Статья опубликована в № 4094 от 14.06.2016 под заголовком: General Electric учит персонал ошибаться

General Electric научит персонал ошибаться

Компания меняет систему управления персоналом. Цель – научить сотрудников быть гибкими и не бояться риска

Один из крупнейших инженерных проектов, который сейчас выполняется в General Electric (GE), – это не разработка новой турбины или локомотива. Компания пересматривает подход к оценке и оплате труда персонала. В течение многих десятилетий идеальным работником в GE считался тот, кто боролся с дефектами продукции и не допускал неопределенности. А сейчас руководители компании утверждают, что лучшими исполнителями являются те, кто готов рисковать, тестировать новые идеи вместе с клиентами и даже ошибаться.

Как GE оценивает сотрудников

Что было: – сотрудники проходили формальную оценку в конце года; – менеджеры делили персонал по категориям, карьера сотрудника зависела от рейтингов и оценок; – процедура оценки могла длиться до пяти месяцев. Что стало – руководители и сотрудники регулярно оцениваются в течение года, а в конце года получают краткое годовое резюме результативности – сотрудники используют мобильное приложение PD@GE для обратной связи друг с другом в любое время – пилотные группы проходят оценку без рейтингования; меняются сроки повышения по службе

Лидеры говорят, что многолетние усилия GE по перестройке компании в инновационную структуру требуют более гибкой рабочей силы, способной разрабатывать продукты быстрее и дешевле. Эти преобразования имеют большое значение для GE, корпоративная культура которой основана на «шести сигмах» – производственной системе, предполагающей точное планирование, говорит Дженис Семпер, директор по персоналу GE.

До конца этого месяца топ-менеджерам предстоит решить, следует ли исключить из ежегодной оценки персонала рейтингование сотрудников по пяти категориям: от «образцового сотрудника» до «не удовлетворяющего требованиям». Кроме того, компания думает отказаться от прежней практики ежегодных повышений. Вместо этого предлагается увеличивать зарплаты, а также дать право менеджерам мотивировать сотрудников другими способами, например дополнительным свободным временем. По словам Семпер, GE планирует начать тестирование различных схем оплаты позже в этом году.

Ежегодные оценки производительности персонала в GE – это серии самооценок, формальных отзывов и рейтингов, выставляемых менеджерами и одобряемых вышестоящими начальниками, и все эти процедуры могут занять пять месяцев. GE вводит короткое ежегодное резюме производительности и также увеличит число промежуточных проверок результативности сотрудников менеджерами. Старая система оценки скоро уйдет в прошлое. Идея заключается в том, чтобы помочь сотрудникам быстрее улучшать результаты и переключаться, если их работа зашла в тупик.

Большинство примерно из 200 000 штатных сотрудников GE теперь смогут давать и получать обратную связь с помощью мобильного приложения PD@GE. Тысячи сотрудников уже протестировали систему ежегодной оценки без рейтингования.

Новый стиль оценки персонала вырос из FastWorks, корпоративной инициативы GE, призванной ускорить разработку продуктов и получать от клиентов подтверждение, что новые продукты им нужны, прежде чем потратить на разработку этих продуктов миллионы. FastWorks – это система гибкого управления, придуманная 37-летним Эриком Райсом, консультантом GE, при поддержке гендиректора GE Джеффа Иммельта.

FastWorks резко отличается от системы «шести сигм», которую GE использует в производстве, говорит Вив Голдстайн, глобальный директор GE по инновационному развитию. Однако перестройка на работу в условиях неопределенности окажется нелегкой для сотрудников GE, говорит топ-менеджер по персоналу Пол Дэвис.

Руководители высшего звена пересмотрели пять ключевых ценностей компании: старые максимы «опыт – самое ценное» и «стремиться к ясности мысли» были заменены на «надо быть гибким, чтобы быстро продвигаться» и «постоянно адаптироваться, чтобы побеждать».

Менеджерам рекомендуется оценивать сотрудников по их пониманию потребностей клиентов и по той скорости, с которой они проверяют свои предположения о будущих продуктах. Самое главное, говорит Семпер, - вознаграждать сотрудников «за привычку задавать вопросы, а не за правоту».

Недавно сотрудники провели двухчасовую конференцию под названием Failcon, на которой делились друг с другом историями о неудачах при реализации новой идеи и извлеченных из них уроках, говорит пресс-секретарь GE Лаура Паредес. Некоторые сотрудники GE считают, что их боссы даже перебарщивают, поощряя несовершенство: эксперименты с идеями полезны, но до сих пор культура GE не приветствовала тех, кто допускает серьезные ошибки, говорят они.

Недавно Дэвис опробовал новую процедуру, помогающую новичкам определиться со специализацией, но пока не знает, что это даст. «В прежней культуре GE мы хотели заранее знать, что идея правильна, прежде чем опробовать ее на 12 000 сотрудников», – говорит он.

Сотрудники должны посылать друг другу и начальству сообщения через мобильное приложение; критические сообщения должны снабжаться заголовком «рассмотреть», а благодарности – заголовком «продолжить». Однако многие работники, как показали внутренние опросы, опасаются критиковать вышестоящих. «Если вы отправляете сообщение «рассмотреть» вашему боссу или начальнику вашего босса, непонятно, чем это закончится», – объясняет Мэтью Моррисон, менеджер по продуктам GE.

Топ-менеджеры GE отмечают, что пытаются изменить внутренние процессы, чтобы сотрудники усвоили новые модели поведения, будь то оценка результатов работы начальника или тестирование прототипов изделий у клиентов. «Самая большая проблема – избавиться от прежних привычек и завести новые», – говорит Семпер.

Перевела Юлиана Петрова

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать