ОПЫТ: Финансовый спасатель с бюджетом 0,12% от ВВП

- Ваша организация была создана после кризиса 1998 г. специально для финансового оздоровления банков и для работы с проблемными активами. Можно ли говорить о каких-либо наиболее эффективных методах, выработанных за эти годы в ходе вашей работы?

- Мы работали с социально значимыми банками. Непосредственно под нашим управлением находилось 14 банков [владение контрольными пакетами]. Вcего же АРКО участвовало в реструктуризации 21 банка. Мы проводили реструктуризацию, используя определенный набор финансовых инструментов.

Во-первых, мы проводили рекапитализацию банков, т. е. внесение средств в уставные капиталы. Всего мы внесли 1,5 млрд руб. При принудительной реструктуризации мы списывали капитал банка до одного рубля - фактической стоимости акций на момент реструктуризации. Тем самым мы не лишали прежних собственников их прав на акции, а приводили объем этих прав в соответствие с экономической составляющей. И после этого делали свой взнос в уставный капитал банка, увеличивая его до рабочего объема.

Затем было выделение кредитов на льготной основе по ставке ниже рыночной. Ведь тогда реструктурируемые банки рыночную ставку не выдержали бы и государство не смогло бы участвовать в восстановлении "социальных" банков. Таким образом мы выделили около 10 млрд руб. Кредитование было на дифференцированных условиях: кредит для урегулирования задолженности с кредиторами, как правило, выделялся под 1/3 ставки рефинансирования, а кредит на развитие бизнеса выделялся под 1/2 ставки рефинансирования.

И наконец, использовали еще один элемент финансовой реструктуризации - выкуп проблемных активов или прав требований вкладчиков. Здесь на протяжении всего периода работы было вложено еще около 6 млрд руб. Мы выкупали на себя проблемные активы. Поскольку АРКО - некоммерческая организация, мы могли эти активы у себя держать сколь угодно долго, улучшая их качество и дожидаясь хорошей конъюнктуры рынка. Кроме того, мы использовали такой инструмент, как выкуп требований кредиторов. Кредиторы требовали погашения обязательств быстрее и в полном объеме. Банки получали деньги на расчеты, а мы могли себе позволить реструктурировать эти обязательства и предоставить банку более льготный режим их погашения.

После финансовой реструктуризации агентство принимало меры для построения хорошо организованной технологии банковского бизнеса и проводило предпродажную подготовку.

Практически каждую государственную копейку, которую мы вложили в банки, мы поставили под контроль. По крупным и даже средним сделкам мы должны были давать разрешение. Были установлены лимиты на проведение операций. И при выходе за рамки этих лимитов менеджеры банка предоставляли нам необходимые документы, которые рассматривал наш финансово-кредитный комитет. Поэтому не было такого, чтобы мы дали кредит, а дальше можно было что угодно с ним делать и неизвестно, на что он пошел.

Кроме того, принимались меры для уменьшения расходов банка. Это прежде всего расходы на содержание структуры. Проводилось обновление управленческого аппарата и его сокращение. Значительное сокращение достигалось путем ликвидации нерентабельных филиалов. В ряде случаев они ликвидировались вовсе, в ряде случаев преобразовывались в дополнительные офисы, что требовало меньшего содержания для них.

В принципе, все те меры, которые принимали мы, мог бы, при наличии желания, умения и достаточных финансовых ресурсов, реализовать и прежний менеджмент. Зачастую прежними менеджерами совершались и непростительные ошибки. В калининградском Инвестбанке нам пришлось освободить от должности председателя правления, который осуществил ряд рискованных операций, по существу заведомо нанося ущерб банку.

К счастью, в большинстве банков мы практически с этим не сталкивались. Ошибки были, но злонамеренных действий в большинстве банков не было. Мы столкнулись с несколькими фактами такого рода в Кузбасспромбанке, и по этим фактам мы направили материалы в суд. Было это и в "СБС-Агро". Там у нас даже самостоятельным направлением реструктуризации стало оспаривание сомнительных сделок.

- Были ли применены какие-то специфические инструменты, которыми вы могли бы гордиться, были ли know-how?

- Нами был применен еще один эффективный инструмент реструктуризации банка - гарантирование вкладов. И инструмент этот оказался очень действенным. Когда мы вводили данную систему, мы были убеждены, что этот метод может дать позитивный результат. Но то, что мы увидели в результате его применения, превзошло все наши ожидания. На первоначальном этапе [после кризиса] вкладчики выстраивались в очередь, чтобы забрать свои средства. Однако, после того как мы стали гарантировать вклады, в банки, которым еще недавно граждане не доверяли, население в массовом порядке понесло деньги. В этих банках увеличилась и общая сумма вкладов, и количество вкладчиков, и, самое главное, сроки, на которые размещались вклады. То есть появилось главное для банковского бизнеса - длинные деньги. За два года действия системы деньги населения на вкладах, а значит, и ресурсы банков, увеличились в семь раз. В одном небольшом банке в Кемерове динамика увеличения количества вкладчиков была такой, что кемеровский Сберегательный банк испугался и заявил в МАП о нарушении антимонопольного законодательства.

