Жорж Керн: «Конкуренция останется за пределами Richemont Group»

В Richemont Group, одном из крупнейших мировых производителей товаров класса люкс, масштабные кадровые перестановки. С 1 апреля Жорж Керн, ранее возглавлявший марку IWC, назначен согендиректором Richemont и будет отвечать за производство часов, маркетинг и цифровой бизнес группы. Другим согендиректором Richemont стал Жером Ламбер, до этого руководивший Montblanc – он теперь будет отвечать в группе за марки категории lifestyle. А новым гендиректором IWC стал Кристоф Грейнджер, дипломированный дизайнер интерьеров, отработавший в IWC на различных должностях 10 лет. В интервью Керн и Грейнджер рассказывают, какие перемены ждут часовой бизнес Richemont Group и, в частности, IWC.

Жорж Керн: Я считаю, что у нас [в Richemont Group] лучшая коллекция часовых брендов на рынке, которая включает культовые дома, создавшие великие образцы дизайна и обладающие собственными производственными мощностями. Сейчас мы живем в очень динамичном мире, и дома нашей группы (а также другие дома) должны открыться новым клиентам, применяя те инструменты и технологии, которые используют эти клиенты для получения информации и совершения покупок. Помимо производственных вопросов есть очень много аспектов, в которых нужно быть клиентоориентированными – сервис, коммуникации, электронная коммерция и т. д. Думаю, на этих аспектах мы должны будем сконцентрироваться в ближайшие несколько лет.

Ж.К.: Конечно. Особенно в том, что касается розничных продаж – мы уже говорили об этом с нашими ритейлерами. Нам необходима координация. Потому что, когда вы выступаете сообща, вы становитесь сильнее по сравнению с тем, когда каждый бренд действует поодиночке.

Ж.К.: Это будет эволюционный процесс. Надо открыться миру, осознать, что мир изменился. Потребители теперь выбираю иначе, особенно молодое поколение. А конкуренция – за пределами группы.

Ж.К.: Наибольшая синергия – в дистрибуции. И обмен лучшими практиками. Посмотрите на то, что IWC делает в цифровом пространстве – это ориентир для других брендов, и они могут воспользоваться наработанными нами знаниями, выстраивая свои цифровые стратегии.

Ж.К.: У нас уже разработан обширный план действий и инициатив в цифровом пространстве. Который затрагивает всю цепочку создания добавленной стоимости, не только продажи, но также и послепродажное обслуживание. Эти инициативы мы должны развернуть в ближайшие месяцы, и это огромный фронт работ.

Ж.К.: Мы уже сделали это.

Ж.К.: Конечно. Это вопрос баланса: нужно быть представленными офлайн и онлайн. По-прежнему большая часть клиентов находится офлайн. Но миллениалы черпают информацию из цифровых источников.

Ж.К.: Результаты 2016 г. группа уже объявила, последняя пара месяцев 2016 г. была лучше. (Продажи Richemont за апрель – декабрь 2016 г. упали с 8,748 млрд до 8,179 млрд евро, продажи за октябрь – декабрь выросли с 2,927 млрд до 3,093 млрд евро по сравнению с теми же периодами прошлого года.) Валютные колебания и риски терроризма будут частью «новой реальности». И мы должны осознавать и принимать это, иметь необходимую гибкость, чтобы реагировать на изменения без задержки.

Ж.К.: Я правда думаю, что нынешняя ситуация – это новая реальность. Другими словами, непрекращающиеся кризисы, которые могут быть мельче или крупнее, становятся частью нашей жизни. И мы должны научиться существовать в этой реальности – как и любая другая индустрия. Я не думаю, что мы находимся в каком-то особом кризисе, который однажды закончится и дальше все будет спокойно и замечательно.

Кристофер Грейнджер: разные политические и экономические циклы в разные странах, скачки валютных курсов – это теперь мы наблюдаем постоянно. Мы стали глобальным бизнесом, наши покупатели – по всему миру, теперь нельзя выстраивать планы, как 5–10 лет назад: реагировать нужно ежедневно.

