Максим Блажко, совладелец “Дон-Строя”
– По алфавиту: с Альфа-банком, Внешторгбанком, “Глобэксом”, Пробизнесбанком и Сбербанком.
За 12 лет компания “Дон-Строй” построила не много жилых домов, но благодаря агрессивной рекламе и смелым архитектурным решениям о них знают не только в столице. Это и самое высокое жилое здание Европы “Триумф-Палас”, и скандально знаменитые “Алые паруса” на берегу Москвы-реки. “Люди хотят жить в красивых домах”, – объясняет свой выбор сектора рынка основатель компании Максим Блажко. В интервью “Ведомостям” он оценил свой бизнес в $3 млрд и рассказал, как тратит заработанные деньги.
– Вы по специальности геолог. Как случилось, что стали строить дома?
– Достаточно неожиданная история, хотя для того периода развития страны она банальна. После института работал по распределению в Казахстане, пытался применить себя по специальности. Ряд моих товарищей тесно сотрудничали с представителями “Ростовского угольного объединения”, занимались операциями по продаже угля. У них возникла идея построить жилье в Москве, и в 1994 г. они обратились ко мне как к москвичу с просьбой организовать процесс. Создали компанию “Дон-Строй”, на удивление быстро получили первые адреса. Первый инвестиционный контракт по строительству панельного дома на улице Тухачевского подписывали с местным муниципалитетом: мэрия тогда нормально не работала, все находилось в зачаточном состоянии, не было даже механизмов выпуска распорядительных документов. В 1995 г. в угольной отрасли начался кризис, и мои партнеры вышли из проекта. В итоге я остался с этой компанией один – без угольщиков и с контрактами.
– Тогда и познакомились с Дмитрием Зеленовым?
– Да. Когда я расстался с угольным объединением, встал вопрос о дальнейшем финансировании проекта. Дмитрий работал партнером в компании “Интерфинанс”, и на начальном этапе мы использовали ресурсы Диаманд-Банка, входившего в эту группу. У нас возникли доверительные отношения, появилась уверенность, что сумеем самостоятельно развивать компанию. С 1995 г. началась наша совместная работа в “Дон-Строе”.
– Каким был начальный капитал?
– $30 000.
– Прибыльным был первый проект?
– В 90-х речь не шла о суперприбылях, потому что не было ни объемов, ни рентабельности. Был очень узкий рынок, помимо нашего объекта строились еще два дома-аналога. Осознание самого процесса, развитие бизнеса и становление девелоперов шло взаимно. Параллельно эволюционировала схема работы с исполнительной властью.
– То есть конкурентов у “Дон-Строя” тогда не было?
– Звучных названий не помню.
– Как долго вы оставались одни?
– Примерно до 2000 г., когда “Интеко” начала строить жилые комплексы “Гранд-парк” и “Шуваловский”. У нас была разная стратегия реализации: мы выставили на продажу сразу весь объем, а они – очередями. Мы не до конца понимали конъюнктуру рынка, нам казалось важным увеличивать объемы и вкладывать средства в новые проекты. Стратегия “Интеко” оказалась правильнее: у них остался объем жилья, который они реализуют по нынешним ценам, а мы продали все тогда и сейчас считаем, сколько заработали наши покупатели, и расстраиваемся. В разы больше нас! К примеру, с 2001 г. квадратный метр в “Триумф-Паласе” подорожал в пять раз.
– Полтора года назад муссировался слух, что компания испытывает финансовые затруднения. Это было связано с непродуманной политикой продаж?
– Это не более чем слухи. Мы доводим до конца все, что начинаем.
– Как изменилась стратегия продаж?
– Стараемся продавать по конечной ожидаемой цене. То есть объект на стадии котлована продается по той же цене, как если бы завтра дом сдавался госкомиссии. Раньше цена на нулевом цикле была гораздо ниже, сейчас этой разницы нет.
– В каких долях вы с Зеленовым владеете компанией?
– В равных: 50 на 50.
– Как делите полномочия?
– Поровну. За мной – оперативное управление и стратегия, за Дмитрием – продажи и внешние связи.
– Знаете портрет покупателя квартир “Дон-Строя”?
– Богатые, обеспеченные люди, сделавшие состояние за последние 10 лет. С трудом представляю, чтобы квартиры “Дон-Строя” покупал немиллионер.
– Почему вы решили с самого начала строить дорогое жилье?
