"Я обожаю наше раздолбайство"
История выпускника бизнес-школы Пенсивальского университета (Wharton) Леонида Новосельского уникальна хотя бы тем, что, получив диплом MBA, он сразу же оказался у руля крупной компании. Ему пришлось не просто управлять бизнесом, но выводить его из кризиса и реформировать. Все западные управленческие технологии работают и в России, утверждает генеральный директор "Градиента" - дистрибьюторской компании, торгующей косметикой и моющими средствами.
Мы встречаемся на втором этаже "Кафе Пушкин" в четверть девятого вечера. Ресторан набит битком и гудит как улей. Леониду Новосельскому 32 года. Это обаятельный человек, который улыбается, кажется, всегда.
Решив учиться деловому администрированию, он отправил документы в шесть американских бизнес-школ и был принят в пять из них, включая Wharton, Harvard, Yale. Только маленькая школа Tuck поставила Новосельского в лист ожидания. Он выбрал Wharton не столько из-за первого места в рейтинге лучших бизнес-школ мира (по версии FT), сколько из-за атмосферы, которая напоминала родной Московский институт стали и сплавов. А Harvard с его травяными газонами выглядел как пионерский лагерь, к тому же производил впечатление снобского учебного заведения. "Я попал в те 2 - 3% студентов, которые пришли в бизнес-школу за знаниями, - говорит Новосельский. - Основная масса приходит в первую очередь за карьерой и только во вторую - за знаниями и мировоззрением". К тому времени он уже был совладельцем крупной дистрибьюторской компании.
Несмотря на элитарное западное образование, Новосельский никогда не помышлял об эмиграции. "Мне очень нравится здесь. Я просто обожаю наше раздолбайство, по-человечески мне все это близко, - объясняет он. - Мне нравится, что мы искренние люди, что у нас много эмоций, что мы такие бесшабашные и что мы на первый взгляд кажемся хуже, чем на второй". И добавляет, что прекрасно понимает и что у медали есть и оборотная сторона, что причина нашей бедности как раз в национальном характере: "Мы слишком умные и всегда придумываем какой-нибудь способ сделать "лучше", чем по инструкции. Скучно нам иначе. Результат - неспособность производить стабильно качественный продукт. А щедрость наша - это отсутствие бережливости и серьезная помеха к накоплению капитала и воспитанию уважения к собственности и собственникам".
Бизнес Новосельского начинался в компании четырех приятелей (сам он в то время учился на физико-химическом факультете Института стали и сплавов). Они разработали дешевую технологию повышения качества некондиционных титановых белил. На химпромкомбинате украинского города Сумы купили отбракованные белила, обогатили их и продали. Потом несколько раз повторили операцию. В результате банковский кредит в 32 000 руб. превратился в 300 000 руб. То, что банк "Возрождение" выдал этот кредит - безо всякого обеспечения, Новосельский считает тем самым счастливым случаем, который есть в истории каждого успеха.
Разбогатев, партнеры купили торговую палатку, установили ее на Кутузовском проспекте и начали продавать "сигаретки и водочку". Но бизнес пошел неважно, 300 000 руб. начали таять. Как раз в этот момент на пороге торгового павильона возник представитель компании Procter & Gamble. Профессиональная презентация товаров сразила начинающих предпринимателей, и они купили моющих средств и зубной пасты на умопомрачительную сумму. После чего сообразили, что понятия не имеют, что делать с купленным товаром. "Это было очень красиво, - вспоминает Новосельский презентацию. - Мы поняли: вот он - профессиональный бизнес".
Порошки пришлось продавать в той же палатке, где была выставлена водка. И неожиданно дело пошло. Через три месяца предприниматели открыли магазин в Челябинске, став первым региональным дистрибьютором P & G. Вскоре добавилась продукция еще трех марок - Gillette, Wella и Johnson & Johnson. Начальную школу бизнеса градиентовцы проходили на тренингах P & G. "Они научили нас проводить ту волшебную презентацию, - рассказывает Новосельский. - Она производила фантастическое впечатление на советских директрис челябинских магазинов. У нас до сих пор с ними любовь". В прошлом году "Градиент" продал товаров на $150 млн. Сейчас в компании работает около 2000 человек. В ее составе 10 филиалов: в Москве, Челябинске, Екатеринбурге, Тюмени, Перми, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Красноярске, Магнитогорске и Сургуте. Компания развивает также розничный бизнес - в Москве у нее 20 магазинчиков косметики "Бьютик".
