Генеральный директор Azimut Hotels Company Александр Гендельсман в свое время переквалифицировался из юристов престижной KPMG сначала в управляющего рынком «Савеловский», а потом — в отельеры. По его мнению, оба бизнеса немного похожи — надо продавать площади. У «Азимута» это неплохо получается: в прошлом, еще кризисном, году сеть открыла четыре гостиницы.

— Почему вы занялись отельным бизнесом с юридическим образованием и опытом в KPMG?

— Это оппортунистический подход. Когда-то надоело быть юристом. Консультанты редко имеют отношение к результатам труда. Мне захотелось большего участия в принятии решений. Поэтому сменил карьеру юриста на карьеру менеджера.

— Это так легко было сделать? Пойти и взять управление ТЦ «Савеловский»?

— Опять же оппортунистический подход. Считайте — повезло. Я не знаю, почему так получилось. Пошел на интервью, мне предложили.

— И как вам работа на рынке?

— Мы увеличили посещаемость на 15%, выручку — на те же 15%.

— Не думали переделать его в торговый центр?

— Конечно, думали. Но грянул кризис. Тогда, в 2007 г., считали, что сегмент рынков с человеческим лицом загнивает, вокруг строилась много торговых центров. Но кризис показал, что подобные форматы — вполне обоснованное решение, особенно после закрытия Черкизовского рынка.

— Почему вы там не остались?

— Главный акционер (Александр Клячин) предложил более интересную задачу — «Азимут сеть отелей».

— А как ритейл связан с отельным бизнесом? В Европе в гостиничном сегменте работают поколениями, это очень специальная отрасль.

— Конечно, но в России гостиничной индустрии всего 15 лет. На самом деле темы близкие — и там и там надо развивать продажи. В торговом центре — продажи площадей во времени, в отелях — продажи номеров во времени.

К тому моменту, когда я пришел в «Азимут», я уже и кормил людей (в «Глобус гурмэ»), и сдавал (в ЦУМе, ГУМе и «Савеловском») и брал (в том же «Глобус гурмэ») помещения в аренду. Как я сказал в одном из интервью, единственное, что не делал, — номеров не убирал.

— Да, я читала. Решили заняться уборкой?

— Отели были чем-то новым, интересным, и мне захотелось этим заняться.

— Что поменялось за ваше руководство?

— Сейчас третий год моего руководства, за это время прибавилось 900 номеров — это пять гостиниц: в Воронеже, Новосибирске, Подмосковье, Ставрополе и Саратове. Плюс договоры на управление будущими отелями в Киеве, Сочи и Москве.

— В европейской сети «Азимут» принимаете участие?

— Эта часть не находится под моим руководством и никогда не находилась. Есть отдельная операционная компания в Германии. Мы планируем создание объединенной управляющей компании.

— Когда?

— Надеюсь, в этом году. Зачем нам две управляющие компании? Стандарты у нас единые.

— «Азимут» изначально ориентировался на «3 звезды». И вы говорили в начале кризиса, что отели класса «3 звезды» в лучшем положении по сравнению с более дорогими. Но оказалось по-другому.

— Никто не оказался в шоколаде. Те, кто был до кризиса «5 звезд», опустились по ценам до 4, а 4 — до «3 звезд». Все сдвинулись вниз. И нам пришлось бороться с конкурентами, которые значительно превосходили нас в качестве номерного фонда. Мы суммарно потеряли около 14% выручки, загрузка уменьшилась на 15%.

Нам помогло то, что наша финансовая модель более мобильна. По чистой прибыли мы вообще не провалились. У нас была возможность существенно сократить расходы.

— На чем сэкономили?

— На персонале. Кризис нас этому научил, и теперь мы стараемся использовать возможности выхода персонала под загрузку отеля. Мы начали уделять внимание вещам, которыми не занимались до кризиса, потому что и так все было хорошо.

— Сколько у вас корпоративных клиентов?

