Директора компаний все чаще руководствуются инстинктами

Четыре года назад Жиль Тюрелль стал гендиректором Weetabix Food Company: «Это было сродни походу в клетку со львом. Нужно было выработать верную стратегию, научить людей справляться с новыми вызовами. А для этого требовалась мощная лидерская команда». Но, вместо того чтобы анализировать состав компании в поисках талантов или проштудировать книги с рецептами подбора лучших работников, Тюрелль прибег к собственной методике общения с кадрами. «Мне дали шанс – и я стараюсь дать другим шанс, где бы я ни работал», – говорит он, добавляя, что традиционная модель развития талантов уже не работает.

Тюрелль не одинок в своем мировоззрении. Опрос PA Consulting обнаружил, что 69% гендиректоров предпочитают действовать по своим собственным рецептам, когда речь заходит о работе с персоналом, особенно о поиске и взращивании будущих лидеров. Такие выводы были сделаны в ходе интервью с 71 гендиректором глобальных компаний об их карьерном росте и взглядах на развитие человеческого потенциала.

Лидеры потеряли веру в программы подготовки лидеров, рассуждает глава практики по работе с талантами РА Лесли Юрен.

«Время пересмотреть роль программ по развитию персонала и сделать больший упор на назначение на новые посты, чтобы будущие лидеры могли учиться на практике», – уверяет она. Немногие с ней согласны. Но Джон Холланд-Кей, гендиректор Heathrow Airport Holdings, подтверждает: ничто не было так важно для его карьеры, как новые задачи. Первые 12 лет карьеры ему приходилось отвечать на совершенно разные вызовы. «Легко было играть одну и ту же роль. Но Питер Свинберн, который в то время был директором по продажам в Bass Brewers, почувствовал во мне потенциал и поручил руководить масштабными продажами. Я никогда не был сильным продажником, но сумел собрать команду профессионалов, и все, что мне оставалось делать, – задавать им направление», – говорит Холланд-Кей.

Брайан Гаррисон, гендиректор производителя мебели Swoon Edi­ti­ons, делает логическое заключение: чем чаще при оценке сотрудников мы судим по различным показателям и реже доверяем интуиции, тем чаще на самом деле мы стремимся избежать личной ответственности за свои решения.

Но есть и мнение, что такой личный подход лежит в основе многих проблем многих компаний. Джин Мартин, исполнительный директор консалтинговой фирмы CEB, говорит, что любое чутье в конце концов проигрывает выводам на основе множества данных: «Если не применять специальных данных для работы с лидерами, рискуешь поставить на поток карьерные пути тех, кто в будущем может возглавить компанию. Как правило, это белые мужчины. Без вдумчивого анализа как можно повысить конкурентоспособность в пятилетней, скажем, перспективе? Как удовлетворить непохожие друг на друга запросы беби-бумеров и поколения Y?»

Гендиректор пищевой компании Musgrave Крис Мартин тоже уверен, что нужна не только интуиция: «Мы вступаем в новый мир, так что традиционное мышление все реже срабатывает. Мне нужно выносить здравые суждения и принимать решение, какой должна стать компания». Это возможно только при тщательном отслеживании результатов, говорит Мартин. Шесть лет назад Musgrave заказал исследование вовлеченности работников, которое помогло выявить наиболее преданных делу сотрудников и наметить ряд изменений в политике компании. Анализом данных Мартин занимался и после поглощения другой компании, чтобы отследить, как люди приноравливаются к совместной работе. Но лучше всего золотая середина. Руководителям не обойтись без анализа данных, но и не прожить без интуиции.

FT, 10.09.2015, Антон Осипов