Статья опубликована в № 4205 от 17.11.2016 под заголовком: Бережливых не хватает

Моду на систему бережливого производства подхватили многие российские компании

Но хвалиться нечем – улучшения часто не приносят результатов

Компании, подконтрольные En+ Group (входит в «Базовый элемент»), бережливое производство внедряют с 2013 г. Лин-специалистов – людей, которые выявляют и устраняют потери в бизнесе на всех уровнях, – они не берут с рынка, а готовят сами. Ими могут стать бригадиры, начальники участков и цехов, рассказывает директор по операционному развитию En+ Group Андрей Борисычев. Всех этих сотрудников освобождают от основной работы, обучают, а потом дают задание разработать собственный проект, например повысить на участке производительность рабочих. Задание выполняет команда, в которую входят мастера, рабочие и специалисты смежных подразделений, если улучшение повлияет и на их работу. За последние 10 месяцев 2016 г. предприятиям En+ Group за счет всех рацпредложений, поступивших как от команд лин-тренеров, так и от рабочих лично, удалось сэкономить 1,4 млрд руб., а годом ранее – 1,2 млрд руб.

Пользуются спросом

Первыми российскими компаниями, которым потребовались лин-специалисты, были РЖД, «Почта России» и Сбербанк – они внедряли бережливое производство начиная с 2008 г. С тех пор спрос на этих сотрудников только растет, даже кризис не снизил интерес работодателей к ним, говорит менеджер группы профессионального подбора компании Manpower Group Russia Гельнур Хакимова. Они нужны, потому что сокращают издержки бизнеса – например, на производстве устраняют складские излишки, межоперационные заделы, простои оборудования и лишние перемещения работников в цехах. Тот же Сбербанк, запустивший программу бережливого производства в ноябре 2008 г., уже через два года добился четырехкратного роста розничных продаж, а очереди в его отделениях сократились на 36%. Оптимизация сократила и перемещения сотрудников по офису – на 383 км. В РЖД экономия от внедрения бережливых идей составила 560 млн руб. в 2013 г. и 1 млрд руб. в 2014 г. «Почта России» на запрос «Ведомостей» не ответила.

За 10,5 месяца 2016 г. работодатели разместили на сайте HeadHunter 1592 вакансии для менеджеров по организации бережливого производства. В 2015 г. таких вакансий насчитывалось 1408, а в 2014 г. – 1051. Самые желаемые кандидаты – те, кто обучался инструментам бережливого производства за рубежом и имеет опыт внедрения улучшений в автопроме, замечает Хакимова. Таких специалистов на рынке мало, говорит руководитель группы консультантов направления «Производство ТНП» компании «Анкор» Ольга Варагина. А нанимать их в последние годы готовы не только частные компании, но и государственные, например работодатели из военно-промышленного комплекса. Впрочем, сами кандидаты особо работу не ищут, хотя и готовы рассматривать предложения, если это будет интересный проект и зарплата как минимум на треть выше прежней. Большинству работодателей приходится выращивать лин-специалистов собственными силами.

Лин комом

Нехватка лин-специалистов в компании нередко приводит к тому, что рацпредложения на производстве оценивает слишком узкий круг экспертов – гендиректора и финансисты, рассказывает директор департамента кадрового консалтинга ГК «АКИГ» Сергей Байтеряков. В результате случаются ошибки. В его практике был случай, когда на одном из предприятий по производству комплектующих для бытовой техники руководство решило переставить местами несколько станков в цеху. По расчетам, это должно было повысить производительность рабочих, которые теряли много времени на то, чтобы поднести детали от станка к станку. Но в последний момент выяснилось, что оборудование в цеху забетонировано. Пришлось на два дня остановить производство и дополнительно вложиться в демонтаж станков.

Дорогие и востребованные

По данным кадрового холдинга «Анкор», в регионах средняя зарплата лин-специалиста составляет от 90 000 до 150 000 руб., в Москве и Санкт-Петербурге – от 150 000 до 300 000 руб. До 2013–2014 гг. большинство запросов на подобных кандидатов приходило от международных компаний, а в 2015–2016 гг. – от российских.