— По питерскому отелю они приносят 15% выручки, это очень неплохо. В других гостиницах процент выше. В Уфе — до 35-40%, это бизнес-город. То же в Самаре.

— А во Владивостоке?

— В прошлом году было хорошо. Строился автомобильный завод, было много туристов. Конечно, Фукусима нас подкосила. Владивосток по въездному потоку потерял 25% приезжающих. Несмотря на то что радиационный фон нормальный — 10-12 микрорентген в час. В своем отеле мы ввели бесплатный бокал вина за обедом и ужином, морскую капусту. А как еще людей убедить?

— Вы сами туда ездите?

— Надо будет — поеду. График моих командировок не менялся. Ведь никто же не боится ехать в Киев, или Брянск, или Смоленск, которые намного ближе к Чернобылю.

— Это когда было…

— Так период полураспада еще не закончился.

— Несмотря на падение в кризис, вы так и решили остаться в сегменте «3 звезды»?

— Мы еще до выхода на европейский рынок позиционировали сеть как «3 звезды» с 4-звездочным сервисом. По некоторым показателям сервиса мы этому и соответствуем. Сегодня в сети есть несколько гостиниц «4 звезды», есть проект в Киеве. Но, как сказал один таксист, где больше людей, там больше денег. Мы думаем, что мидл-маркет — одна из самых перспективных ниш. И мы, конечно, будем развиваться в сегменте «3 звезды».

— Выручка с номера в «5 звездах» же выше?

— Не обязательно. В некоторых городах у нас есть конкуренты уровня «5 звезд», например в Астрахани. Там много нефти и газа, но там нет 5-звездочного клиента. И эта гостиница живет там с трудом. Средний срок окупаемости наших отелей — 7-10 лет.

— Почему вы изначально пошли в регионы, а не как все — в Москву и Питер?

— Цена входного билета в бизнес в регионах ниже. А процентный доход такой же.

— Владельцев обычно сумма интересует, а не процент.

— Владельцев — наверное. А инвесторов, таких как Клячин, интересует уровень возврата инвестиций. Есть разница: ты вложил 10 и получил 20 или ты вложил 100 и получил 200. Эти 100 надо еще где-то найти.

— То есть изначально это была проба пера?

— Сначала да, а потом сформировалась сеть. Мне кажется, стратегия была правильная — мы потренировались на своих «кошечках». Цена тренировки была не слишком высокая. И теперь мы готовы соперничать с международными брендами в сегменте «3 звезды». С теми же Double Tree by Hilton, Holiday Inn, Ramada, Ibis, Park Inn.

— У вас дешевле цена номера?

— В тех местах, где мы конкурируем, дешевле. У них несколько другая экономика.

— Hilton и Rezidor заявили об открытии десятков новых гостиниц по регионам. Вас это не тревожит?

— В Rezidor обещали, что к 2010 г. откроют 20 гостиниц. Пока они открыли только одну из обещанных. В апреле они планировали открыть Park Inn в Астрахани, пока не сделали этого. Это очень хорошо, что они развиваются.

— Для вас разве это хорошо?

— С одной стороны, приходит конкурент, а с другой — рынок должен развиваться. Инвесторы должны понимать, что без сети, без нормального оператора будет очень тяжело вести бизнес. В этом смысле наши конкуренты — наши союзники.

В среднем сетевой оператор работает лучше, чем единичный. Ставрополь — прекрасный пример. Мы показываем результаты по выручке в 2 раза больше, чем было до нас. А по расходам на номер мы на том же уровне и ниже.

— Инвесторы охотно передают вам под управление свои отели?

— Не хочется так говорить, но хорошо бы еще один кризис. Судя по всему, было маловато. Иногда сейчас говорят: «Что-то у меня оживать все начало, давайте закончим переговоры, до свидания».

— У вас были большие планы по управлению чужими гостиницами.