Есть еще несколько принципиально важных факторов, которые позволили сделать нашу деятельность успешной. Это государственная поддержка всего процесса реструктуризации - начиная с самого факта создания агентства и в выделении возможного, сколько себе наш федеральный бюджет мог позволить, финансирования. В целом нам было выделено 12,7 млрд руб. Если посчитать, сколько мы вложили в процесс реструктуризации, то получится сумма больше, поскольку все наши доходы также направлялись на реструктуризацию банков. Государство же этот процесс не только организовало, но и контролировало: высшим органом агентства является совет директоров, в который входят представители правительства, Центрального банка и законодательных органов.

Другой фактор - хорошая правовая база для реструктуризации. В июле 1999 г. был принят специальный закон о реструктуризации кредитных организаций, который определил и статус нашего агентства, и механизм его работы. Хотя закон подвергался очень жесткой критике, он оказался действительно рабочим инструментом при реструктуризации.

- Существует ли какой-то максимум задолженности, при наличии которого банку помогать уже не имеет смысла?

- В ходе своей работы мы вышли на определенный критерий. На этапе добровольной реструктуризации (до принятия закона "О реструктуризации". - Прим. ред. ) мы начинали работать только с теми банками, у которых "дыра" не превышала половины валюты баланса. На этапе принудительной реструктуризации Центральный банк передавал нам проблемные банки независимо от пожелания их собственников и руководства. Например, в случае с "СБС-Агро" картина была более плачевная в соотношении собственных ресурсов банка к объему задолженности, но мы понимали, что нам нельзя отказаться. [В 1998 г. "СБС-Агро" занимал второе место в рейтингах по количеству частных вкладчиков, что обязывало государство предпринимать определенные шаги по решению проблем банка]. Примерно при валютне баланса на сумму около 70 млрд руб. "дыра" была на 49 млрд.

- С какими наиболее яркими и типичными проблемами вам приходилось сталкиваться в вашей работе?

- Есть целый набор типичных проблем. Но если говорить о самых ярких, то опять же можно вернуться к "СБС-Агро". Одной из проблем, с которой мы столкнулись, было отсутствие многих первичных документов в банке, в том числе документов о требованиях кредиторов, об активах банка. Документальный актив хранился в одной организации, электронная база велась в другой. Данные о последней годовой инвентаризации в банке отсутствовали. Физически отсутствовали кредитные досье на сумму около $600 млн. Все это пришлось восстанавливать и возвращать в банк. Задолго до кризиса вся недвижимость была зарегистрирована на аффилированные структуры. Но когда мы пришли, уже никаких юридических оснований, чтобы востребовать ее обратно, не было, сроки давности по многим делам истекли. Очень распространены были и ошибки менеджмента в управлении ликвидностью, отсутствовала диверсификация активов. Типичная ошибка - инвестирование значительных средств в объекты недвижимости. Например, Дальрыббанк во многом "просел" из-за того, что переехал в слишком роскошный для себя офис. Другая ошибка - высокие расходы на содержание управленческого аппарата и филиальной сети. Создание филиальной сети часто не было экономически продумано. Причина всех этих проблем - неадекватная система управления бизнесом и низкое качество корпоративного управления. Стоит отметить, что такие явления, способные привести банк к банкротству, распространены и сейчас в управленческой среде российских банков.

- И как, по-вашему, много ли теперь банков, совершающих такие ошибки?

- Если судить по количеству случаев отзыва лицензий у банков, то можно вполне заниматься самоуспокоением. В 2002 г. , например, было отозвано всего 26 лицензий. Если мне память не изменяет, в 1997 г. было отозвано более 300 лицензий. Какие-то выводы банкиры для себя сделали. Но боюсь, что здесь только арифметикой пользоваться нельзя. Многое зависит от политики Центрального банка. Все же, думаю, при более жестком, но адекватном подходе, соответствующем тем требованиям, которые сформулированы в законодательстве, количество отозванных лицензий могло быть и может быть больше.

- Большинство задач, стоявших перед АРКО, выполнено. Каковы перспективы вашей организации?

