На вершине нет формул
Существуют специальные методики выявления лидеров - анкеты с вопросами, деловые игры. Трудно понять, какой прок от всего этого, потому как, если человек способен командовать полком, ты чувствуешь это примерно через 10 минут после знакомства. Без всяких тестов.
С Сергеем Недорослевым, президентом группы компаний "Каскол" и председателем совета директоров нижегородского авиастроительного завода "Сокол", мы встретились 22. 30 в "Старлайте" на Маяковке. Этим же вечером до интервью со мной он успел сходить с женой в театр и провести две короткие встречи. На выходные у него намечены посещение зоопарка с сыном и снова деловые встречи. Недорослев - типичный трудоголик, но не любит этого определения. "Когда человека называют воркоголиком, в этом звучит какая-то жалость, мол, он жизни не видит, - говорит он. - А что, тот, кто отдыхает, он больше видит? И от чего отдыхать? Бизнес - это образ жизни".
Какое-то время назад в бизнес-прессе можно было встретить такое клише: "Каскол" - компания, ставшая широко известной после скандального приобретения и последующей продажи Дукатского серебряного месторождения (третьего в мире по величине). Теперь уместнее говорить - тот самый "Каскол", который договорился с Airbus о создании совместного конструкторского центра. В рамках этого проекта 100 российских инженеров будут работать над самым большим в мире двухпалубным самолетом А-308 на 660 мест, который Airbus планирует построить к 2008 г. Всего над его чертежами будут корпеть 8000 человек по всему миру.
Сегодня группа компаний "Каскол" контролирует или участвует в управлении ОАО "Нижегородский авиастроительный завод "Сокол" (производство и модернизация МиГ-29УБ и гражданской авиатехники, холдинг контролирует по меньшей мере 40% акций), ОАО "Гидромаш" (монопольный в России производитель гидравлики и шасси для авиакосмической промышленности, 60% акций), ОАО "Горьковский машиностроительный завод" (оборудование для атомной энергетики), НОРС - "Новые региональные самолеты" и др.
Объясняя, что такое "Каскол", Недорослев проводит параллель с EADS - европейским гигантом в области производства авиационно-космической техники, которому принадлежит 80% акций Airbus, - разумеется, параллель только в отношении структуры, но не размера. "Каскол", так же как и EADS, берет на себя решение стратегических вопросов для тех заводов, которыми владеет.
Когда в России стала разваливаться старая система управления авиапромом, предприятия сначала испытали эйфорию от обретенной свободы, а потом - растерянность, следствием которой стала потеря рынка. За последние пять лет в России было произведено всего 25 самолетов - т. е. ноль процентов в мировых масштабах. Это отрезвило директоров заводов и помогло наладить с ними конструктивный диалог. Они поняли, наконец, что без стратегического центра, будь то советское министерство или рыночная управляющая компания, развиваться сложно.
"Если взять, например, Coca-Cola: есть заводы, которые разбросаны по всему миру, и есть стратегический комитет, который определяет, как будет выглядеть напиток через 20 лет. Если комитет уничтожить, то Coca-Cola не будет не то что через 20 лет, думаю, через пять лет ее уберут с рынка", - говорит Недорослев.
И добавляет: "Конечно, каждый директор думает о том, как его предприятие будет выглядеть через год, но мы думаем, как наши предприятия будут выглядеть через 10 лет". Механизм, который заставляет его делать это, прост: если он как акционер хочет продать хотя бы одну акцию, то должен, как минимум, убедить потенциального покупателя в том, что завтра его предприятие будет чувствовать себя лучше, чем сегодня, и, как максимум, обеспечить рост его стоимости. Это азы рынка.
Сергею Недорослеву 39 лет, он родился и вырос в Барнауле, папа - физик, мама - врач-невропатолог. Закончил физматшколу, в которую сам себя и записал: пришел и сказал, что будет в ней учиться, - в школе удивились напору 13-летнего подростка и приняли его вне конкурса. Чтобы не выглядеть бледно на фоне одноклассников (некоторые из них играли в шахматы вслепую), Сергей вынужден был много заниматься - наверстывать то, что не давали в обычной школе. Десятый класс закончил с достойным баллом 4,5, после чего поступил в университет на факультет физики. Теперь он считает, что сочетание технического и бизнес-образования - это идеальный вариант для руководителя.
"Физика разбирается с тем, как устроен мир и его отдельные детали", - объясняет Недорослев. Изучение естественных наук структурирует мышление, навыки, подходы - все это в итоге помогает находить решение для любой задачи.
"Как любят говорить в консалтинговой компании McKinsey, на вершине нет формул. Это надо понимать каждому, - говорит глава "Каскола". - Пока ты идешь наверх, то по пути можно найти какие-то знаки, указатели, но чем выше поднимаешься, тем их меньше. Здесь уже необходимо умение определять закономерности и писать эти формулы, для себя по крайней мере".
