Статья опубликована в № 4280 от 15.03.2017 под заголовком: Как советам директоров доказать акционерам свою управленческую полезность

Чем сейчас должны заниматься советы директоров

Что им надо делать,чтобы доказать управленческую полезность
Игорь Беликов, руководитель Российского института директоров

В западной практике совет директоров публичной компании – это прежде всего орган надзора за деятельностью менеджмента. Так исторически сложилось из-за распыленной структуры собственности, разграничения собственности и оперативного управления в зарубежных компаниях, развитости рынка труда управленцев высшего звена. Для российских публичных компаний характерна очень высокая концентрация собственности. Основные акционеры напрямую взаимодействуют с менеджментом компаний (или сами являются топ-менеджерами) и устанавливают с ним тесные отношения. Иными словами, в качестве основного партнера они выбирают менеджмент, а не совет директоров. В результате советы директоров играют формальную роль в большинстве российских компаний.

Надежды на то, что наши контролирующие акционеры существенно расширят реальные права советов ради повышения рыночной капитализации и привлечения миноритарных инвесторов, не оправдались. Мажоритарные собственники сегодня уже не так, как прежде, верят в рост капитализации компаний, потому что российская экономика значительно утратила привлекательность для западных инвесторов, внутренний спрос на инвестиции снизился, а возможности перехода контроля над крупными российскими компаниями к зарубежным инвесторам ограничены по политическим соображениям. Законодательно принудить мажоритариев наделить советы реальными полномочиями невозможно, пока в России будет сохраняться прежняя сверхконцентрация собственности. Законодательный нажим приведет лишь к тому, что компании будут имитировать полноценную работу советов.

Побудить контролирующих акционеров повысить роль советов директоров может разве что невысокое качество менеджмента в российских компаниях. По данным различных исследований 2015–2016 гг., доля компаний с сетевым управлением и гибкими корпоративными системами в мире составляет 61%, в России – 36%. В мире программы подготовки лидеров соответствуют стратегическим целям больше чем в 60% компаний, в России – меньше чем в 40%. В мире в 42% компаний программами развития охвачены все менеджеры вплоть до среднего и низшего звена, а в России – только в 18%.

Чтобы создать авторитет у контролирующих акционеров, советам придется постепенно доказывать свою управленческую ценность. И главный путь – заняться профессиональным развитием менеджмента и сосредоточиться на нестандартных подходах к решению управленческих проблем.

Советы директоров должны развивать менеджмент прежде всего в сфере стратегического планирования и повышения конкурентоспособности компании. Очень часто обсуждения стратегии на заседаниях советов носят технический характер. Внимание уделяется деталям, в то время как соответствие стратегии важнейшим тенденциям в мире и России обсуждается редко.

Однако, как сказал бывший руководитель группы стратегического планирования компании Shell Ари де Гиус, планирование существует не для того, чтобы делать планы, а для того, чтобы менять идеи. Поэтому:

1. Членам совета надо сосредоточиться на оценке бизнес-модели компании, так как именно она определяет эффективность, конкурентоспособность и устойчивость бизнеса. Члены совета и менеджмент должны совместно сформулировать ответы, например, на следующие вопросы:

Что представляет собой бизнес-модель компании, на которой базируется действующая стратегия?

Имеет ли компания все необходимые ключевые ресурсы для действующей бизнес-модели?

Существуют ли в компании бизнес-процессы, создающие стоимость для потребителя, но которые конкурентам трудно воспроизвести?

Насколько система вознаграждения менеджмента и сотрудников соответствует действующей бизнес-модели?

Как последние тренды влияют на эффективность бизнес-модели? Они усиливают ее или ослабляют?

2. Помимо бизнес-модели совет должен помочь оценить работу менеджмента по управлению инновациями – как по созданию собственных, так и заимствованию чужих. Члены совета и менеджмент должны совместно сформулировать ответы, например, на такие вопросы:

Существует ли в компании политика анализа чужих новых продуктов, услуг, процедур, процессов, моделей и идей?

Что делается в компании для формирования культуры, поощряющей и собственные инновации, и заимствование чужих полезных идей?

Как система мотивации менеджмента и персонала стимулирует заимствование и освоение новых продуктов, услуг, процедур, процессов, моделей и идей?

3. Отдельный важный вопрос – оценка влияния новых информационных технологий на бизнес. Можно выделить три направления для дискуссии:

Использование «больших данных» для получения новых знаний о рынке и поведении клиентов.

Применение IT для интеграции бизнес-процессов, создания новых продуктов и услуг и новых способов доставки, для сквозного управления всеми процессами – от заказа, проектирования и производства до сбыта и постгарантийного обслуживания.

Использование IT для персонализации отношений с клиентами.

Совету и менеджменту следует сообща подумать, какую экономическую ценность создают централизованные хранение и обработка данных о бизнесе компании. Они должны изучить опыт конкурентов: какие технологии уже внедрили передовые предприятия отрасли в мире и России и что можно заимствовать из их опыта? И оценить собственные силы: имеет ли компания достаточно технических и организационных возможностей для внедрения новых технологий?

4. Обостряющаяся конкуренция побуждает компании искать новые формы уникальности. Например, научиться создавать у клиента устойчивые позитивные впечатления от взаимодействия с компанией. Основа для этого – новые информационные технологии. Они помогают создавать персональные предложения для массового потребителя, формирующие у него позитивные индивидуальные впечатления от компании, по ценам, близким к стандартному предложению.

Этот список тем не является исчерпывающим, но дает ориентиры советам директоров и поможет им стать полезными для компании и ее контролирующего акционера.

Автор – руководитель Российского института директоров

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать