В военное время руководство берут на себя те, в ком лидеров не подозревали

В ситуации военных конфликтов, катастроф и чрезвычайных ситуаций лидерами часто оказываются совсем другие люди, нежели в мирное время. Об этом свидетельствует эволюция кадровой политики в «Метинвесте», крупнейшем горно-металлургическом холдинге Украины, принадлежащем Ринату Ахметову.

В 2014 г. семь предприятий холдинга с общим штатом в 28 800 человек, расположенных в Донецкой и Луганской областях, оказались в зоне военного конфликта. А еще пять заводов, где работали 36 600 сотрудников, – в прифронтовой зоне. Рядовым сотрудникам и управленцам пришлось восстанавливать взорванные мосты, спасать персонал и оборудование. Более 30 работников холдинга погибли, часть инфраструктуры была разрушена. Все это стало более чем серьезным испытанием для «Метинвеста», который и без того переживал тяжелые времена из-за падения цен на металл. По данным материнской Metinvest B.V., в 2014 г. выручка холдинга на Украине сократилась до $2,5 млрд с $3,68 млрд годом ранее.

Сбежавшие лидеры

Военные действия на юго-востоке Украины начались в мае 2014 г. Сообщения от региональных предприятий «Метинвеста» в те месяцы напоминали сводки с фронта, свидетельствуют материалы холдинга, с которыми ознакомились «Ведомости». В июле и августе 2014 г. под мощный артобстрел попали Авдеевский и Енакиевский коксохимические заводы, Харцызский трубный завод. В декабре из-за подрыва железнодорожных путей на перегоне Красноармейск – Гродовка начались перебои с поставкой сырья. В декабре произошел теракт в Мариуполе – местные вооруженные формирования подорвали железнодорожный мост, при этом погиб охранявший его сотрудник «Азовстали».

В этих условиях в компании стали появляться неформальные лидеры. Примерно 30% менеджеров, прежде считавшихся в компании сильными лидерами, уволились и уехали из зоны конфликта или просто ушли в тень, рассказывает директор по персоналу «Метинвеста» Наталья Стрелкова. А решение нестандартных задач взяли на себя новые лидеры, которые тут же появились в каждом микроколлективе.

Когда капитан норвежского судна, которое везло ферросплавы в Мариуполь, отказался идти в этот порт, ситуацию спас начальник отдела закупок ферросплавов «Метинвеста», рассказывает Стрелкова. Норвежцев пугала перспектива вступать в экономические отношения с «неконтролируемыми территориями». Менеджер лично отправился в порт Мариуполя, сфотографировал корабли на рейде, собрал документы, подтверждающие безопасность захода в порт. Аргументы подействовали – груз прибыл в Мариуполь в срок.

Во время обстрелов Авдеевский завод не раз становился бомбоубежищем для своих сотрудников. Однажды при обстреле машиниста и его помощника ранило. Начальник цеха отвлекся на раненых, а оказавшийся рядом главный инженер с коллегой закрутили задвижки, чтобы выключить оборудование и не допустить аварии.

Доменщик завода в Енакиеве смог справиться с толпой, ворвавшейся на завод. Люди грозили остановить доменные печи, но не осознавали, что это чревато взрывом. Доменщик вышел к ним и спокойно объяснил ситуацию, после чего толпа отступила.

Персонал признал новых лидеров сразу, замечает Стрелкова: они помогли «вытащить людей из бомбоубежищ; сами садились за руль и под обстрелами везли ремонтников ликвидировать аварии; первыми оказывались на месте еще не остывших обстрелов и принимали решения, что делать». И сейчас эти люди остаются лидерами, «за которыми пойдет самый последний скептик-рабочий», говорит она.

Нарушители правил

До войны «Метинвест» делал ставку на менеджеров, которые достигают результата, придерживаясь правил и стандартов: их продвигали, из них складывался кадровый резерв. А реальными лидерами в 2014 г. стали те, кто готов в критической ситуации правила нарушать, говорит Марк Розин, президент компании «Экопси консалтинг», которая по заказу холдинга изучала личностные качества людей, ярко проявивших себя в критических ситуациях.

Еще в 2011 г. металлургический холдинг, задавшись целью научиться выявлять лидеров, разработал модель компетенций, в которой описал, какой стиль поведения ожидается от управленцев, рассказывает он. Получился идеальный персонаж, как будто со страниц учебника по менеджменту. А правильно, уверен Розин, отталкиваться от опыта – сначала выделить самых успешных управленцев, а уже потом описать их качества. Это и сделал «Метинвест». Исследователи из «Экопси консалтинга» опросили 5335 сотрудников, выявили лидеров и провели с ними подробные интервью, чтобы выделить их ключевые качества. Выяснилось, что таких людей отличает альтруизм, изобретательность, сверхответственность, профессиональный авторитет, умение сопереживать людям и мобилизовать коллег, быстрая обучаемость.

Похожие истории случались и в российских компаниях. В августе 2009 г. произошла крупная авария на Саяно-Шушенской ГЭС: гидроагрегат смыло давлением воды, станция обесточилась и встала. На станции находились несколько управленцев, но все они быстро ретировались, рассказывает директор корпоративного университета «Русгидро» Елена Аксенова. А восемь рядовых сотрудников остались и, проникнув в специальное помещение на гребне плотины, вручную закрыли затворы водоприемников, предупредив затопление машинного зала.

Кризис позади – что дальше?

С выдвижением новых неформальных лидеров ротация кадров на предприятиях «Метинвеста» пошла быстрее, свидетельствует Розин. Часть этих людей получили повышение по службе. Только на Авдеевском коксохимическом заводе за последние четыре месяца на руководящие должности назначено 11 человек, в том числе бывший помощник начальника цеха (возглавил цех) и слесари-ремонтники пятого разряда (стали мастерами по ремонту), рассказывает Стрелкова. Они не только не покинули предприятие в сложный период, но и активно участвовали в аварийных остановках, многочисленных пусках, в сохранении и восстановлении печного фонда коксовых цехов, объясняет она.

Останутся ли новые лидеры такими же эффективными, когда война наконец закончится?

Единого решения, что делать с людьми, выдвинувшимися в кризис, не может быть, убежден Евгений Куприянов, управляющий партнер консалтинговой компании Formatta: «Нужно смотреть, сохраняет ли человек эффективность в стабильные времена, и если да – то продвигать его». По мнению Куприянова, серьезных отличий в компетенциях, которыми должен обладать менеджер в мирное и кризисное время, нет: «В военное время сильно возрастают требования к стрессоустойчивости, скорости принятия решений, готовности брать на себя ответственность». Но эти навыки должны быть у менеджера и в спокойные времена. С другой стороны, есть «адреналинозависимые» люди, чья включенность в ситуациях крайне высокого стресса заведомо выше, признает консультант. Такие люди «подпитываются стрессом», а в спокойное время могут проявлять себя меньше. Куприянов не советует работодателям специально нанимать и искать таких людей: «В экстренной ситуации они выдвинутся сами. Но, если таких людей будет много, они угробят компанию, потому что будут создавать кризис искусственно, чтобы им подпитываться».

Хотя острый конфликт на Украине погашен, экономический и инфраструктурный кризис остался, поэтому «Метинвесту» стоит поддерживать «культуру подвига», а не «культуру правил», убежден Розин. Качества, которые недооценивались, пригодятся и в новой реальности, соглашается Стрелкова.