Какой-то универсальной формулы для управления проблемными активами не существует. Каждая ситуация по-своему уникальна и требует своеобразных, почти всегда нестандартных решений на разных управленческих уровнях. Хотя… я бы начинал с анализа стратегии компании, которая привела ее к проблемам.
В управлении проблемными активами я бы выделил следующие этапы, каждый из которых влечет за собой создание дополнительной стоимости:
1) всестороннее изучение и анализ актива, определение ключевых проблем и причин их возникновения;
2) меры по немедленной стабилизации финансовой ситуации;
3) создание нового бизнес-плана и стратегии, определяющих основные параметры выхода из проблемной ситуации;
4) вывод предприятия на финансовую самостоятельность;
5) оценка рынка, совершенствование текущей операционной деятельности, поиск стратегических партнеров и финансовых инвесторов.
Что объединяет большую часть этого списка? Время!
В технологиях управления проблемными активами время всегда в недостатке. Возьмем due diligence, который в нашей ситуации также подразумевает детальный разговор как с управленцами предприятия, их клиентами и конкурентами, так и с акционерами для определения основных и второстепенных факторов, влияющих на финансовое состояние актива. Ведь часто случается, что проблемным предприятиям сопутствуют некачественные системы отчетности и информации внутри самих предприятий, а доступа к качественной информации нет даже у управленцев.
Таким образом, чтобы поставить диагноз, клиента надо всесторонне изучить и лишь тогда решить: лечить или оставить в покое…
Основная задача due diligence — это найти комплексные ответы на очевидные вопросы.
— Сколько времени осталось у предприятия до того момента, когда меры по финансовому оздоровлению уже не помогут?
— Какие инструменты наиболее адекватны для спасения предприятия — рефинансирование, пролонгирование или продажа активов?
— Стоимость активов при ликвидации и при постепенном сворачивании операций. А также кто может выступить потенциальным покупателем активов?
Если указанные инструменты сработают, каков прогноз дальнейшей выручки предприятия и влияющие факторы?
В этом смысле нелишне вспомнить об исторических успехах предприятия и понять: текущий тренд — это лишь неудачное стечение обстоятельств?
Как можно скорее следует выявить состояние проблемы с финансовой отчетностью, бухучета предприятия. Отдельно — есть ли признаки мошенничества в этих вопросах?
Юридические прорехи в контрактах, договорах и договоренностях с кредиторами, банками и т. д. При этом определить наличие особо обременительных контрактов.
Какая конкурентная среда на рынке, где оперирует проблемная компания, какая финансовая ситуация у других игроков?
Качество существующего управленческого состава, их мотивация. Точные цели и интересы управленческой команды — совета директоров, акционеров, кредиторов, банков.
И наконец, если ничего не предпринимать, какие ожидают последствия и когда?
Когда есть ответы на эти вопросы, наступает время для определения четкого бизнес-плана и стратегии компании для выхода из критической ситуации. Этот бизнес-план должен быть максимально упрощенным и четким с достижением конкретных реалистичных целей и понятным временным графиком.
«ВЭБ капитал» в своей деятельности с проблемными и непрофильными активами исходит прежде всего из необходимости завершения того или иного инвестиционного проекта, повышения его финансовой устойчивости и вывода на запланированные проектные показатели.
В качестве примера нашей деятельности я обобщу опыт, который был получен нами — в частности, в работе с флагманом российской металлургии на Дальнем Востоке — «Амурметаллом» и машиностроительным предприятием Нижнего Урала на заводах, входящих в комплекс «Орский хладокомбинат». Первоочередной целью для нас является созидание, преумножение стоимости бизнеса, а не немедленный возврат части задолженности. При этом в работе мы опираемся на имеющуюся ситуацию, направляя нашу энергию на решение проблем, а не на поиск виноватых. На наш взгляд, при работе с проблемными активами недопустим пораженческий подход, при котором ситуация заранее представляется неразрешимой и вместо поиска путей решения ведется поиск оправданий.
Тем не менее у нас были случаи, когда бывшие собственники активно пытались использовать административный ресурс для сохранения контроля над операционными потоками, прикрывали свою профессиональную несостоятельность надуманными обвинениями в адрес кредиторов. При этом зачастую привлекали трудовой коллектив как дополнительный усиливающий элемент давления. В таком случае практически единственным действенным ответом является объективное улучшение экономической ситуации в компании.
Представляя государственные интересы, мы в значительной степени ограничены в применении ряда традиционных инструментов финансового оздоровления, а именно: снижение численности персонала, вынужденные отпуска, массовые сокращения. Даже когда это является очевидным и необходимым, приходится искать другие источники повышения эффективности, не затрагивая социальный аспект работы трудового коллектива. Вместе с тем такое понимание и следование государственным интересам позволяет нам обращать внимание правительства России на определенные недостатки тарифной и таможенной политики, устранение которых является успехом проводимых мероприятий в рамках данного проекта.
Например, новшеством стало построение системы тендерных процедур в процессе реализации данных отраслевых проектов. По нашей инициативе на предприятиях были созданы тендерные комитеты, в работу которых вошли представители «ВЭБ капитала». Основной целью является прекращение практики заключения сделок с крайне сомнительной экономической эффективностью. Помимо этого реальное живое общение по конкретным производственным вопросам позволяет гораздо лучше ориентироваться и вжиться в бизнес, что является важнейшим шагом повышения капитализации актива и его последующей успешной продажи.
