Сергей Липский, генеральный директор ОМЗ
Сергей Липский возглавил “Объединенные машиностроительные заводы” в самый трудный период в истории компании. После неудавшегося объединения с “Силовыми машинами” эксперты скептически оценивали будущее ОМЗ. Липский же уверен, что после неудачной сделки развитие ОМЗ не остановилось: временно отказавшись от приобретения новых активов, ОМЗ делает ставку на повышение эффективности существующего бизнеса.
– Ваши предшественники, готовившие объединение ОМЗ и “Силовых машин”, объявили о фокусировании компании на энергомашиностроении. Эта стратегия остается в силе?
– Вся идеология и стратегия ОМЗ в последний год строилась исходя из объединения с “Силовыми машинами”. Создавалась компания, которая будет специализироваться на энергетическом машиностроении, поэтому были предприняты ряд инвестиционных сделок: продажа ОМЗ-МНП (ООО “ОМЗ – Морские и нефтегазовые проекты” специализируется на судостроении, инжиниринге и производстве нефтегазового оборудования и буровых платформ. – “Ведомости”), покупка активов Skoda.
ОМЗ в нынешней конфигурации имеет другую логику развития, поскольку активы компании относятся в первую очередь к индустрии тяжелого машиностроения. По большому счету наш бизнес сегодня построен на основе трех индустриальных гигантов советской эпохи – “Уралмаша”, “Ижоры” и Skoda. И наша стратегия сводится к тому, чтобы отказаться от новых приобретений и достичь максимальной прозрачности и эффективности.
– В чем заключаются негативные последствия от разрыва сделки?
– В ходе сделки компания была вынуждена увеличить долг на сумму порядка $40 млн, а смена управленческих команд привела к остановке любых форм развития. Объективно появляется расслабление системы, временная потеря неких ориентиров. Но это издержки любой сделки, и я считаю, что мы это преодолели довольно быстро.
– Проводилась ревизия действий прежнего менеджмента?
– Проводилась. Вряд ли имеет смысл упрекать прежнюю команду. У них была определенная стратегия, и, в моем понимании, само фокусирование имеет огромный смысл. Кроме того, первое время они занимались изучением обстановки, и в этом отношении была некая консервация ситуации.
– Оправданна ли была продажа МНП и приобретение предприятий Skoda?
– Это были решения [предыдущего гендиректора ОМЗ Евгения] Яковлева, и я считаю, что они были логичны. Можно спорить о быстроте продажи МНП, которая повлияла на цену. Но я считаю, что в рамках стратегии фокусирования это было сделано правильно. Судостроительный бизнес принципиально отличается от основных активов ОМЗ. К тому же после продажи МНП существенно сократилось количество производственных площадок: было порядка 16, осталось четыре основные площадки, на которых сконцентрированы все мощности. Это позволяет фокусировать усилия топ-менеджеров на основных активах.
Два приобретенных подразделения Skoda – это логичное дополнение к существующим бизнесам ОМЗ. Благодаря этим активам компания получила доступ на европейские рынки. Skoda Steel более 80% своей продукции поставляет на экспорт, его клиентами являются ведущие мировые компании, такие, как GE, Alstom и т. д. Чтобы выйти на эти рынки [самостоятельно], нам понадобилось бы не менее пяти лет. Мы перенесем ряд технологий в металлургии, используемых чехами, на наши производства – например, в дивизионе “ОМЗ-Спецсталь” мы намерены выстроить производственную цепочку, когда на российских предприятиях делается заготовка, а конечная обработка происходит уже на Skoda Steel. Дивизион “ОМЗ – атомное машиностроение”, после включения в него Skoda JS, вообще стал монополистом по производству водо-водяных реакторов не только в России и СНГ, но и во всей Восточной Европе.
– Одной из ваших первоочередных задач было формирование новых управленческих команд. Насколько они обновились и как это повлияло на саму структуру управления?