– Во-первых, это интересно: можно делать красивые индивидуальные проекты. Во-вторых, в этом секторе сложнее насытить спрос. Наших покупателей становится больше, растет благосостояние среднего класса. Вместо обычных домов люди хотят жить в престижных, это естественно. В-третьих, здесь значительно выше доходность. Например, 50%-ная доходность скорее норма, чем исключение.
– “Дон-Строй” знают благодаря агрессивной рекламе. Почему в свое время вы выбрали такой стиль продвижения?
– В свое время мы захватывали рынок и занимались продвижением компании, бренда, это дало определенные плоды – “Дон-Строй” знают. Эта задача выполнена, и наша реклама уже не так навязчива. Еще с 2003 г. мы начали пересматривать рекламную политику, сейчас рекламный бюджет составляет около $12–14 млн в год.
– В то же время про “Дон-Строй” часто говорят с негативным оттенком. Как вы это объясните?
– Потому что мы на слуху, нас видно. Зачем обсуждать объект никому неизвестного застройщика, если есть “Триумф-Палас”, Книга рекордов Гиннесса (“Триумф-Палас” вошел в Книгу рекордов Гиннесса как самое высокое жилое здание Европы. – “Ведомости”)? Начало строительства этого комплекса пришлось на 2001 г., когда шли выборы в Мосгордуму. Основной ход, использовавшийся против нас, – “Дон-Строй” застраивает Чапаевский парк. Но если бы это было так, я бы сам возмутился.
– Полтора года назад один из ваших подрядчиков недоплатил своим рабочим, а те, в свою очередь, грозились перекрыть городские магистрали. Что вы делаете, чтобы такие ситуации не повторялись?
– Руководители тех компаний, которые занимаются производственной деятельностью, несут всю полноту ответственности вплоть до уголовной. Проходящая сейчас у нас реструктуризация бизнеса направлена на повышение прозрачности, ответственности и управляемости во всех направлениях. Что касается так называемых гастарбайтеров, ситуацию до абсурда тоже не нужно доводить – если всех приезжих выгнать из Москвы, то в строительном комплексе некому будет работать.
– Как меняется рыночная стратегия “Дон-Строя”?
– Существенно. До 2005 г. мы строили в основном жилье. Два года назад, проанализировав рынок, изменили стратегию в сторону развития коммерческой недвижимости. Она выделена в самостоятельное подразделение. Сектор жилой недвижимости мы сохранили, так как это действующий хороший бизнес, но развивать его дальше до циклопических размеров нет смысла, лучше концентрироваться на коммерческой недвижимости. Мы планируем держать объем выручки по жилью $700–800 млн в год. Единственный аспект, который будет влиять на этот сектор, – региональные проекты. Мы уверены в росте рынка в Москве, но сколько он продлится, неизвестно.
– Есть конкретные проекты в регионах?
– Мы детально изучаем Сочи, в следующем году собираемся выйти с проектом жилого комплекса на 50 000 кв. м. По другим городам думаем. Не исключаю, что начнем строить и за рубежом – и в ближнем, и дальнем.
– Каков инвестиционный портфель “Дон-Строя”?
– Около 1,5 млн кв. м жилой недвижимости и 755 000 кв. м – коммерческой.
– В “Дон-Строе” проходит реструктуризация. В чем ее смысл?
– Когда мы начинали 12 лет назад, была одна компания – ЗАО “Дон-Строй”, а сейчас в “Дон-Строе” 70 организаций. До недавних пор оперативное управление компанией вел я, и, кроме меня, мало кто представлял, в какую сторону она развивается. Два года назад, когда структура достигла пределов управляемости, было принято решение о формировании вертикально-интегрированного холдинга. Завершить консолидацию активов планируем к концу 2007 г.
– Какая структура будет у “Дон-Строя”?
– Бизнес-направления холдинга представлены следующими блоками: жилая недвижимость, коммерческая недвижимость, производственные компании и торговая сеть “Алые паруса”. Основные активы уже замкнуты на семь ключевых компаний, которые занимаются девелоперскими проектами. На них мы сделали отчетность по международным стандартам за 2005–2006 гг. Блоком жилой недвижимости управляет “ДС Риэлти”, коммерческой – “ДС Девелопмент”. Пока в структуру не вошли производственный комплекс – генподрядные строительно-монтажные управления, заводы ЖБИ, производство металлоконструкций и торговая сеть. В планах их подключение в холдинг, а также сопутствующего бизнеса: эксплуатация жилых комплексов, сеть спорт-клубов. Семь компаний принадлежат напрямую мне и Дмитрию Зеленову, а управляющая компания “ДС Холдинг” является акционером по отношению к остальным. Может быть, мы назовем эту компанию “БлаЗел”.