- Здесь мы находимся в очень щепетильном положении. Любые наши размышления на эту тему воспринимаются как соображения лиц, боящихся остаться без работы. Мы создавались как инструмент государства (правительства и Центрального банка) для преодоления системного банковского кризиса и его последствий. Мы и тогда знали, и сейчас знаем, что это задача временная. По выполнении данной задачи агентство может быть ликвидировано. Думаю, исходить нужно из того, есть потребность в каком-то инструменте для решения оставшихся задач банковского сектора или нет. Если нет, значит, вариант ликвидации вполне естественный. Если есть, давайте мы обозначим эти проблемы и посмотрим, может ли агентство использоваться в качестве такого инструмента. Мы уже с вами говорили о цивилизованном банкротстве банков.

Учитывая накопленный нами опыт, АРКО могло бы выступать в роли корпоративного ликвидатора. Другая важная задача - создание системы страхования вкладов. АРКО могло бы быть использовано в качестве институциональной структуры этой системы. Еще одна возможная функция - предупреждение кризиса проблемных активов. Выбор есть. Решение за государством.

Государству работать с банковским сектором все равно нужно: контролировать, помогать ему поддерживать рабочее состояние, взаимодействовать. Выше названы специфические инструменты, которые Центральный банк, например, не может себе позволить в силу своего статуса, в силу законодательства. Значит, нужно что-то иное.

Есть, скажем, в США структура по страхованию депозитов, которая одновременно выступает от имени государства как корпоративный ликвидатор. В результате ее работы в Америке возникла пословица: "самое паршивое, когда твой банк обанкротился в пятницу, так как до понедельника не получишь своих денег ". Вот как государство обустроило этот процесс. Но у нас есть люди, которые говорят: а как же рынок, это нарушение, должна быть свобода выбора. Свобода быть должна, но бывают ситуации, когда в целях защиты интересов граждан вмешательство государства необходимо. Соединенные Штаты для многих образец либеральной экономики. Но там государство во многих случаях действует более активно, чем российское.

В ряде стран существуют постоянно действующие организации, занимающиеся проблемными активами. Например, в Южной Корее есть такая корпорация КАМКО. Она работает, как доктор-консультант, который в текущем, абсолютно нормальном режиме работы экономики помогает финансовым структурам "в случае чего" держаться на плаву. При возникновении у банков проблем с ликвидностью она выкупает проблемные активы. Поскольку структура, как и мы, некоммерческая, у нее нет цели немедленно отчитаться за полученную прибыль. И она может в течение достаточно длительного времени работать с активом, улучшать его, компоновать с другими. Это позволяет всю финансово-банковскую систему держать на достаточно стабильном уровне. Поэтому банковской системе Кореи кризис может угрожать лишь в том случае, если возникнет какая-то мировая негативная тенденция.

Вообще, чаще всего такие структуры в развитых странах работают лишь на временной основе. Но в таких странах существуют отлаженные рыночные механизмы, позволяющие решать массу вопросов в обычном режиме. В условиях же развивающихся экономик, которые еще только становятся на ноги, постоянно работающие организации такого рода, пожалуй, далеко не лишние.

Кстати, существуют прецеденты, когда подобные структуры становятся даже прибыльными. В Швеции во время их финансового кризиса в начале 1990 г. государством было создано ведомство по поддержке банков (оно занималось оказанием финансовой помощи проблемным банкам) и две компании по управлению банковскими активами. В распоряжение компании по управлению активами Securum была передана часть сомнительной и безнадежной задолженности с балансов одного из крупных проблемных банков. Когда она выполнила свои функции к 1997 г. , она была продана частным лицам и стала коммерческой организацией.

Швеция вложила в преодоление последствий банковского кризиса 6% от своего ВВП. И 5,5% в результате было покрыто и вернулось в бюджет государства. Это успешный опыт реструктуризации, когда государству возвращаются средства, вложенные для преодоления системных кризисов. Но чаще они не возвращаются.

Кстати, относительно нашего опыта, те средства, которые мы вложили в уставные капиталы, мы уже практически вернули. А 12 банков, выставленных нами на торги, принесли даже прибыль в 4%. Кроме того, сейчас реструктурированные банки успешно погашают перед нами свои задолженности по кредитам. И в итоге мы рассчитываем, что средства, которые были выделены государством, будут возвращены полностью.

И это при том, что мы производили финансовое оздоровление банков с минимальными средствами. Было выделено лишь 0,12% от ВВП России. В ряде стран расходы на преодоление системных банковских кризисов доходили до 50 - 55% от ВВП, а в среднем считается, что требуется где-то 10 - 15%.

Турецкие власти после своего банковского кризиса обратились в Мировой банк с просьбой помочь им наладить механизм реструктуризации. Там у них спросили, какие средства они предполагают выделить на решение проблем. И узнав, насколько мала сумма, эксперты Мирового банка сказали: "Мы не знаем, как это сделать с такими деньгами. Поезжайте в Россию. Там они знают". Позже мы, кстати, консультировали турецких коллег, как при минимуме средств добиться максимального эффекта.