Российские компании гордятся успехами в проектном управлении

Российские компании рапортуют об успешности половины своих проектов. Эксперты недоумевают: это лучше, чем в западных компаниях. В июне – августе 2023 г. исследователи из Академии бизнеса Б1 совместно с Центром оценки и развития проектного управления, Ассоциацией управления проектами «Совнет» и Аналитическим центром при правительстве РФ опросили 289 проектных менеджеров и руководителей. Их интересовало, насколько систематизировано проектное управление в России и какая доля проектов достигает успеха.

«Ведомости» выяснили, зачем нужно проектное управление, как российские компании сегодня занимаются проектной деятельностью и почему демонстрируют оптимизм, не подтвержденный практикой.

Особенности управления

Управленческую деятельность в компании принято разделять на сферы run и change, объясняет Вадим Богданов, председатель правления Национальной ассоциации профессионалов управления проектами. Run – это налаженные процессы в компании, рутина. Например, массовый выпуск серийных моделей автомобилей. Change – внедрение изменений, инноваций. Один из лучших инструментов для этого – проектно-ориентированный подход.

В современном мире проектный подход особенно важен, потому что в условиях быстро меняющейся среды в бизнесе все чаще возникают задачи по выживанию, развитию или адаптации компании к новым условиям. По сути, из регулярного управляемого процесса бизнес все чаще превращается во множество уникальных проектов, говорит Александр Калтыков, вице-президент Ассоциации управления проектами «Совнет» и сертифицированный директор проектов IPMA Level A. Классический пример – компания BMW, которая долгое время за одно десятилетие выпускала около 5–6 новых моделей. Но рынок изменился, потребители захотели чаще получать новинки. Теперь BMW выводит на рынок по три десятка новых моделей за 10 лет. Это стало возможно благодаря тому, что создание каждой модели выделено в отдельный проект.

Управление проектами выделено в самостоятельное направление в менеджменте. Оно включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проект, по сути, это уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Согласно PMBok (Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами), разработанному международным Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI), любой проект проходит стадии инициации, планирования, исполнения, управления и контроля, а потом завершения.

Для каждого проекта заново создается план, набирается команда. Например, в группе «М.видео-Эльдорадо» для решения важных задач по развитию компании создаются кросс-функциональные проектные офисы и определяются их лидеры – это могут быть не только руководители профильного подразделения, но и инициативные начальники из смежных подразделений, рассказывает Ирина Петрова, директор по персоналу группы. По ее словам, под каждый проект специально собирается команда из разных подразделений, а когда пилотный проект уже внедрен, его для дальнейшего развития берет под управление профильный департамент.

Богданов вспоминает пример из своей практики. Российская транспортная железнодорожная компания хранила запчасти для ремонта вагонов по всей стране. Больше 1 млрд руб. было «заморожено» в запчастях, плюс компания тратилась на аренду площадей и охрану. Но если вагон ломался, нужная деталь не всегда оказывалась на складе поблизости. У конкурентов были такие же проблемы. Тогда решено было договориться и сделать онлайн-маркетплейс запчастей, где перевозчики могли бы покупать запчасти друг у друга и других поставщиков. Специалистов для создания маркетплейса в штате компании не было, и был создан отдельный проект с привлечением сторонних программистов, юристов и т. д. Теперь благодаря такой инновации компания экономит миллионы рублей, сократив номенклатуру запчастей и количество своих складов с ними и покупая нужное на маркетплейсе.

Ренессанс проектов

Первая волна интереса к проектному управлению была в России в 2010-х гг., рассказывает профессор бизнес-практики Школы управления «Сколково» Павел Алферов. Тогда до нас докатилась западная мода 2000-х гг. В наши дни проектное управление переживает ренессанс: компаниям необходимо приспосабливаться к изменившимся условиям работы, а проекты – один из лучших для этого инструментов. Управление проектами входит сейчас в пятерку самых популярных корпоративных программ обучения в «Сколково».

Нынешний момент можно считать переломным, потому что все более широкое распространение получают гибкие и гибридные методы проектного управления и все большее значение приобретают подходы устойчивого управления проектами, говорит один из участников исследования и президент «Совнета» Александр Товб.

Когда устойчивого проектного управления нет или в компании вообще не создается отдельных проектов под конкретные задачи, страдает в первую очередь сам бизнес. Алферов рассказывает о такой ситуации. Компания (по условиям контракта он не имеет права разглашать ее название) заменяла турбину, и в процессе работы все отделы добросовестно выполнили свои обязанности. Например, отдел закупки смог снизить цену на турбину на 12 млн руб., благодаря чему его сотрудники получили премию. А компания потеряла 140 млн руб. из-за простоя, потому что старая турбина была демонтирована по плану, а вот новая прибыла с задержкой: отдел закупок потратил на поиск самого дешевого поставщика и переговоры о скидке полгода вместо запланированных трех месяцев. А все потому, что не было руководителя проекта, который видел всю картину и мог поторопить закупщиков или притормозить вывод старой турбины из эксплуатации.

Доклад «Текущее состояние и тенденции развития проектного управления в России», представленный исследователями из Б1, показал, что проектные менеджеры и проектные руководители российских компаний довольно оптимистично оценивают положение дел в своей сфере. Согласно опросу, в 81% организаций есть стандарты, структуры и процессы проектного управления: у большинства они довольно упорядочены и выстроены в единую систему, у трети выработаны отдельные механизмы управления, которые применяются время от времени на том или ином проекте. Только 19% респондентов сказали, что в их организации вообще нет стандартов проектного управления, а успех проектов – это заслуга отдельных сотрудников.

Авторы исследования попросили респондентов продолжить фразу «За последние 36 месяцев большинство проектов вашей организации были...». Много успешных проектов оказалось в IT-индустрии и консалтинге: 56 и 54% соответственно. Эти отрасли изначально были ориентированы на проектное управление, уточняют авторы исследования. Удивительно высокую успешность показывают проекты в научных, образовательных и культурных организациях – 68%, а также в здравоохранении и госсекторе – более 50%.

Однако в реальном секторе, в ритейле и строительстве ситуация иная. В производстве 29% респондентов ответили, что проекты были удачными, в строительстве и ритейле такой ответ дали 30 и 36% респондентов соответственно. По мнению авторов, меньшая успешность проектов в этих отраслях может объясняться ущербом, который им нанесли сначала пандемия, а потом сложная геополитическая ситуация.

Оптимизм на бумаге

В среднем по всем отраслям в России пять проектов из 10 оканчиваются успехом, выяснили исследователи. Еще четыре признаются неудачными, а по одному из 10, как правило, просто нет данных (опрошенные не знали, чем закончился проект). Это не совпадает с данными международной статистики, пишет в отчете один из авторов исследования, гендиректор Центра оценки и развития проектного управления Юрий Ким, ссылаясь на данные американского Института управления проектами (считается одним из основоположников проектного управления) и международной консалтинговой группы The Standish Group. Обычно из каждых 10 проектов успешными бывают только три, еще три сталкиваются с трудностями, два преодолевают значительные трудности, а еще два и вовсе проваливаются.

Алферов из «Сколково» также приводит данные международной консалтинговой компании The Standish Group, которая четверть века отслеживала успешность проектного управления в западных компаниях. В 1994 г. оправдали надежды 16% проектов, провалился 31%, в 53% случаев были сорваны сроки и превышен бюджет. С годами эффективность проектных команд повысилась, но все равно в 2020 г. успешным оказался только 31% проектов, провал ожидал 19%, а 46% не уложились в срок и бюджет.

«Вероятно, собранные нами данные свидетельствуют о некотором оптимизме респондентов или отсутствии информации о провальных проектах», – написал в исследовании Ким. А один из экспертов на условиях анонимности объяснил «Ведомостям», что в бюджетных учреждениях всеми способами стараются показать успешность проектов хотя бы на бумаге – иначе надо ждать визита контролирующих органов и обвинений в растрате средств. Оптимистичная статистика объясняется тем, что провал вызывает повышенное внимание начальства компании, добавляет Алферов. На самом деле общий уровень зрелости проектного управления в России отстает от мирового, говорит он.

Тема проектов стала в последние годы в России модной: в проектном управлении видят волшебное средство, которое поможет поднять эффективность. Но это инструмент, которым надо уметь пользоваться, говорит основатель компании PM Expert и создатель российской системы сертификации руководителей проектов PME Александр Кутузов. Поскольку не все пользуются им правильно, многие проекты на бумаге успешно ведутся, их команды получают премии, а на практике все выглядит иначе.

Инновации – это всегда риск, поэтому 30% успешных проектов и считаются нормой на рынке, комментирует руководитель портфеля инновационных проектов и продуктов X5 Group Татьяна Леонтьева. С помощью проектного управления в ритейлере были внедрены кассы самообслуживания, биометрическая оплата, виртуальный помощник покупателя. Причем в 2019 г. в X5 Group только каждый третий проект доходил до стадии внедрения, продолжает Леонтьева. Но благодаря накопленному опыту и внедрению современных методик сейчас группа добивается 70%-ной успешности. Леонтьева советует применять принцип fail fast fail cheap (быстрый провал – дешевый провал), чтобы не тратить лишних ресурсов на нежизнеспособные проекты. Сейчас группа делает упор на быструю проверку бизнес-гипотез с помощью MVP («минимально жизнеспособный продукт»), получение обратной связи от потребителей и доработку по итогам использования пилотной версии. Прямо сейчас в разработке находится несколько десятков проектов, в основном это нововведения в работе магазинов и логистике – именно здесь инновации дают максимальный операционный эффект.

Вопрос кадров

Основная причина провала проектов в России – в непрофессиональном управлении, полагает Кутузов. Его компания работает с крупными проектами, и, по ее оценке, более чем у 90% проектов срываются сроки. У половины они увеличиваются более чем на 50%, а у каждого пятого срок вырастает вдвое от планового или еще больше. По мнению Кутузова, подобная статистика ведет к тому, что в России нарастает разочарование в проектном управлении.

Между тем основная ошибка российских компаний в том, что упор делается на внедрение методологии и IT-систем, тогда как один из ключевых факторов успеха – грамотный руководитель проекта. Во главе проекта часто ставят хорошего технического специалиста – строителя, нефтяника, программиста – с развитой харизмой, умеющего повести за собой людей. Логика здесь в том, что человек разбирается в отрасли и у него не должно возникнуть проблем. На самом деле у ведения проектов есть свои особенности и подводные камни, свой системный подход, с которыми такие профессионалы не знакомы. Как следствие, у таких руководителей нередко преобладает ручной реактивный стиль управления в ущерб системному и проактивному подходу.

Сейчас на всю Россию около 9600 специалистов, сертифицированных по одной из программ управления проектами (PRINCE2, PMI, IPMА, GPM), и вряд ли российские менеджеры проектов могут быть успешнее своих иностранных коллег, говорит Алферов из «Сколково». Хорошо хотя бы, что во всех крупных проектах появились отделы календарно-сетевого планирования, которыми раньше пренебрегали, замечает Кутузов. Это уже большой шаг вперед.

Важно отметить, что проектный подход к работе – это практически единственно возможный подход, когда нужно добиться изменений и внедрить инновации, говорит директор центра бизнес-образования и аналитики Центрального университета Илья Иванинский. Образовательные программы университета также запускаются с помощью проектов. Например, у проекта бакалавриата есть четкий дедлайн – начало учебного года, и в него входят такие разные задачи, как разработка курса, настройка онлайн-сервисов для студентов, подготовка кампуса, наем преподавателей и т. д.

Авторы исследования отмечают, что наиболее успешные проекты делают в России крупные компании: очевидно, с ростом масштаба бизнеса растет число проектов и их участников, проектная деятельность становится все более значимой для успеха организации, а следовательно, привлекает большее внимание топ-менеджеров, требует большей систематизации, формализации и зрелости. Например, в СТД «Петрович» практически все новшества внедряются через проекты, рассказывает Данил Скворцов, директор по развитию стратегических проектов этой компании. Так, в «Петровиче» были цифровизированы отношения с поставщиками, внедрена технология распознавания речи, система персональных предложений клиентам и многое другое. «Петрович» – большая компания с довольно сложной структурой и процессами, поэтому без проектов не обойтись, объясняет Скворцов. При реализации изменений важно синхронизировать работу разных отделов компании, учесть все интересы, а проектное управление дает такую возможность. Вдобавок такой подход обеспечивает баланс стоимости управления и результатов: проектный способ управления изменениями менее затратный, чем продуктовый, например, при этом часто несет меньше рисков.