Как планировать производство без прогноза спроса

Оперативное планирование в большинстве российских производственных и торговых компаний, занимающихся потребительскими товарами, чаще всего происходит на основе прогноза спроса и очень напоминает гадание. Прогноз составляют отдел продаж и отдел маркетинга. Обычно они экстраполируют на будущий месяц объемы продаж за последние полгода-год с поправкой на свои ощущения от текущей обстановки на рынке и предположения о воздействии рекламных кампаний.

Затем на основе прогноза плановый отдел составляет текущий план, который идет на исполнение в цеха и в отдел снабжения. Готовится производство, делаются закупки сырья и тары, в цех набирается новый персонал, продукция выпускается. А потом выясняется, что продукция, которая считалась самой перспективной, продается в гораздо меньших объемах, нежели предполагалось. И наоборот – продажи другой продукции оказались выше плановых, а ее выпустили недостаточно, и нужно форсировать производство.

Есть другой, более точный способ – составлять текущие планы, исходя из уменьшения складских запасов готовой продукции, т. е. по реальному спросу.

 Для начала нужно иметь полную картину, что происходит с конкретными изделиями. Вот пример: производитель бытовых светильников постоянно ошибался с прогнозами спроса. Когда стали разбираться в причинах, оказалось, что на предприятии велся только финансовый учет, менеджеры и заводские службы контролировали виды изделий и комплектующих только по стоимости. Завод только с финансовым учетом – черный ящик. По учету проходят люминесцентные лампы – но какого они цвета? В рабочем ли они состоянии? В учетной системе значится точное число – но соответствует ли оно тому, что есть в наличии, возможно, непригодные и битые лампы не успели списать? Или их уже зарезервировали для выпуска, а данные в системе не обновили?

Без физического учета разобраться в ситуации невозможно. Оказалось, что нужная информация имеется только на складе. Завскладом и кладовщики вели учет конечной продукции по артикулам и по комплектующим – в обычном Excel-файле. Любой склад для своих нужд ведет такой учет – пусть даже в бумажных журналах. Это кладезь информации о реальной ситуации и со сбытом, и с производством.

Этот файл Excel завод светильников сделал доступным для всех ключевых служб. Менеджеры производства, отделов продаж и снабжения смогли видеть приход на склад или выбытие со склада каждой единицы продукции и каждой штуки комплектующих – что продается, а что залеживается – и давали команду производить нужное.

 Нужно формировать плановые задания на основе складских запасов. На родине бережливого производства – в Японии – при выбытии одной единицы продукции со склада производится ровно одна единица продукции взамен. Однако в российской производственной культуре, как и европейской, принято производить партиями, чтобы эффективнее использовать производственные мощности, экономить на закупках и иметь запас на случай непредвиденных (но часто случающихся) срывов графиков. Система планирования может выглядеть так: при выбытии партии товара со склада на производство поступает команда на ее восполнение (replenishment). При этом размер партии для восполнения учитывается со страховым запасом: на тот случай, если сроки изготовления затянутся на три-четыре дня – например, из-за поломки оборудования.

 Включите склад в систему подготовки производства. Нельзя изменить процесс планирования и оставить прежний порядок подготовки производства. Пример из практики: на приборостроительном заводе изменили систему планирования и перешли на принцип восполнения, но стали возникать задержки с началом производства, они доходили до пяти рабочих дней. Оказалось, что плановый отдел выдавал сменное задание, в цехе его получали и только после этого выяснялось, что комплектующих на складе не хватает. А снабженцы должны были срочно закупать комплектующие по завышенным ценам. Так возникали задержки.

Проблема решилась, когда склад стал участвовать в подготовке производства: он стал за сутки получать список материалов, необходимых для выполнения сменного задания. За эти сутки склад успевал заранее заказывать нужные материалы и перемещать их в зону выдачи комплектующих для производства. А по некоторым приборам, для которых нужны были дефицитные импортные детали, отдел продаж стал предоставлять складу данные по заказам на месяц вперед, чтобы склад вовремя оценил запасы, а отдел снабжения успел сделать закупки.

 Определите правила восполнения. Цеха часто лоббируют большие партии – чтобы сократить время переналадки оборудования. Однако с точки зрения быстрого сбыта и эффективности использования склада нужны небольшие партии. Разрешить противоречия и избежать затоваривания склада поможет несложная программа, которая будет рассчитывать максимальный запас по каждому изделию и артикулу, предельные размеры партий и предельно допустимые минимальные запасы (точки перезаказа), при достижении которых цех должен начать восполнение запасов. Точки перезаказа и размеры партий зависят от длительности цикла подготовки производства, частоты отгрузок и объема продаж. Нужно учитывать и сезонный фактор. В высокий сезон, когда товар продается быстрее, размер партий должен уменьшаться. В межсезонье он должен увеличиться, чтобы предприятие могло сэкономить на переналадках и накопить запас к следующему пику продаж.

 Позаботьтесь, чтобы система «производство – склад – сбыт» была сбалансированной. На подмосковном предприятии по производству безалкогольных напитков после внедрения на складе новой информационной системы скорость комплектации заказов на отгрузку выросла в 5 раз, а время ожидания фур на погрузку сократилось в 10 раз. И производство перестало успевать за складом. Задания на производство поступали ежедневно, но 60% ассортимента, выпускаемого за одну смену, продавалось более месяца. Заводу пришлось установить для неходового ассортимента особый порядок: точку перезаказа размером в недельный запас и еженедельное производственное задание. И только тогда склад перестал затариваться.

Автор – генеральный директор компании «Консист бизнес групп»