Статья опубликована в № 3625 от 08.07.2014 под заголовком: Советы консультанта: Измерить релокацию

Релокация - высокорискованный и дорогостоящий инвестиционный проект

По данным исследования PricewaterhouseCoopers, средняя стоимость одной релокации - $311 000 в год. А доля неудач, когда менеджер увольняется из компании вскоре после переезда, - от 14 до 23%. До 40% менеджеров покидают компанию в первый же год после завершения релокации, и только 23,7% вернувшихся сотрудников получают продвижение по карьерной лестнице и остаются в компании.

Выходит, что релокация - это высокорискованный и к тому же весьма дорогостоящий инвестиционный проект. Так зачем же большинство компаний - отечественных и зарубежных - с завидным упорством практикуют релокацию?

Основных причин релокаций две:

закрытие вакансий (актуально для 56,3% компаний)

контроль за исполнением и внедрением процессов (53,1% компаний)

Также компанией могут решаться такие задачи:

развитие менеджеров

трансляция ценностей, технологий знаний: как правило, из центрального офиса - в локальные

Как снизить риски, связанные с релокацией, и добиться, чтобы система перемещения ценных сотрудников работала? Возможна ли в принципе система релокаций или каждое географическое перемещение сотрудника требует абсолютно индивидуального подхода?

Как «все счастливые семьи - по словам Льва Николаевича Толстого - счастливы одинаково», так и успешные релокации имеют много общего.

Прежде всего необходимо понимать цель - зачем мы перемещаем сотрудника? Именно от этого зависит выбор правильной системы релокаций.

Например, т. н. этноцентрический подход к релокациям предполагает, что все ключевые позиции в локальных офисах занимают менеджеры, направленные из центрального офиса. Подход обеспечивает компании высокую скорость проводимых изменений в каждом локальном офисе, контроль, соблюдение единых стандартов. Пример - компания Samsung Electronics. Ограничения - отсутствие карьерных перспектив для локальных менеджеров и, как следствие, высокая текучесть зрелых специалистов.

Полицентрический подход позволяет локальным офисам быть самостоятельными в принятии решений - этакое содружество независимых государств на уровне корпорации. В этом случае возможны ротации из локальных офисов в центральный. Пример - компания «Лаборатория Касперского». Высокая самостоятельность регионов позволяет тонко чувствовать специфику и ее учитывать, но лишает возможности унифицировать и синхронизировать общие процессы на уровне всей компании, что негативно отражается на управляемости организации.

Геоцентрический подход предполагает создание отряда менеджеров, готовых перейти в любой региональный офис компании. Таких менеджеров отличает глобальность мышления, гибкость и адаптивность. Пример - компания Vodafone. Миф о «глобальных менеджерах» и неких универсальных способностях, которые позволяют адаптироваться в любой культуре, неоднократно развенчивался в зарубежной HR-литературе, но многие российские компании, однако, идут на это. Таким образом, вопрос «Какую задачу надо решить, используя релокацию?» является ключевым и позволяет выбрать правильную модель.

На успешность ротаций влияют еще два немаловажных фактора - это семья и культурная специфика региона. Например, при перемещении менеджеров из Сибири на Русский Юг, скажем в Краснодарский край, может сказаться разница в культуре деловых коммуникаций. Если на благодатном и расслабляющем Юге люди легко соглашаются, но затем так же легко изменяют свое решение, то в Сибири за сказанным «да» почти всегда следует выполнение обещанного. Неподготовленные «сибирские» начальники зачастую воспринимают абсолютно естественную для региона модель поведения сотрудников как открытый саботаж с соответствующими последствиями. Известны случаи, когда успешные руководители из восточных регионов страны терпели сокрушительное фиаско в южных филиалах. И наоборот.

Как измерить эффективность релокаций? Кроме логичного индикатора Financial costs - performance (сумма всех финансовых затрат, поделенная на производительность) измеряют также индекс expatriates failure rate (увольнение и досрочные возвращения). Полученные цифры помогают поразмышлять над тем, насколько система ротаций выгодна и эффективна для организации. Компании, в которых налажена система измерения эффективности HR-практик с точки зрения конечного результата для бизнеса, как правило, испытывают меньше трудностей при релокациях сотрудников.

Итак, что надо делать, чтобы релокации приносили компании пользу? На уровне организации:

Понимать, чего организация хочет достичь, - от этого будет зависеть выбор правильной модели. Некоторые задачи вообще легче (и дешевле) решить не инструментом релокации, а, например, усилением функции подбора. В этом случае компания развивает такие инструменты, как программа рекомендаций, карьерные лестницы, наставничество и прочее.

Формировать систему отбора, адаптации и обучения переводимых менеджеров - понимать, какие компетенции потребуются на новом месте работы, в процессе отбора учитывать всесторонние факторы: культурную специфику региона, интересы и желание семьи.

С точки зрения сотрудника:

Важно понимать, зачем ты делаешь этот шаг, который потребует от тебя значительных усилий, поддержит ли тебя семья, как ты планируешь карьеру после возвращения. Не лишним будет заранее обсудить свои ожидания с руководством.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать