Что удивляет россиянина, приехавшего работать в Индию

Там людей больше интересуют не цели и результаты работы, но сам процесс
Евгений Грива, гендиректор SIBUR Petrochemical India Private Limited

В Индии система подбора персонала очень специфическая. Через кадровые агентства можно подбирать исключительно менеджмент высшего звена. Другие категории подбирать через этот ресурс гораздо сложнее. Практика такого трудоустройства у самих кандидатов еще не прижилась.

Родственные связи

Столкнулся со сложностью найма секретаря и водителя. Местные партнеры подсказали, что при подборе популярны две практики – по рекомендации от индийских партнеров и наем родственников уже работающих сотрудников.

Подобрал необходимых себе людей именно таким способом: провел интервью на секретаря с племянницей одного из партнеров по бизнесу, а на водителя, например, - с дальним родственником лендлорда, у которого арендовал жилье. Способ себя оправдал. Индийцы, особенно на таких позициях, не склонны держаться за рабочее место, если приходят со стороны. И наоборот - когда приходят по родственной рекомендации, то сильнее держатся за работу и более ответственны. В России чаще бывает наоборот.

Что еще при этом меня поразило - что на назначенные собеседования кандидаты со стороны, да и некоторые по рекомендации, не пришли, не сообщив об этом. Но, как оказалось, они не просто пропали, они, например, увидели, что за окном дождь или дорожные работы, и решили не поехать. После чего звонили мне, ссылались именно на эти причины, и говорили, что готовы прийти в другое время. Были очень удивлены отказом и моим аргументом, что я потратил свое время, ожидая их. Для индийцев время имеет другую ценность, и они были уверены, что я должен был найти себе другое занятие.

Оплата труда

Еще одна интересная ситуация связана с оплатой труда. Я столкнулся с ней при обсуждении функциональных обязанностей нанимаемых сотрудников и далее - при обсуждении результатов работы и выплате бонуса.

Люди никак не реагировали на мои слова о целях работы и ожидаемых результатах. Зато заметно оживлялись, когда надо было детально обсудить сам процесс работы – что именно и в какой последовательности надо делать. Причем это оказалось важным как для рабочего, офисного технического персонала, так и для менеджмента среднего и даже высшего звена.

Когда наступал отчетный период, все без исключения сотрудники ожидали стопроцентного бонуса. Обсуждение результатов работы привело к явному кросс-культурному недопониманию. Аргумент, что та или иная цель выполнена не полностью, не работал. «Я же сделал все точно, как предусмотрено, – был ответ. – За это я и должен получить свои деньги. А результат – вопрос вторичный. Достигнем его в следующий раз, когда поймем, в чем были ошибки процесса».

То есть иное цивилизационное восприятие. Оно присутствует в Индии везде, и к нему надо быть готовым, начиная здесь деятельность: важен процесс и его четкое исполнение. Думаю, природа такого подхода в созерцательном отношении к миру. По местным понятиям, надо быть в гармонии с ним, не преобразовывать его. А результат, по местным понятиям, и есть преобразование. Другими словами, если результат не достигнут, значит, он не гармонировал с природой. И за это лишать бонуса человека уж никак нельзя. Поэтому большинство индийских компаний не имеет KPI в классическом понимании и бонусных систем даже для проектных менеджеров и менеджеров высшего звена.

Отношение ко времени

Особенное отношение ко времени – местная фишка. Если вы назначили совещание на определенное время либо поручили выполнить задание к указанному сроку, надо быть готовым, что первые десять раз ваши подчиненные будут ориентироваться на эти параметры... весьма приблизительно.

Вы можете обнаружить, что никто даже не планировал, например, прийти на совещание в 15.00, как было назначено, а предполагали подтянуться минут через 30-45. И ваш праведный гнев будет искренне непонятен.

Индийцы никогда не планируют плотный график в своем календаре. Два-три дела максимум за час-два – нормальная практика. Они полагают, что вы тоже, назначив совещание, встречу либо поставив какую-либо задачу, делаете временной зазор в час-два, либо для выполнения задачи – в три-пять дней от назначенного срока. Время на Востоке действительно течет медленнее... и по-другому.

Со временем все привыкли к моей практике точного следования названному времени либо датам, но вижу, что в душе все равно воспринимают это как чудачество белого человека.

Переговоры

Индийские партнеры удивят вас, подтянувшись к переговорам не вовремя. Придя с опозданием, с удовольствием предпочтут потянуть время: выпить чашку - другую чаю или кофе.

Обычно все представители на важных переговорах имеют статус президентов, старших вице-президентов или просто вице-президентов по всевозможным направлениям. Сперва это вселяет уважение и надежду, что вопросы будут решаться быстро. Но эта надежда обманчива. Берите в расчет восточную любовь к высокому статусу.