Другая распространенная ошибка – использование технологий бережливого производства для решения задач на узком участке производства, а не для достижения экономического эффекта на всем предприятии, отмечает Байтеряков. Покупая, например, новое оборудование, более современное и мощное, на предприятиях не всегда учитывают, сможет ли соседний цех, где люди работают на старых станках, принять на обработку увеличенное количество деталей.

Чтобы избежать подобных казусов, в En+ Group идеи рабочих и проектных групп лин-тренеров оценивает комиссия, в которую входит множество специалистов разного профиля: гендиректора заводов, экономисты, лин-тренеры, технические специалисты и даже HR-менеджеры. Это позволяет жестко фильтровать рацпредложения и выбирать только те, что дадут 100%-ный экономический эффект. А на предприятиях, входящих в компанию «Северсталь», где тоже внедряется система постоянных улучшений производства, для оценки рацпредложений в каждом подразделении созданы технические советы, в которые входит по 5–7 экспертов. Они работают на добровольных началах и дополнительных премий за это не получают. За девять месяцев 2016 г. они рассмотрели 54 775 идей, из которых более 15 000 отклонили по причине того, что затраты на их реализацию превышали ожидаемый экономический эффект или их внедрение могло негативно повлиять на экологию, условия труда и износ оборудования, поясняет руководитель академии бережливого производства «Северстали» Павел Бочкарев.

Проблема в людях

За три года En+ Group удалось заинтересовать в улучшениях на производстве четверть персонала всех предприятий. По словам Борисычева, новаторских идей могло бы быть больше, но проблема в том, что либо руководство не проявляет внимания к идеям рабочих, либо сами рабочие не хотят говорить обо всех проблемах на производстве. Борисычев старается изменить такой подход. По его словам, он часто встречается с рабочими всех предприятий, входящих в группу, и объясняет, что любую идею нужно обсуждать. «Я никогда не отключаю телефон, – рассказывает Борисычев. – В день мне звонит 20–30 рабочих – просят выслушать и оценить их предложения. Еще столько же пишет на электронную почту. Я отвечаю всем, поскольку понимаю, что, если не проявлю внимания хотя бы к одному, завтра мне не позвонит никто».

В Сбербанке тоже признают, что основная проблема – в людях. Причем вовлечь в бережливое производство трудно не только рядовых сотрудников, но и менеджмент. Как и простые работники, руководители не хотят обнажать слабые места в своей работе и сознательно искажают данные, которые предоставляют внешним лин-специалистам, рассказывает гендиректор компании «Оргпром», оказывающей услуги по освоению инструментов бережливого производства, Алексей Баранов.

Многие сотрудники неохотно вовлекаются в процесс создания бережливого производства еще и потому, что не все работодатели выстраивают эффективные системы вознаграждения рационализаторов, говорит Байтеряков. Оценить вклад каждого в коллективной идее сложно, да и бонусы выплачиваются не сразу, а лишь когда компания получает экономический эффект от улучшения, поясняет он. В некоторых случаях ждать премию приходится от полугода до 2–3 лет, отмечает Байтеряков. Например, в En+ Group премию за рацпредложение получают через год, рассказывает Борисычев. Бонусный фонд всех рационализаторов группового проекта составляет 10% от достигнутой экономии. Из них 80% идет на поощрение участников проекта и 20% – на улучшение условий труда рабочих и их обучение. Средняя премия одного участника группы составляет 300 000 руб., а максимальная может достигать 1 млн руб. Если работник увольняется досрочно, ему бонус не выплачивают. На предприятиях «Северстали» рационализаторов денежной премией и вовсе не поощряют. Им начисляют виртуальные баллы, которые можно конвертировать в сувенирную продукцию компании или подарочные сертификаты.

Бывает и так, что работодатели не готовы к дополнительным тратам даже тогда, когда нужно выплатить справедливое вознаграждение. В практике Баранова был клиент, который хотел внедрить бережливое производство, но у него ничего не вышло. На предприятии рабочие получали сдельную зарплату, и повышение производительности труда привело бы к увеличению их окладов. А работодатель делать этого не хотел.