«Чтобы в кризис создавать новые продукты с меньшим количеством затрат и быть уверенным в спросе, надо стать стартапом»

Как в условиях кризиса создавать новые продукты с меньшим количеством затрат и быть уверенным в спросе? На помощь приходят стартапы. И я не говорю об их покупке.

Стартап создает продукт или сервис, не имея уверенности, что продукт будет воспринят рынком. Если версия продукта, бизнес-модели или же их компонентов не нашла поддержки у рынка, то изменения вносятся незамедлительно – и так до тех пор, пока у стартапа не закончатся средства или не получится успешный проект. Поэтому часто конечный продукт не похож на первичную концепцию, вспомним хотя бы первую версию Instagram – это был сервис, который предлагал пользователям баллы за то, что те отмечаются на различных объектах, встречаются со своими друзьями, публикуют фото.

Корпорация, напротив, со всеми своими ресурсами, значительным банковским счетом, большим штатом сотрудников может позволить себе вывести на рынок «отполированный» продукт, проведя многочисленные и многоуровневые тестирования. Однако такой подход к инновационным продуктам зачастую играет злую шутку: в момент коммерческого запуска оказывается, что продукт уже потерял актуальность для рынка. Наверное, никто сейчас и не вспомнит медиаплейер Zune от Microsoft или аналог Skype от одного из российских операторов.

Можно выделить два основных направления, как стартапы могут помочь большим компаниям: стартапы могут быть радарами подрывных технологий, или же можно вооружиться подходами стартапов при создании новых решений.

Использование стартапов в качестве радаров позволяет крупному бизнесу существенно ускориться в проектировании новых сервисов и выводе их на рынок.

Например, «Яндекс» в 2011 г. интегрировал и успешно запустил в России сервис «Яндекс.Такси», работающий по той же бизнес-модели, что и Uber, появившийся в 2009 г. Видеосервис Okko (созданный основателями Yota) вовремя заметил потенциал роста сервисов Smart-TV как главного драйвера рынка «видео по запросу» и уже в 2014 г. заработал около 300 млн руб.

Сегодня крупным компаниям необходимо не только брать на вооружение технологии и бизнес-модели стартапов, но и активно развивать стартап-культуру и корпоративное предпринимательство, обучая сотрудников и менеджмент созданию продуктов по стартап-методологиям.

Так, созданная еще в 1983 г. американская компания Intuit, специализирующаяся на создании сервисов для ведения персональных финансовых дел и управления малым бизнесом, к 2008 г. была на грани краха. Проведенная оценка состояния бизнеса показала, что только четыре из 50 продуктов, созданных компанией ранее, смогут достичь выручки в $50 млн. Генеральный директор компании Брэд Смит принял решение кардинально «перестроить» Intuit. Из крупной технологической компании с $4,1 млрд выручки и рыночной стоимостью в $17 млрд компания превратилась в стартап: быстро развивающийся, работающий в неопределенности с новыми бизнес-моделями и постоянно обучающийся. Компания начала проводить регулярные воркшопы, чтобы научить сотрудников мыслить более творчески и понимать клиентов. Если в 2008 г. Intuit провела один воркшоп для сотрудников, то в 2009-м их было уже 27, а за последний год – 700. В них принимают участие 160 сотрудников компании, которые тратят 10% своего времени на разработку инновационных продуктов. Этот подход сработал: в 2012 г. Intuit переместился с 57-го на 27-е место списка 100 самых инновационных компаний по версии журнала Forbes. Выручка от новых продуктов и сервисов, созданных в «обновленном» Intuit, превысила $100 млн в 2012 г., а это в 10 раз больше, чем в 2010 г.

Сегодня прорывной рост находится в новых рынках или сегментах, где конкуренция минимальна, но много неопределенности. Использование методов стартапов – эффективный способ снизить эту неопределенность и создавать новые продукты и решения, избегая преждевременных инвестиций и концентрируясь на проектах, которые показывают устойчивую динамику.

Автор – управляющий директор Fabernovel в России