Как разбудить инициативу сотрудников

Организационная структура компании зависит от стратегии ее развития, целей и специфики работы. Но любой собственник или руководитель стремится к одному – повысить эффективность предприятия и укрепить его положение на рынке.

Два года назад мы перекроили систему управления компанией из-за смены бизнес-стратегии. Со дня основания мы работали по линейной системе управления. Потом был длительный период проектной модели управления, которая характерна для большинства девелоперов и предполагает наличие команды под каждый реализуемый проект. Эта модель была рациональна, пока мы занимались строительством исключительно элитного жилья и жилья бизнес-класса.

В 2015 г. мы занялись строительством объектов комфорт-класса. Прибыльность в этом сегменте ниже, и нам пришлось оптимизировать издержки компании для снижения себестоимости строительства, повысить контроль в бизнес-процессах внутри компании и снизить репутационные риски, связанные с возможным размыванием четкого позиционирования бренда при резком увеличении объемов строительства.

Нам стало невыгодно содержать дорогостоящие проектные команды. Для начала мы решили избавиться от дублирования функций сотрудников, которое возникло при старой модели управления. Матричную модель управления мы выбрали, поскольку она сочетает в себе два типа разделения обязанностей: по функциям и по проектам. В компании работает 267 человек. Преобразования коснулись всех департаментов. Например, раньше в проектной группе всегда был специалист, отвечающий за финансы. Но у нас есть финансовый отдел, который курирует все денежные потоки в компании. Матричная структура позволила нам избавиться от дублирования таких задач.

Мы убрали проектные группы и передали их задачи в функциональные подразделения, такие как финансовый департамент. Что мы получили? Специалист компании теперь подчиняется линейному руководителю и закреплен за конкретным проектом. То есть директор проекта исходя из графика строительства объекта определяет, какие задачи и в какие сроки должны выполнить сотрудники, закрепленные за проектом. А функциональный руководитель контролирует операционную деятельность и при необходимости корректирует работу сотрудника.

Здесь возникает две сложности. Во-первых, оптимизация должна быть грамотной, чтобы сохранить ценные кадры. Нам это удалось: мы перевели часть сотрудников проектных групп в функциональные подразделения, а оставшимся поручили руководство новыми проектами. Во-вторых, проблемы создавало двойное подчинение сотрудника – менеджеру проекта и непосредственному руководителю. Проектный руководитель тоже испытывал стресс, так как должен был постоянно следить за правильной расстановкой приоритетов у команды, а та разрывалась между выполнением его задач и заданий непосредственного руководителя. Это негативно влияло на эффективность работы над проектом и, более того, влекло финансовые и репутационные потери. Проблему мы решили следующим образом: издали в компании приказ, который устанавливал приоритет распределения ресурсов именно для проекта. Что позволило избежать негатива как среди менеджеров, так и среди подчиненных и создало здоровую рабочую среду.

После перехода на матричную модель управления штат компании сократился примерно на 10%, в основном за счет ликвидации дублирующих функций и ненужных уровней управления. Например, сейчас у нас нет заместителей директоров департаментов – зона их ответственности в компании была достаточно размыта. Теперь директор департамента может глубже погрузиться в бизнес-процессы, которыми он руководит. А представители среднего звена – начальники отделов – получили больше самостоятельности в работе. Мы стали более мобильными в принятии решений.

Мы привели к единому формату и должностные инструкции сотрудников, четко определив в них зоны ответственности, и оптимизировали часть административных должностей: курьеров, секретарей, водителей. Некоторые из этих функций отданы на аутсорсинг. Эти меры позволили снизить расходы компании на персонал на 15%.

Одновременно мы ввели новую систему мотивации сотрудников, которая коснулась 60% персонала. Теперь, когда специалист, занятый в проекте, делает больше, чем от него ожидали, он получает премию. Изменился и подход к соискателям: помимо профессиональных навыков кандидат должен уметь работать в команде, брать на себя ответственность, а не ждать, пока его проблемы решит начальство. Люди, которые привыкли работать исключительно в условиях строгой иерархии, хоть и исполнительны, но часто пассивны и безынициативны. Мы же придерживаемся другого подхода – при возникновении вопросов сотрудник должен обращаться к коллеге, который владеет нужной информацией, а не бежать к директору. Это разгружает линейных руководителей и увеличивает скорость реагирования и принятия решений, а также значительно повышает личную ответственность каждого работника на всех уровнях. Сейчас я могу уверенно сказать, что нашим сотрудникам это нравится. Они ощущают себя не исполнителями, а полноценными членами команды со своей зоной ответственности, напрямую влияющей на развитие компании.

На перезагрузку компании у нас ушло около полугода. С тех пор у нас значительно вырос портфель проектов. Если в 2015 г. в активной фазе был один проект, то сейчас их пять. Мы создали отдел контроля себестоимости строительства, который решает задачи оптимизации наших затрат при условии сохранения качества строительства жилья. Это направление работы для нас сейчас приоритетно. Но все-таки самое ценное – это те сдвиги, которые произошли в мотивации персонала. Люди стали более самостоятельными и получили больше возможностей влиять на то, что происходит в нашем бизнесе. А это напрямую влияет на рост эффективности и в итоге на прибыль компании.

Автор – первый заместитель председателя правления корпорации «Баркли»