что-то делать, у человека уже на подкорке — лучше бы ничего не делали, все равно будет хуже. И сейчас самый страшный момент: в IPO люди, даже из правления, не верят, не хотят, боятся. В приватных разговорах — «размоют», «обманут», «деньги украдут». Это не переломишь, можно только вновь возрождать доверие: за счет социальной политики — для рабочих, опционной политики — для служащих, планами по инвестициям и развитию — для акционеров. Этот баланс интересов надо постоянно удерживать.