Правила борьбы
В поисках нового места работы менеджер разослал свое резюме в несколько компаний. Каково же было его удивление, когда от одного из потенциальных работодателей он получил следующий ответ: "Просим никогда не делать ничего подобного, так как ваше резюме заставляет постоянных работников испытывать чувство тревоги и беспокойства".
"Всего несколько строчек, но можно предположить, что у этой компании значительно снижен потенциал развития за счет болезненной внутренней конкуренции", - комментирует эту историю Елена Молл, директор Европейского центра подготовки руководителей, профессор Санкт-Петербургского международного института менеджмента.
По мнению Татьяны Комиссаровой, исполнительного директора Национального центра человеческих ресурсов, правила внутренней конкурентной борьбы напрямую зависят от типа организации и ее культуры. Например, для так называемых семейных компаний типична борьба между "своими" и "чужими", исход которой предсказать нетрудно. Бывший директор по развитию одной московской тренинговой компании рассказал, что он был вынужден покинуть занимаемую им должность, чтобы освободить место для сына директора компании, который прежде отклонял предложение перейти работать на фирму. "Видимо, потом жизненная ситуация у него изменилась, и он согласился, а мне открыто заявили, что компания предпочитает оставаться семейной", - рассказывает он. "Такой подход существует во всем мире, но в основном в малом бизнесе. У нас же это распространяется даже на довольно крупные производственные компании. Я знаю много реальных случаев, когда специалисты были вынуждены уйти из компании из-за того, что не могли занять ту должность, которую должны занимать, потому что предпочтение отдавалось своим людям", - говорит Татьяна Комиссарова.
Тип внутренней конкуренции в компании, как правило, отражает философию ее руководства. В России еще слишком много руководителей придерживаются лозунга "разделяй и властвуй".
Такая тактика может повлечь за собой проблемы для самого собственника или руководителя. Владелец московской торговой компании в надежде оптимизировать финансовую деятельность пригласил в компанию финансового директора (раньше его не было). Прошло два месяца, но руководитель так и не получил того, что хотел. Результатов работы финдиректора не было видно. Проведя "внутреннее расследование", владелец выяснил, что это были "проделки" главного бухгалтера, который заставлял сотрудников ни с кем, кроме него, не делиться никакой информацией. По словам Комиссаровой, борьба между главным бухгалтером и финансовым директором стала уже классическим примером нездоровой конкуренции внутри компаний. "Ведь приход последнего означает разделение не только сфер влияния в бизнесе, но и влияния на хозяина", - говорит она.
Тем не менее без внутренней конкуренции не обойтись, утверждают специалисты. Но этот процесс нуждается в управлении. По словам Владимира Герчикова, старшего консультанта консалтинговой компании "Контур-ТМ", "неорганизованная" конкуренция грозит компании склоками между сотрудниками, подсиживанием и общей демотивацией персонала.
Специалисты сходятся во мнении, что внутренняя конкуренция должна быть элементом мотивационной политики компании. "В современных организациях, которые управляются командой лидеров, конкуренция - это не подсиживание на рабочем месте, а борьба за результат", - считает Татьяна Комиссарова. Признаками такой конкуренции являются кадровые резервы, планы развития карьеры сотрудников, системы обучения и наставничества. Как правило, кадровый резерв предусматривает двух или трех претендентов на одну и ту же топ-позицию, каждый из них знает, по каким критериям будет выбран победитель, и это стимулирует каждого из претендентов развиваться, чтобы оказаться лучшим. Но такая цивилизованная конкуренция - пока удел немногих российских компаний. Многие из менеджеров даже не представляют себе, что такое кадровый резерв, или противятся его созданию.
"Иногда мы сталкиваемся с тем, что предлагаем руководителю взять к себе опытного специалиста, например, в качестве заместителя, а он отказывается его брать, боится", - говорит Николай Кошманов, руководитель управления по работе с персоналом корпорации "Парус". По его словам, в этой компании кадровый резерв начали создавать около года назад. Сейчас в него включено порядка 80 человек.
Когда Ярославский шинный завод запускал у себя программу наставничества с целью привлечения на завод молодых специалистов, некоторые руководители приняли ее в штыки, испугавшись увольнения. Предотвратить конфликт помогли заверения руководства, что увольнять никого не будут, а молодые специалисты будут сменять либо тех, кто идет на повышение, либо тех, кто уходит с предприятия по собственному желанию или в связи с выходом на пенсию. "Если корпоративная культура предполагает то, что каждый менеджер должен готовить себе замену, и это каким-то образом поощряется, то менеджеры начинают относиться к этому позитивно", - говорит Светлана Поварницына, генеральный директор консалтинг-центра "Шаг".