Однако в истории "Градиента" было испытание, которое чуть не закончилось смертью бизнеса. Расцвет компании пришелся на 1997 г.: по отдельным товарам на долю "Градиента" приходилось до 10 - 15% рынка. Но в ее недрах уже назревал управленческий кризис. Август 1998 г. наложился на внутренние проблемы компании. Дела пошли из рук вон плохо: постоянно не хватало денег для платежей по контрактам, процветало воровство, решения принимались очень медленно. Управленческая структура компании не менялась со дня основания и уже давно не соответствовала масштабам бизнеса. В "Градиенте" не было даже поста гендиректора. Компанией управлял совет акционеров: любое решение требовало долгих совещаний и согласований, а за его исполнение никто персонально не отвечал. С финансами тоже было полная неразбериха - филиалы брали деньги из общей кассы, суммы зависели главным образом от красноречия менеджеров. Эффективного контроля над использованием средств не существовало.
В ноябре 1998 г., за полгода до окончания бизнес-школы, Новосельский вылетел в Москву для экстренного совещания с другими учредителями "Градиента". Совещались долго. В итоге был учрежден пост гендиректора, который занял Леонид. К тому времени у компании было четыре владельца (включая Новосельского), каждому из которых принадлежало по 25% собственности. Лечение больного бизнеса всегда начинается с реструктуризации задолженности. После того как удалось успокоить кредиторов, сели рисовать квадратики, формируя новую структуру управления. Был выделен головной офис, в компетенции которого остались стратегия развития и контроль над финансами. Все филиалы было собраны в два крупных дивизиона - восточный и западный. Каждый филиал стал самостоятельной бизнес-единицей, руководитель которой наделен широчайшими полномочиями вплоть до определения цен на большую часть продукции. Но правильно нарисовать квадратики мало, нужно еще заставить людей работать по новым законам. В "Градиенте" это получилось на удивление легко. "На фоне общего большого кризиса нам легче было все это исправить, - говорит Новосельский. - У всех был такой сильный стресс, что если приходил человек и говорил, что у него есть решение, как из всего этого выбираться, то люди были готовы идти за ним". Одновременно занялись кадровыми вопросами - формированием сильной команды топ-менеджеров. При разработке критериев оценки работы бизнес-единиц новоизбранному гендиректору очень помогли знания, полученные в Уортоне, который славится хорошей финансовой подготовкой. Новосельский построил систему оценки и мотивирования руководителей филиалов, основанную на эффективности использования финансов или экономической добавленной стоимости. Если максимально упростить систему, то выглядит это примерно так. В каждой индустрии существует средняя норма отдачи на вложенный капитал (экономическая или альтернативная цена инвестиций), например 15%. Эти 15% принимаются за нормальный или нулевой уровень - столько бизнес-единица должна заработать при любых условиях. Если этого не происходит, значит, руководитель не справляется с работой. Все, что получено сверх этой отметки, - добавленная стоимость, за которую менеджер получает дополнительное вознаграждение. То есть работа бизнес-единицы оценивается не по объему продаж или абсолютной прибыли, а по отдаче на использованный капитал. При такой системе очень важно отладить все детали, в частности правильно распределить между филиалами расходы головного офиса. Если система не будет справедливой, а менеджеры не будут чувствовать, что результат зависит от них, ничего не получится. "Моя главная задача - не оперативное управление, а создание правил игры", - говорит Новосельский.
Другая беда, изжить которую было чрезвычайно трудно, - это воровство и пьянство рядового персонала. "То, что пили и воровали, - моя проблема, потому что я людям изначально доверяю, - говорит Новосельский. - Пока не ввели очень жесткие, просто неотвратимые правила, ситуация не менялась". Неотвратимые правила таковы: выпил - уволили, украл - в тюрьму. Специальное подразделение службы безопасности отвечает за то, чтобы ни один случай нарушения не остался незамеченным. На активную борьбу ушел примерно год. Новосельский говорит, что был момент, когда он думал, что проблема нерешаемая. Перелом наступил после того, как кладовщиков и грузчиков сменили по несколько раз. Видимо, в итоге подобрались такие, которые умеют себя контролировать, говорит гендиректор. Вместе с людьми поменялась корпоративная культура - красть и выпивать стало немодно.
За десертом, как водится, говорим о хобби. Новосельский увлекается бразильской джиу-джицей. Он заинтересовался ею после того, как чемпионом боев без правил несколько раз подряд стал ас этого стиля. В Филадельфии (где расположен Уортон) Новосельский начал брать уроки бразильской джиу-джицы. А в юности он занимался боксом и карате. Говорит, что дрался и в школе, и армии. Даже после Уортона был случай, когда пришлось пустить в ход кулаки. "Добро должно быть сильным", - замечает Новосельский и улыбается.