В ходе переговоров сталкиваешься с тем, что переговорщиков в разы больше, чем, по вашему мнению, необходимо. Они постоянно меняются местами, приходят и уходят, в какой-то момент вы можете запутаться и забыть, с кем конкретно из этих людей вы ведете переговоры.

Людей с титулами реально много. Принимает же решение обычно только тот, кто на самом верху, как и должно быть в обществе, хоть и с демократическими традициями, но все же с сильной восточной иерархией. Нужен опыт, чтобы понять, что иногда не стоит тратить время на разговоры со всеми, тем более – детальному погружению в суть дела. Надо искать главного. Именно с ним и часто именно на уровне устных договоренностей и далее устного распоряжения своим подчиненным удается придать должный темп вашим переговорам и последующему проекту. Иначе каждый будет готов показать, что он будет обсуждать каждую деталь и что его мнение важно, но процесс не сдвинется с места.

Индийские партнеры склонны к дискуссиям, но абсолютно не склонны брать ответственность, точнее, ее возьмет на себя только главный, и все беспрекословно выполнят его решение. Это не хорошо и не плохо, просто так эта машина работает, и если вы хотите, чтобы она ехала, ищите ключ – человека, принимающего решения. К слову, не обольщайтесь, даже когда вы его нашли, подписали протокол, контракт и т. п. Для вас это – документ, для индийцев – некое руководство к действию, которое можно легко пересмотреть хоть завтра.

С персоналом по части решений, кстати, схожая практика – от вас не ждут посыла, идеи, от вас ждут четкого разъяснения, что надо делать. И если босс сказал так, то даже будучи уверенными, что он не прав, индийцы четко исполнят указание. Потому что компетенция по принятию решений у босса. А это для них святое с учетом памяти о варно-кастовой стратификации общества.

Я был очень удивлен, когда секретарь приносила мне документы, в которых не были исправлены ошибки. Я был уверен, что детали она отшлифует, а она не могла и подумать править то, что написано рукой босса.

На переговоры с мамой

У индийцев сильны патриархальные традиции. Пока живы родители, они главные в семье, поэтому индийские мужчины больше сыновья, чем мужья и родители. Это порождает определенный инфантилизм - например, в отношении принятия решений. К вам легко могут прийти на собеседование или даже приехать на деловые переговоры с кем-либо из родителей.

Поначалу это шокирует, я даже пригласил первый раз свою жену и тещу, которые были неподалеку, так как партнер приехал на переговоры с мамой, которая не принимала участия в переговорах, а просто сидела и улыбалась, радуясь за сына.

Как-то одна из моих работниц, когда я командировал ее на выставку в Дели из Мумбаи, попросила разрешить полететь с мамой. На мое удивление она ответила, что никогда не летала на самолете и не была в другом большом городе, кроме Мумбаи. При этом она – весьма взрослый квалифицированный специалист. Пришлось разрешить и оплатить на первый раз.

Особенности образования

Страна, с одной стороны, славится первоклассными хорошо образованными специалистами, с другой - чрезвычайно бедна, и поэтому многие люди не имеют кругозора – мало путешествовали или совсем никуда не ездили. Тут есть регионы, где в нашем понимании совсем низкий уровень образования.

Помнится, одна крупная автомобильная компания приняла выгодное логистическое решение построить свой завод по сборке автомобилей в одном из районов Индии, близком к Ченнаи, – не столь дорогом с точки зрения рабочей силы. Каково же было удивление, когда за полгода они не смогли набрать рабочий персонал. Им пришлось менять месторасположение предприятия, так как оценка рабочей силы показала, что взрослые мужчины этого населенного пункта находятся на образовательном уровне ученика 7-го класса нашей средней школы и других там просто нет.

Все за одного

Очень часто при найме поражает, что в силу перенаселенности сложилось дробление любой деятельности на большое количество функций, которые выполняют огромное количество людей, а у нас, например, – один человек. Не удивляйтесь. Это борьба с безработицей на уровне государства.

Когда вы придете со своим бизнес-планом к правительству штата, вам скажут «ол», но обяжут нанять вместо необходимого персонала в три раза больше. Распределяйте трудовые функции между всеми ними как хотите. И главное, индийцы к этому привыкли. Когда вы будете излагать типовой функционал для любой должности, которую у нас выполняет один сотрудник, вам скажут, что это невозможно сделать одному, нужны минимум трое. Именно поэтому, кстати, фактически отсутствуют у HR-служб в Индии как таковые показатели, связанные с производительностью труда.

В любом магазине, аптеке, аэропорту в Индии вы увидите за стойкой или прилавком вместо одного сотрудника трех, а то и пятерых, которые выполняют стандартные, по нашему мнению, для одного человека функции. И к этому надо быть готовым.

Важно понимать, что я говорю об общеиндийской практике, потому что всегда можно найти три, пять, десять компаний (обычно представительства крупных иностранных гигантов), в которых ситуация немножко (подчеркну – немножко) другая. Но для страны с 1,3 млрд населения все же надо ориентироваться на общие тенденции и традиции.