Аксель Дюма: Как семейные ценности позволяют строить успешную компанию

В 1898 г. Эмиль Эрмес совершил двухлетний вояж по Восточной Европе – и эта поездка, среди прочего, позволила ему стать поставщиком российского императорского двора. В прошлом году уже Аксель Дюма, нынешний президент Hermès и правнук Эмиля Эрмеса, приехал в Москву, чтобы открыть в столице новый магазин компании в ГУМе – второй по размерам в Европе, уступающий только флагману Hermès на улице Фобур-Сент-Оноре, 24. За прошедшее столетие Hermès из производителя конской упряжи превратилась в одну из самых известных и желанных марок, под которой выпускаются сумки, изделия из шелка, одежда, часы, обувь, хрусталь и многое другое (и седла Hermès по-прежнему производит).

В 2015 году продажи Hermès увеличились с 4 млрд до 5 млрд евро, у компании только во Франции 15 мануфактур, а всего в Hermès трудятся 12 000 человек. И этой гигантской компанией по-прежнему владеют и управляют потомки основателя – теперь уже шестого поколения. Аксель Дюма, возглавивший Hermès в 2013 году, рассказывает, что такое «семья Hermès» и зачем этой семье понадобился новый магазин в Москве.

– Абсолютно всех! В каждом бутике Hermès представлены изделия всех наших ремесел, но в зависимости от размеров торговой площади чего-то больше, чего-то меньше. [Действительно, директора] имеют полную свободу в выборе ассортимента. То есть можно сказать, что ассортимент магазина в ГУМе отражает личность директора этого магазина и его видение.

– Для нас критически важно оставаться ремесленниками – независимо от размеров компании. Каждая наша мануфактура насчитывает не более 250 работников, иначе патрон не сможет знать всех своих работников в лицо и по именам, вместо ремесленнического духа появляется индустриальный. Поэтому мы увеличиваем число наших мануфактур, но каждая из них должна быть «человеческого» размера.

Когда мы говорим о «семье Эрмес», то это не только акционеры компании, но и все ее сотрудники. Некоторые ремесленники работают в Hermès поколениями. И художники – тоже поколениями.

У нас долгосрочное видение. Сегодня мы исходим из того, что мы можем создавать не более 250 новых рабочих мест в год – большее количество людей мы просто не сможем обучать. Помимо La Maroquinerie de la Tardoire мы уже объявили о двух новых проектах в производстве изделий из кожи на 2016 год.

Также важно принимать во внимание, что у продаж и производства – разные временные циклы. Открыть магазин и увеличить продажи – проще и быстрее, чем построить фабрику и начать производство. Для второго требуется четыре года: построить здание, завезти и наладить оборудование, обучить людей. Это на самом деле серьезный вызов: совместить долгий производственный цикл, короткий цикл в торговле, осуществить долгосрочные капитальные инвестиции, держа в голове необходимость поддержания краткосрочной рентабельности.

– Это самое настоящее состязание: производители находятся в постоянной борьбе за качественное сырье. Потому что из-за индустриализации, например, в сельском хозяйстве качественной кожи стало намного меньше. И мы вкладываем большие деньги в партнерства [с фермерами], чтобы гарантировать себе стабильные поставки качественного сырья.

С сырьем есть два типа проблем. Одна заключается в том, что сырье есть, но на него большой спрос – поэтому цены на него постоянно растут.

– Кашемир – это самый яркий пример. И у кашемира из-за высокого спроса качество тоже снижается: и так купят. Поэтому мы ориентируемся на наших давних поставщиков кашемира.

Другая проблема – дефицит качественного сырья как такового: хорошую кожу сегодня найти очень сложно, это уже даже и не вопрос цены. Качество кожи зависит не только от качества выделки, но и от того, как животные выращивались и содержались. Поэтому за последние годы мы купили два кожевенных производства – чтобы гарантировать себе качественную кожу. Но, повторюсь, за сырье идет ежедневная борьба.

– За последнее время мы очень много инвестировали в разработку часов. Теперь надо оптимизировать производство – как вы знаете, у нас есть доля в мануфактуре Vaucher, но также и много различных поставщиков, которые производят для нас циферблаты, корпуса и проч. Надо эту структуру упорядочить и упростить. Рынок отлично принял нашу новую коллекцию часов Slim d’Hermès. Но в продажах часов очень многое завязано на дистрибуторов, и тут нам есть над чем думать. Плюс нам надо улучшать коммуникации. Думаю, это комплекс наших задач на ближайшие год-два.

– За последние два года в компании завершилась передача дел от представителей пятого поколения – Жан-Луи Дюма, президента компании, и Бертрана Пюэша, председателя правления, – шестому поколению: мне, президенту компании, и Анри-Луи Бауэру, председателю правления. Мы приблизительно одного возраста, так что у нас есть определенный срок, чтобы укрепить компанию и передать ее седьмому поколению. Hermès придумал не я, и я благодарен за то, какую компанию сделали мои предки. А моя роль – это завтрашний Hermès, тот, который перейдет седьмому поколению.

Действительно, наследников становится больше. И пятому поколению было легче поддерживать родственные связи: все они были внуками Эмиля Эрмеса, жили вместе. Нам в этом смысле сложнее, но мы стараемся сохранять как родственные связи, так и дух Hermès: организуем визиты на мануфактуры, в магазины, чтобы молодые члены семьи понимали, что такое Hermès.

– (Смеется.) Да, теперь там играть нельзя – я своим детям этого не разрешаю. Фехтовать на хранящихся там рапирах у них уже не получится. Но приходить туда можно.

– Да, для членов семьи Эрмес обязательно пройти курс по одному из наших ремесел – сшиванию седел для верховой езды. Плюс опыт работы в магазине. А перед тем как присоединиться к компании, надо получить опыт работы «на стороне».

– (Смеется.) Да! Всегда туда ездим! Конечно, там становится все теснее и теснее, но мы по-прежнему продолжаем приезжать.