– Мы занялись не только формированием команд, но и разделением компетенции между штаб-квартирой, дивизионами и производственными площадками.
Ни в коем случае не должно быть ощущения стопроцентно вертикально управляемой структуры, поскольку абсолютно нелепо управлять производством из Москвы. Штаб-квартира отвечает за утверждение стратегии развития, ключевых операционных и финансовых показателей дивизионов, инвестиционную и кадровую политику.
В некоторых дивизионах, например атомном, сохранены практически целиком команды из старого состава. Некоторые сформированы практически заново. В каждом дивизионе сегодня сформированы команды из 5–8 человек, которые берут на себя обязательства на следующий год и отвечают за реалистичность цифр, которые мы заявляем нашим инвесторам и акционерам.
– В ходе объединения с “Силовыми машинами” планировался ряд сделок по продаже непрофильных активов. От этих планов отказались?
– Сейчас этот вопрос не стоит.
Безусловно, у нас есть масштабная программа продажи непрофильных активов, связанных с огромным количеством вспомогательных процессов. Наши основные площадки – это огромная инфраструктура, “Ижорские заводы” занимают порядка 500 га земли, “Уралмаш” – около 300 га. Эти предприятия создавались в другой среде, их основной задачей было обеспечить физический объем [выпуска] в штуках. Например, в 1987 г. “Уралмаш” произвел 312 буровых, а в прошлом году все нефтяные компании заказали всего пять установок, “Ижорские заводы” в 1987 г. произвели около 200 экскаваторов ЭКГ-10, а в 2003 г. – всего шесть штук.
Современное тяжелое машиностроение уже нигде не имеет масштабного серийного производства и основано на принципах гибкого производства, в основном концентрируясь даже не на базисном, а на компоновочном инжиниринге и сборочных переделах. Поэтому логика реструктуризации – выделение конечных переделов, в которых находится основная стоимость, а все вспомогательные переделы отдаются на кооперацию и аутсорсинг. Эти активы выделяются, там назначается менеджмент, который обеспечивает автономное рыночное существование. Ресурс, полученный от выделения вспомогательных производств, инвестируется в основной передел.
Конечно, на практике вы сталкиваетесь с колоссальными институциональными проблемами. Например, увеличение уровня кооперации требует принципиально другой управленческой технологии размещения заказов и контроля качества поставщика, не говоря уже о наличии самого поставщика, удовлетворяющего заявленным критериям качества. Раньше, что такое аутсорсинг, знали 5–6 человек. Теперь знают все, но только 5–6 человек могут управлять этим процессом в российских условиях.
– Какова стоимость непрофильных активов ОМЗ?
– От продажи непрофильного бизнеса в течение двух лет мы сможем выручить $40–60 млн.
– Какие основные дивизионы останутся в компании?
– Это дивизион атомного машиностроения, горное оборудование, спецсталь. Серьезную ставку мы делаем на развитие дивизиона промышленных услуг. Принципиальная задача – обеспечивать базу для будущего развития сервиса, поставки запчастей и комплектующих для выпущенного нами оборудования.
У нас сервис практически не развит, а продажа запчастей формировалась по остаточному принципу. Советские предприятия ориентировались на производство готового продукта, а сервис был внутри предприятия-заказчика. Но весь мир пришел к тому, что сервис – это основной бизнес и все точки роста, которые находятся в горном бизнесе, в атомном, – это рост сервиса. Посмотрите на структуру продаж ключевого нашего конкурента на рынке горного оборудования – американскую компанию Bucyrus. Из $300 млн продаж лишь $40 млн приходится на поставку готовой техники, остальное – это сервис и поставка запчастей. Наш дивизион горного оборудования при тех же объемах продаж готовой техники продает услуг и запчастей лишь на $30 млн. Если не развивать сервис агрессивными темпами, а мы хотим расти там до 30% в год, то можно просто не остаться на этом рынке.
