Я 12 лет специализируюсь на маркетинговых исследованиях и до сих пор не нашел четкого способа измерить ту самую лояльность, о повышении которой мы периодически говорим.
Я являюсь автором программы лояльности «Евросети» под названием «Кукуруза», запущенной чуть больше года назад.
Если говорить об инструментах, то я считаю, что лояльность у нас состоит из трех составляющих. Это прежде всего повторные покупки, то есть готовность человека покупать у нас и дальше. Второй элемент — удовлетворенность услугами. То есть человек, совершивший покупку, должен радоваться тому, как это все прошло. И третий — это рекомендации, когда человек друзьям говорит, что я покупаю там и вам рекомендую.
Все эти три вещи меряются абсолютно всеми коммерческими организациями, и кажется, что и в принципе цифра должна быть одной и той же: повторные покупки, удовлетворенность, рекомендации. Проблема в том, что весь мой опыт показывает, что это абсолютно разные вещи. Когда мы говорим, например, о покупке отечественного автомобиля «Жигули», мы не можем говорить о том, что повторная покупка будет снова «Жигули». Скорее всего, человек будет не очень удовлетворен купленным товаром. А если мы говорим о рекомендациях, то крайне сложно представить себе человека, который настаивал бы на том, что нужно точно покупать «Жигули». Таких людей не очень много.
Есть другая ситуация, когда, например, человек очень долго копил деньги на какую-то суперпоездку и решил полететь «Арабскими Эмиратами». До «Евросети» я работал директором по маркетингу в «» и прекрасно понимаю уровень различных авиакомпаний. И вот этот человек, который долго копил деньги и полетел, выбрав для этого шикарную компанию, скорее всего, всем расскажет о том, что он слетал «Эмиратами», и будет очень удовлетворен качеством обслуживания. Но повторного полета «Эмиратами» от него можно и не дождаться.
Поэтому проблема в том, что все эти три вещи не всегда соблюдаются. На мой взгляд, лояльность — это как раз объединение всех этих вещей, когда вы создали такого потребителя, который всем рассказывает о вашем продукте, который непременно купит у вас, когда в этом будет необходимость, и когда вы спрашиваете его, понравилось ли, он говорит вам: «Класс!»
Этими тремя вещами нужно уметь управлять. Я попытался разобраться, что на это работает. На мой взгляд, в первую очередь это правильное позиционирование, классный, «правильный» бренд.
В 2000-е годы, работая в «Аэрофлоте», я столкнулся с неким нонсенсом. Опрашивая только что прилетевших пассажиров, насколько они удовлетворены качеством обслуживания, мы получали результаты: качество питания — 3, уровень работы бортпроводников — 4 и т.д. Если же тем же людям в полете задавали вопрос: как вам обслуживание в текущем рейсе? — то получали 5, 5, 5. Проблема в том, что на земле сказать о том, что «Аэрофлот» нравится, тогда было стыдно. За прошедшие 10 лет «Аэрофлоту» удалось изменить эту ситуацию, и если опрашивать людей сейчас, то даже на земле они ставят высокие оценки.
Это и есть сила позиционирования, сила бренда. Поэтому первая рекомендация — это правильное позиционирование, правильный бренд и все, что с этим связано.
Готовность купить — это правильное ценообразование, когда ваши покупатели удовлетворены предлагаемой ценой, и правильная программа лояльности — скидки, бонусы, накопительные программы. И последнее — удовлетворенность качеством обслуживания, повышение уровня сервиса, потому что ни одна программа лояльности не заставит повторно покупать там, где заставили два раза сходить в сберкассу и постоять в банке в очереди. На мой взгляд, программа удержания клиентов может строиться только на некоей совокупности всех факторов: когда вы работаете с брендом, с сервисом и когда вы работаете со своим ценообразованием и программами лояльности.