Ж.К.: Это как раз и было одной из причин: нам нужно больше креативных людей в топ-менеджменте, поскольку мы работаем в люксовом бизнесе. При этом я не хочу сказать, что финансисты не могут делать эту работу. Но мы знаем друг друга уже 10 лет и все эти годы работаем бок о бок. То есть в нашем случае не будет никакого «переходного периода», когда старый директор должен передать новому такие-то файлы – [Грейнджер] был вовлечен во все. Все говорят о «подготовке преемников» и «передаче полномочий», но никто не делает этого. А у нас такой план был, и мы о нем заранее объявили, после чего все стали задавать вопросы: как это будет работать? А план был тщательно подготовлен. Мне нужен креативный ум, чтобы руководить IWC, а у него, помимо этого достоинства, есть и операционный опыт: он был директором по стратегическому планированию, возглавлял маркетинг. Никого другого на посту гендиректора IWC я видеть не хотел.

Д.К.: Бедный парень! (Смеется.) Конечно, в покое я его не оставлю – после 15 лет, что я провел в IWC. Но 30 дней в месяц я уделять внимание IWC не смогу – может, четыре-пять. Я сохраню свой кабинет в Шаффхаузене, но мой основной офис теперь будет в Женеве.

К. Г.: Когда ты руководишь люксовым брендом, тебе нужно обладать чувством прекрасного. Потому что мы продаем не товары первой необходимости, а мечту, в которую клиенты влюбляются. И хотят купить. При этом компания должна быть очень хорошо организована – в том, что касается финансов, производства и проч. Но лидерство – это в первую очередь чувство прекрасного и то, как оно реализуется. Когда очень традиционный бренд выражает себя современным, не старомодным, языком. Так что, думаю, это не такой уж большой сюрприз, когда кто-то с опытом в дизайне становится гендиректором бренда.

Другой аспект заключается в том, что мы с Жоржем Керном успешно совместно работали на протяжении 10 лет. Наши вкусы и методы работы очень похожи, – поэтому, кстати, я и стал преемником (смеется). Так что вместо того чтобы замышлять громадные перемены, я буду думать о постоянной эволюции бренда – как это было и ранее.

К. Г.: У нас отличные дизайнеры. Вообще, любая работа в IWC – командная, это не я один. Есть люди, которые предлагают идеи – и я одни из них, и есть люди, которые хороши в создании окончательного дизайна. Но, как гендиректор IWC, ты вовлечен во всё – от цвета пола на стенде до блюд, которые мы сервируем на ужине.

К. Г.: Конечно. Эти наши гала-ужины выросли из SIHH и теперь превратились для нас в крупнейшую коммуникационную платформу: для наших партнеров, для наших лучших частных клиентов, для медиа. Прием в январе дает старт новой коллекции (ежегодно IWC обновляет одну из своих коллекций. – «Ведомости») и создает атмосферу на весь год. И, конечно, это отличная возможность собрать вместе всех наших друзей и пообщаться.

К. Г.: Результаты очень хорошие. И здесь есть несколько поводов для размышлений.

Во-первых, мы доказали, что в интернете можно получить полную цену за продукт – если речь идет о бренде с серьезной репутацией. Mr. Porter и Net-a-porter очень хорошо умеют сочетать редакционные материалы с продуктами, которые они предлагают. В результате [наши] часы оказались не в сугубо часовом контексте, а в гораздо более широком – речь там идет о моде, о стиле. То есть в той вселенной, в которой покупатель хочет оказаться, и, как следствие, результаты продаж очень хорошие.

Во-вторых, доля женской аудитории у Mr. Porter и Net-a-porter гораздо выше, чем в наших традиционных каналах дистрибуции, так как там гораздо больше женских товаров. Соответственно, мы обращаемся совершенно к другой аудитории.