– До неудавшегося слияния с “Силовыми машинами” ОМЗ несколько лет активно покупала активы. Есть ли подобные планы в ближайшем будущем?
– Мы не будем заниматься поглощениями в течение ближайшего года.
– Основатель компании Каха Бендукидзе как-то участвует в управлении компанией?
– Он сам не может участвовать, поскольку является государственным чиновником другого государства. У нас есть совет директоров, который утверждает предложенную менеджментом стратегию. Оперативного влияния Бендукидзе сейчас не существует.
– Можете дать прогноз финансовых показателей по итогам 2004 г.?
– Мы прогнозируем выручку около $600 млн. Но за первое полугодие в отчетность войдут часть показателей ОМЗ-МНП, а за второе будут консолидированы показатели Skoda.
– Какие внешние факторы препятствуют развитию компании?
– Так называемая “голландская болезнь” ставит машиностроение в невыгодное положение. В частности, на ревальвации рубля мы теряем в текущем году порядка $10 млн, и получается, что эффект реструктуризации у нас сжирается ситуацией в макроэкономике. Проблема существует и на уровне персонала. В нефтяные компании уходят самые лучшие, поскольку там самые высокие доходы. В итоге возрастает стоимость топ-менеджеров для тех [компаний], которые работают в конкурентных отраслях, не говоря уже об искаженных самооценках людей.
– А падение цен на нефть привело бы к исправлению ситуации?
– Я считаю, что это имело бы позитивный системный характер. Когда вы скованы ограничениями, вы проводите необходимые реформы. Как только у вас этих ограничений нет, вы их не проводите. Страна сфокусирована на ТЭК. К сожалению, нефть у нас есть. (Смеется.) Поэтому происходит вымывание ресурсов, поскольку только этот сектор и развивается быстрыми темпами – уровень доходности на капитал в этом секторе, уровень доходов людей, которые являются бенефициарами, не сопоставимы ни с какой другой отраслью. Нефтяной бизнес везде так развивается, не только у нас.
– А какие меры поддержки необходимы российскому тяжелому машиностроению?
– В атомной отрасли должна быть принципиально новая координация по созданию нового референтного блока мощностью 1500 МВт. Иначе Россия просто потеряет экспортный потенциал в этом направлении. А еще необходимо создание конкурентных условий в монопольных сегментах.
– Ищет ли ОМЗ стратегических инвесторов? Говорят, что таким инвестором может стать General Electric.
– Скорей всего, эти разговоры связаны с тем, что у нас может появиться директор по операциям, который будет выходцем из одной из крупнейших компаний. Он будет координировать реструктуризацию, отслеживать все ключевые операции и высказывать рекомендации по оптимизации процессов.
Мы ведем переговоры по продаже казначейских акций. Компании нужен дополнительный капитал, и казначейские акции являются одним из инструментов его привлечения.
– А в какой форме может состояться продажа?
– Это мы сейчас обсуждаем. У нас порядка 13% казначейских акций, часть из которых мы хотим использовать на опционную программу. Часть акций мы сможем разместить в пользу стратегического или финансового инвестора. Для нас принципиально, чтобы приход инвестора оказал влияние на капитализацию и рыночную позицию компании, чтобы инвестор привнес определенную экспертизу и людей в совет директоров. Словом, мы рассчитываем не просто на продажу акций.
– В какие сроки может состояться продажа этих акций?
– Я думаю, в следующем году.
– А с кем ведутся переговоры?
– С различными игроками, но конкретики сейчас нет.
– Какая часть акций может пойти на опционы?
– Все люди, которые занимают определенные позиции в компании, стремятся к большей самореализации [к тому, чтобы] за свои сверхрезультаты получать соответствующее вознаграждение. До 1 февраля я должен принципиально договориться с советом директоров по структуре и схеме данной программы.
– На какие сроки рассчитана опционная программа?
– Целевые установки будут рассчитаны на три года.