Три личные стратегии для владельцев малого и среднего бизнеса

Когда бизнес-школа «Сколково» три года назад запускала программу «Практикум для директоров», мы рассчитывали, что будем учить основам менеджмента руководителей предприятий малого и среднего бизнеса. Однако выяснилось, что классических директоров, которым нужны основы теории управления, в малом бизнесе практически нет. Многие владельцы одновременно являются и генеральными директорами. И поэтому раздираемы противоречиями: как предпринимателям им нужно заниматься развитием, как директорам – снижать издержки, копаться в деталях операционного менеджмента. При этом обязательно страдает какая-то из сфер деятельности. На собеседованиях при поступлении на программу владельцы бизнеса рассказывают, что компания три-четыре года топчется на месте и не выходит на новый уровень развития, потому что они погрязли в текучке. Или наоборот: предприниматель рассказывает, что постоянно генерит новые идеи, компания растет, но не успевает качественно отладить ни один бизнес-процесс.

Проанализировав несколько сотен предпринимательских историй, мы выделили три основные личные стратегии для владельцев малого и среднего бизнеса. Для каждой стратегии требуется свой набор знаний и навыков.

Серийный предприниматель

Для него главной ценностью является процесс запуска новых бизнесов и ожидания первых результатов. Он то и дело открывает компании на пике вдохновения и увлечения идеей, но не успевает их вырастить до мало-мальски значимого размера, так как времени на все компании не хватает. Такой предприниматель одновременно может владеть юридической компанией, кофейней и IT-стартапом. В какой-то момент предприниматель перестает понимать, что делать со всеми этими активами. Ключевая проблема состоит в том, что если бизнес вовремя не продан, то он остается у серийного предпринимателя в управлении – и не самом профессиональном.

Серийному предпринимателю нужно понять, каков средний цикл жизни его бизнеса, сколько лет требуется от идеи до выхода на прибыль, а также в каком моменте энтузиазм может смениться усталостью. И на основании этих расчетов планировать продажу старых компаний, чтобы на эти деньги открыть новые. Нужно изучать финансовое моделирование, планирование бизнеса, а также оттачивать мастерство презентаций перед потенциальными инвесторами.

Экспансионист

В России большая редкость – упорные управляющие собственники, которые изо дня в день, из года в год работают над развитием актива и над своим личным развитием. Результат: рестораны и кафе, которые стали сетями, не потеряв качества, металлообрабатывающие и мебельные заводы, которые применяют передовые технологии и совершенствуют корпоративную культуру, и т. д. Собственники этих бизнесов чем-то похожи на купцов и промышленников в дореволюционной России начала XX в., считавших свое предприятие делом всей жизни. Ключевая проблема этой стратегии – в постоянном поиске путей развития, единомышленников, укреплении команды. Экспансионисты конкурируют не столько за долю рынка, сколько за человеческий капитал, которого им не хватает для развития. Российская система образования отстает от запросов бизнеса в среднем на 20 лет, и собственнику нужно не только заботиться о своем личном росте и планировании бизнеса, но и придумать стратегию развития для ключевых сотрудников и партнеров. Собственники-экспансионисты должны быть настоящими гуру управления: досконально знать все процессы компании, разбираться и в производстве, и в маркетинге, и в финансовом планировании, и в управлении персоналом. В бизнес-школы они идут, чтобы отточить организационную модель бизнеса, – и посылают учиться команду. Речь не об отдельных тематических курсах, а о длительном обучении. Экспансионисты стремятся узнать, как масштабировать оргструктуру, выходить на международные рынки, открывать новые подразделения. Для них актуальны управление изменениями, технологии лидерства и игровые практики для моделирования выхода на различные рынки.

Капиталист

Речь идет об управляющих собственниках множества разных, но достаточно зрелых активов, которые заинтересованы в первую очередь в росте стоимости бизнеса. Капиталисты создают сложные комбинации из производственных активов, инвестиционных компаний и управляющих структур, экспериментируют с финансовыми инструментами. Главная задача – построить структуру, которая могла бы отбирать проекты и увеличивать их стоимость без личного участия владельца.

В России практически нет специализированных учебных программ для подобных бизнесов. Как правило, управляющие собственники либо сами набирают опыт и набивают шишки, либо обращаются к западным консультантам. Самые необходимые капиталистам компетенции – корпоративное управление, работа с советом директоров, знание методов оценки бизнеса. Но самое тяжелое для предпринимателей этого типа – доверить свой бизнес в профессиональные, но все же чужие руки наемных директоров.

Когда начинаешь расспрашивать владельцев малого и среднего бизнеса о личной стратегии, об управленческих циклах, о ключевых проблемах бизнеса и видении будущего, ответы получаешь не сразу. Бизнесмены либо берут долгие паузы, либо пытаются придумать что-то на ходу. Российский малый и средний бизнес долгое время был занят зарабатыванием денег и обходился без каких-либо личных стратегий, благо рынок рос. Но сейчас, в кризис, когда любой промах становится виден сразу, предпринимателю приходится задумываться, какова его стратегия и каких знаний ему не хватает.

Автор – директор программы «Практикум» бизнес-школы «Сколково»