К. Г.: Мы всерьез задумались о женской аудитории, сравнительно недавно – перезапустив коллекцию Portofino в 2014 г. Она была принята очень хорошо, и в этом году мы перезапускаем коллекцию Da Vinci – классических часов с совершенными пропорциями. 50-60% глобального рынка часов приходится на женские модели.

К. Г.: Меньше, но мы упорно работаем.

К. Г.: Мы запускаем интернет-продажи в США в этом году и затем, шаг за шагом, на других рынках. Но и у наших ритейлеров в разных странах есть возможность развивать интернет-продажи. Мы просим ритейлеров, чтобы все модели, что есть у них в наличии, предлагались к продаже онлайн (не только базовые модели, но и самые сложные. - «Ведомости»). Mr. Porter продает все наши мужские модели, а Net-a-porter – все женские. Главное, чтобы модели, которые предлагались к продаже, действительно были в наличии.

Понятно, что покупке клиентом люксового продукта предшествуют исследования и размышления. Клиент может прийти в бутик и, если ему окажут отличный сервис, купить запавшие ему в душу часы. Или он может увидеть часы во время поездки в другую страну, а в бутике в его собственном городе этой модели не окажется. И тогда он купит часы через интернет. Для нас не важно, где именно клиент купит часы, важно, чтобы ему был оказан первоклассный сервис и он получил настоящее удовольствие от покупки.

К. Г.: Это электронный продукт, и главным фактором их покупки является функциональность – которая быстро устаревает. Наши люксовые механические часы – это история и вечность. Но про электронную функциональность мы тоже думаем. Такие решения, как фитнес-трекеры, электронные платежи, электронные идентификаторы, могут быть реализованы в виде вставок в браслеты наших механических часов. Мы продолжаем работу над электронным браслетом IWC Connect, который мы представили несколько лет назад; в продажу мы его еще не запустили, так как пока не удовлетворены качеством. Мы изучаем, какие именно функции будут наиболее востребованы нашими клиентами. Я полагаю, что наибольший потенциал имеют электронная идентификация и электронные платежи. Но мы не в Кремниевой долине, мы не делаем электронные компоненты – мы работаем с нашими партнерами.

К. Г.: Это уже сформировавшийся рынок люксовых продуктов с уже ставшими легендарными розничными точками продаж – которые для нас являются стратегическими. Экономическая ситуация в России непростая, но Россия продолжает оставаться для нас стратегическим рынком.

К. Г.: Это был естественный процесс. Моим дипломным проектом в университете был часовой и ювелирный бутик в Женеве. Моим следующим проектом стал дизайн мужского ювелирного и аксессуарного магазина в Лондоне. Затем я некоторое время поработал в архитектурном бюро в Цюрихе – до тех пор, пока в 2005 г. Richtmont не вышел на меня и не предложил создать проект музея IWC. Я любил бренд IWC, и предложение показалось мне интересным. То есть это был естественный процесс, а не спонтанное решение: больше никакого дизайна, буду работать в часовом бизнесе (смеется). Я делал дизайн музея IWC, мануфактуры, корнеров, стендов на SIHH. А потом работал на различных позициях в компании.

К. Г. Да. До Англии я с семьей жил в Цюрихе на протяжении восьми лет, но в этот раз решил поселиться рядом с работой, в Шаффхаузене.

К. Г.: Мы уже покрываем достаточно широкий ценовой диапазон. Наша стратегия всегда предусматривала хорошую представленность в регионах и широкую ценовую линейку. При этом мы решили перезапустить коллекцию Pilot's на один год раньше, так как почувствовали, что мы приготовили очень хорошее предложение с точки зрения как дизайна, так и цены и коллекция будет хорошо принята рынком. И это позволило показать нам отличный коммерческий результат в 2016 г. и, будем надеяться, в 2017.

Полная версия интервью. Сокращенный журнальный вариант можно посмотреть в апрельском номере «Как потратить»