Статья опубликована в № 4386 от 16.08.2017 под заголовком: Идут по головам

Какие методы карьерной борьбы помогают молодежи продвигаться по службе

И как работодатели могут использовать эти методы в собственных интересах

Каждый второй сотрудник поколения Y (родившиеся после 1981 г.) готов ради продвижения по службе пожертвовать отношениями с коллегами, пойти по головам, выяснили исследователи аналитического центра компании «Альфастрахование». Они опросили работников 95 российских и международных компаний с выручкой от 100 млн руб. в год. 43% опрошенных сотрудников 31–40 лет сказали, что не против делать карьеру с помощью интриг, но только если продвижение по службе заметно улучшит качество жизни. Лишь треть людей старше 40 лет готовы поступать так. В другом исследовании, компании LinkedIn, содержатся похожие выводы: 68% молодых сотрудников ради повышения готовы испортить отношения с коллегой, с которым отлично общаются и даже дружат.

Молодые работники не любят задерживаться на одной должности и не против подсидеть старших коллег, которые ценят комфорт и боятся жертвовать репутацией ради продвижения, говорит Егор Сафрыгин, директор департамента маркетинга «Медицина» группы «Альфастрахование». Но в желании идти по головам нет ничего криминального и во многих компаниях это единственный способ продвинуться по службе для 20-летних, особенно в госструктурах, считает Георгий Самойлович, старший менеджер по рекрутингу компании CBRE.

Это поколение ценит себя выше других, не склонно работать в командах, а работодатели могут и должны извлекать из этих особенностей пользу, убеждена Алена Владимирская, руководитель проекта «Антирабство».

Неприятная молодежь

Опытные управленцы жалуются на методы карьерной борьбы, которые использует молодежь. 48-летний Александр Волчков, генеральный директор инвестиционной компании Eastway Capital, был подрядчиком в консалтинговой компании, в которой трудились две команды: штатные сотрудники 20–30 лет и опытные отраслевые эксперты, привлеченные по субподряду. Старшее поколение работало на совместный результат – помогали друг другу, проверяли результаты коллег, согласовывали шаги. Молодые сотрудники вели себя иначе: если чувствовали, что завалили работу, старались вовремя найти козла отпущения. Когда дедлайн приближался или уже миновал, они передавали работу коллеге, чтобы опоздавшим считался уже он. Если ошиблись с расчетами – просили коллегу помочь, а сами устранялись, да еще и жаловались начальству: «Видите, этот человек опять запорол общий проект». И шансы на карьерный рост у жалобщика повышались.

В то же время молодые индивидуалисты – ценный ресурс: они мыслят неординарно, готовы участвовать в рискованных начинаниях, которые не поддержит старая гвардия, говорит Наталья Перепелица, заместитель директора по персоналу группы «Сити – XXI век».

Продвигать быстро

Артем Юсупов пришел в компанию «Рольф» в 20 лет и работал помощником механика. За три года он вырос до руководителя клиентской службы Ford в Петербурге. «Я стал начальником 23 сотрудников, которые были вдвое старше меня и помнили, как я еще таскал колеса», – рассказывает Юсупов. Завоевать их авторитет было непросто. Он признается, что с юности был амбициозным, а в «Рольфе» ему удалось реализоваться – в компании поощряют инициативных молодых людей. Например, 20-летние менеджеры по продажам могут возглавить проект, который сами же и придумали. 100% топ-менеджеров компании выросли внутри, а Юсупов сейчас возглавляет дилерский центр «Рольф магистральный» в Москве. У него в подчинении 500 человек, много миллениалов. И около 70% менеджеров по продажам мечтают о карьерном росте. Это полезно для работодателя: можно выбрать самых перспективных из тех, кто стремится расти, говорит Юсупов. И такая соревновательность между молодыми ведет к повышению производительности, росту продаж с квадратного метра.

Правильная оценка и отсев кандидатов и продвижение лучших – главные механизмы управления карьерой молодых, уточняет Владимирская.

Талантливых миллениалов надо быстро продвигать, иначе они уйдут, убежден Михаил Гончаров, управляющий сетью кафе «Теремок». К примеру, он назначил директором по продажам сети 27-летнего сотрудника, который начинал с низовой должности. 43% сотрудников поколения Y много работают и быстро совершенствуются в профессии, согласно исследованию LinkedIn.