— Да, мы их и реализуем. За один год 900 номеров — это немало. Из них в чистом управлении — 560, аренда у государства — еще 340. Давайте 2009 г. исключим совсем, это было выживание. Сейчас переговоры идут, но гораздо тяжелее. Приходится конкурировать с иностранными управляющими компаниями.

— Почему вы выбрали путь реконструкции отелей, а не строительства?

— Можно было и строить, но акционеры выбрали такой путь. Когда Александр Клячин начал создавать сеть в 2004 г., похожей целью озаботилась одна инвестиционная компания. Но они начали строить отели. Через несколько лет «строители» имели одну хорошую гостиницу. Мы к этому моменту владели уже сетью. В 2004 г. мы были новичками на этом рынке. Войти и потренироваться без катастрофических рисков можно было только в существующие гостиницы.

— Отель «Новый берег» — рекреационный проект. Планируете развивать такой формат?

— В настоящее время это не являемся фокусом нашего развития. Сеть сосредоточена на городских отелях, на деловом туризме. Рынок загородного туризма гораздо более чувствительный, и его колебания намного сильнее. Вспомните 2007 г., когда на этом рынке все было отлично и надо было за 1-2 месяца бронировать номер. Сейчас по выручке рынок городских отелей почти вышел на докризисный уровень, а рынок загородных отелей пока даже и не приблизился. Им еще нужно 2-3 года. В настоящее время средняя загрузка этих гостиниц- 40-45%, в городских — 55-60%.

— На внутренний туризм не ориентируетесь?

— Изучаем. Это очень тяжелая тема. Внутреннего туризма нет.

— А Золотое кольцо?

— Золотое кольцо с хлеба на воду перебивается.

— А как ваша Кострома?

— Кострома оживает, показатели выше, чем в 2008 г. Но это конференц-отель в том числе и для корпоративных мероприятий. Наш внутренний туризм достаточно дешевый, а господдержки нет.

— Есть же федеральная целевая программа по развитию в том числе Золотого кольца, вроде выделяют 100 млрд руб.

— Это к Навальному (Алексей Навальный, известный блогер, автор антикоррупционного проекта «Роспил». — «Ведомости»). А если серьезно — программа сделана без участия гостиничных операторов. Да, Золотое кольцо — наша жемчужина, но россиянам она мало интересна. Уровень сервиса очень и очень «разный», дороги ужасные, скорость передвижения низкая.

— В России какие регионы вам интересны?

— Миллионники и активные города. Возьмем тот же Воронеж. С приходом нового губернатора город ожил. 1,5 года назад в Воронеж было два авиарейса в день, сейчас — девять. Это говорит о том, что местная власть начала заниматься городом. И дай бог каждому городу такого губернатора.

Очень хотим выйти в Липецк, ведем сейчас переговоры. Естественно, Краснодар, Ростов-на-Дону. В Сочи у нас подписан проект по управлению отелем на горнолыжном курорте «Роза хутор». Но по поводу Сочи есть небольшой пессимизм.

— Всего лишь небольшой?

— Есть большая надежда, что люди, которые вкладывают туда средства, хотя зачастую это политические вложения, захотят вернуть эти деньги. Они все-таки бизнесмены. Понятно, что по сочинским отелям срок окупаемости лет 15, не меньше.

За границу выезжает максимум 5-6 млн россиян в год, из них 4 млн человек — в Турцию. Из 45-50 млн человек трудоспособного и платежеспособного населения это малая часть. Резервы для внутреннего туризма огромные. Но для отельного бизнеса нужны длинные кредиты. А на 10 лет никто, кроме Сбербанка, не кредитует.

— Вы сами какие отели выбираете в поездках?

— «Азимут». В Германии тоже стараюсь в «Азимуте» селиться.

— Из корпоративных соображений?

— Да, кроме того, я себя считаю целевой аудиторией: для меня отель «3 звезды» — это нормально.

— А если нет ваших отелей, где селитесь?

— Если нет, селюсь где попало. Мне важнее место и мнение моей жены, чем бренд. Я человек простой, мне бы три дня на пляже поваляться.