После университета Недорослев поступил в аспирантуру Московского института электронной техники. К тому времени он уже активно занимался бизнесом и через год ушел в бессрочный академический отпуск. Профессор тогда сказал на прощание что-то вроде: "Серега, это все фигня, они специально придумали". Недорослев до сих пор числится в списках аспирантов.
Его бизнес-команда состояла из двух физиков, математика, химика и инженера ("историков и филологов не было ни одного"). Кроме прочего выполняли много заказов по подготовке программного обеспечения для авиа- и судостроительных предприятий. "Программное обеспечение не делается абстрактно, - говорит Недорослев. - Например, заводу нужно решать проблему по управлению какими-то процессами, базой данных, значит, прежде всего идешь и досконально изучаешь все это".
Когда дело дошло до приватизации, Недорослев с партнерами начали скупать акции изученных предприятий в изученных отраслях: авиационной и судостроительной. Однако когда он впервые приехал на один из купленных заводов, оказалось, что ему никто не рад. Заслуженный и орденоносный директор объяснил тогда Недорослеву, что ему толкаться здесь незачем, поскольку на заводе и без акционеров знают, что делать. Проблема одна - деньги, если он может дать миллионов сто, пусть даст. Если не может, то какой он, честное слово, акционер (тогда еще плохо отличали акционеров от инвесторов). "Да, мы не могли эффективно действовать на каждом заводе, но я не считаю, что мы потратили время зря, - говорит Недорослев, - мы получили общую картину, узнали проблемы каждого завода".
Понадобилось несколько лет, чтобы диалог с менеджментом предприятий наконец начал выстраиваться. Параллельно в "Касколе" реструктурировали пакет собственности и разрабатывали стратегию. Сегодня ее ключевые положения - производство на экспорт авиакомпонентов (шасси, элементы крыльев, фюзеляжа и пр.) и нишевых самолетов (пожарные, сельскохозяйственные, амфибии и пр.).
Недорослев уверен, что у российских авиапредприятий пока нет шансов войти на мировые рынки широкофюзеляжных и региональных самолетов. "Я не хочу даже ни с кем вступать в спор - ни с "Ильюшиным", ни с "Туполевым", - говорит президент "Каскола". - ОХкей, ребята, если ваш самолет лучший в мире, я желаю вам счастья. Но мы считаем, что в этой нише [широкофюзеляжных самолетов] есть два реальных производителя - Boeing и Airbus, которые до 2012 г. ровно пополам делят рынок в $1,2 трлн и не собираются туда никого впускать".
На рынке региональных самолетов (до 50 мест) ситуация похожая, там закрепились Bombardier и Embraer. Недорослев говорит, что лет десять назад с инвестициями в полмиллиарда долларов (он произносит "пол-ярда") можно было войти на этот рынок, тогда за пальму первенства боролось около 10 игроков ("это не то что два пацана по 50% "). Закон не закон, но эмпирический опыт свидетельствует, что в любом долгосрочном забеге в итоге остаются два равных финалиста - остальные сходят с дистанции или уходят в другую нишу, уверен Недорослев.
"Что толку, что наш самолет ничем не хуже "Боинга"? В восприятии менеджеров мировых авиакомпаний русский самолет - это проблемы, - объясняет он. - А если клиент говорит, что самолет не летает, это значит, он не летает. И наша задача - понять, как заставить этого человека думать, что наш самолет самый летучий... Может, покрасить голубой краской". Конкуренция - это битва за мозги, постоянно повторяет Недорослев. Сейчас мозги закупщиков мировых авиакомпаний запрограммированы на несколько лет вперед - чтобы переломить ситуацию, нужны колоссальные усилия и бесконечно большое финансирование. Собственно, поэтому, по мнению Недорослева, дорога на эти рынки пока закрыта. Однако в авиастроении невозможно развиваться, рассчитывая только на местный рынок.
"Мы работали с большими консалтинговыми компаниями на эту тему, - говорит Недорослев. - И поняли, что есть две ниши, в которые мы можем войти, - это производство авиакомпонентов и нишевых самолетов". 10 - 20% рынка компонентов дадут оборот $5 млрд в год. "А мы можем делать их качественно и сравнительно недорого", - добавляет он.
Говоря о долгосрочной стратегии "Каскола", Недорослев рисует цепочку из нескольких прямоугольников, первый из которых - инжиниринг на мировом уровне (создание совместного конструкторского центра с Airbus - это начало реализации этого этапа стратегии), второй - производство компонентов, третий - сложная сборка, например фюзеляжей для больших самолетов по заказу мировых гигантов, четвертый - выпуск готового самолета под известным брэндом и только пятый - вывод на мировой рынок своей марки.
Он уверен, что это вполне жизнеспособная стратегия, гарантом которой служит культура авиастроения, которая, к счастью, пока теплится в России. "Всего на земле есть три зоны, обладающие аэропроизводящей культурой, - это США, Европа и Россия. Я говорю это всем большим ребятам на международных конференциях и встречах, - резюмируют Недорослев. - Это целый культурный пласт, который так просто не создать".