Сам себе директор

Однако многих 20-летних не интересует традиционное продвижение по служебной лестнице. В «Теремке» работают восемь сильных молодых программистов и большинство не хотят двигаться по службе, говорит Гончаров. Зато они ценят здоровую корпоративную среду и интересные задачи – надо, чтобы было меньше собраний, лозунгов и побольше уважения между людьми, замечает Гончаров.

Что мешает

67% выпускников вузов этого года, опрошенных Superjob, заявили, что отсутствие опыта – главная трудность в поиске работы. Исследователи опросили 1000 человек
14% пожаловались на дефицит вакансий по их специальности
6% недовольны зарплатой, которую предлагают молодым. И только 5% опрошенных заявили, что легко нашли работу, поскольку активно стажировались во время учебы или даже совмещали работу и учебу

Молодые люди часто заинтересованы в служебном росте, но только если он не связан с ответственностью за других сотрудников, выяснили исследователи компании Addison Group. По мнению ее вице-президента Стива Вольфа, большинство миллениалов стремятся развиваться как эксперты в своей отрасли, а управленцами становиться не хотят. Работодатели пытаются приспособиться к молодежи – придумывают новые должности без менеджерских полномочий. Например, в компании Oracle дизайнера могут повысить до руководителя проекта, направления или продукта, но подчиненных у него не будет. Рекламное агентство BBDO разделилось специально на три части (blaсk, red, white), чтобы увеличить число руководящих должностей и таким образом удерживать талантливых сотрудников, говорит Роман Тышковский, управляющий партнер Odgers Berndtson.

В IT-компании «Техносерв» много позиций для молодежи – руководители проектов, менеджеры по продажам, на которых сотрудники работают автономно и максимально независимо, рассказывает Татьяна Золотарева, вице-президент по персоналу. Должности с минимумом руководящего вмешательства – правильный ход, считает Тышковский, и работодатели делают это в ответ на запросы поколения Y, за которое обостряется конкуренция на рынке труда – из-за того, что качество образования не отвечает потребностям бизнеса, из-за демографической ямы.

Тень ментора

В январе 2017 г. Альфа-банк запустил программу «Тень». Ее цель – облегчить ротацию сотрудников между отделами. Она адресована в том числе специалистам моложе 30 лет, которые начинают скучать, если долго засиживаются на одном месте, рассказывает Александр Афанасов, главный эксперт по адаптации и карьерному планированию банка. На сайте программы сотрудник может выбрать одного из 125 наставников. Например, если молодой человек хочет научиться вести трудные переговоры о продажах, он выбирает коллегу-ментора с сильными навыками переговорщика. И потом следует за ним буквально тенью. 185 человек уже прошли такие стажировки. 25-летний менеджер, который продавал потребительские кредиты в торговых центрах, после стажировки перешел в департамент рисков. Но возможны и более радикальные переходы – из бухгалтеров в маркетологи, говорит Афанасов. И это ломает привычный карьерный сценарий, когда вырасти можно только внутри отдела и через головы коллег.

Похожая программа есть и у «Рольфа». Ее можно назвать «стол в кабинете»: молодого сотрудника подсаживают в кабинет к старшему по должности коллеге, чтобы он учился у него, рассказывает Юсупов, который сам проводит такой эксперимент у себя в кабинете, поставив стол для 28-летнего менеджера, своего подчиненного. «Он слышит, как я веду разговоры, [видит] как устроен мой день», – говорит Юсупов. Он утверждает, что не боится конкуренции: «В день, когда у меня возникнет мысль, что ученик хочет занять мое место, надо уходить на пенсию».

В ротации заинтересованы сотрудники, которые ищут себя, но для компании польза не всегда очевидна, считает Рустам Берноходжаев, директор департамента по работе с ключевыми клиентами «Юнити». Гораздо эффективнее, по его мнению, составлять для молодых индивидуальные карьерные маршруты, а расти они должны сами, не перекладывая ответственность на работодателя: мол, пусть он сначала создаст условия для продвижения по службе. Во многих российских нефтяных компаниях такие маршруты составляются, и, если человек не получил повышения за три года, считается, что это его вина, знает рекрутер.