– Почему “Дон-Строй” сразу стал покупать генподрядные организации, заводы?
– Это было продиктовано условиями того периода. Нам было важно добиваться снижения себестоимости, так как разрыв между ней и ценой реализации был незначительный. Мы покупали производственные базы, заводы ЖБИ, краны, технику, опалубку. В то время подрядчиками у нас работали строители из Турции, мы перенимали у них технологию и уже на третьем объекте работали собственными силами. Если бы мы обладали теми возможностями девелопмента, которые у нас есть сегодня, такого решения не приняли бы. Для девелопера не столь актуально иметь собственные подрядные организации – это в принципе противоречит рыночным условиям. Компании в холдинге должны быть независимы друг от друга и взаимодействовать между собой на условиях рынка. Как только начинаешь вести натуральное хозяйство, это идет в ущерб и качеству, и системе управления.
– Правда ли, что вы стремитесь контролировать все процессы в компании?
– Безусловно, у меня все под контролем.
– “Дон-Строй” сейчас размещает облигационный заем (loan participation notes) объемом $200 млн. С какой целью?
– В первую очередь это активное желание компании. Размещение станет проверкой того, насколько наша компания интересна для инвесторов. Кредит или средства с использованием облигаций – примерно одно и то же. В итоге все равно получаешь деньги. Но тут есть еще один важный аспект: мы защищаем стратегию холдинга перед инвесторами. В этом есть некий элемент работы коллективного разума.
– Как планируете потратить вырученные деньги?
– Инвестировать в проекты.
– Считается, что облигации – это первый шаг к IPO.
– Да, считается. Возможно, через два года мы предложим рынку наши акции.
– Какую часть пакета можете продать?
– Не готов даже обсуждать: мы еще не сформировали ту стоимость, на которую хотим выйти.
– А на какую планируете?
– Когда стоимость активов “Дон-Строя” составит порядка $4,5 млрд. Но это произойдет, когда мы завершим проекты в коммерческой недвижимости. Сейчас у нас в работе девять объектов общей площадью 755 000 кв. м, все это останется у нас в собственности.
– Во сколько вы бы оценили компанию сегодня?
– Стоимость бизнеса – примерно $3 млрд. Но мы не думаем ее продавать.
– А предложения поступают?
– Постоянно. Но если даже предположить, что кто-то нам предложит $10 млрд, это невозможно сделать. Что продавать? Ведь холдинг еще не структурирован.
– Какой сейчас оборот компании?
– Пока мы вынуждены выделять группу компаний, вошедших в холдинг. По этой группе проведен аудит – ее оборот около $600 млн. Если подключить все остальные, то общий оборот получится порядка $1,2 млрд.
– Сколько ежегодно “Дон-Строй” инвестирует в столичную недвижимость?
– На приобретение новых площадок мы тратим около $100 млн в год. Если учитывать и проектные работы, и монтажные, и расчеты с городом – порядка $600 млн по жилью. Помимо этого инвестируем в блок торговых комплексов. В коммерческую недвижимость – $200 млн.
– Каков кредитный портфель “Дон-Строя”?
– Кредитный портфель семи компаний, прошедших аудит, – порядка $200 млн. Но надо понимать, что кроме них есть прочие компании, взаимодействующие с банками.
– С какими банками вы работаете?
– Проектом торговой сети “Алые паруса” управляет ваша мама Ольга Блажко. Этот проект задумывался конкретно под нее?
– При строительстве комплекса из “голубых башен” около метро “Щукинская” было принято решение построить торговую зону. В свое время Ольга Львовна занималась торговым бизнесом, она взялась за проект. В процессе его реализации мы все посчитали и поняли, что торговую сеть нужно развивать. Но поскольку не было четкой программы, это развитие затянулось. Решение о комплексном развитии было принято в 2005 г. Сегодня работают шесть магазинов, до 2010 г. планируется довести их число до 30 в Москве, не исключаем выход в регионы. У нас достаточно понятное и четкое желание создать сеть, которая будет к 2010 г. иметь полумиллиардный оборот.
– Предложения о выкупе сети поступают?
– В свое время и “Перекресток”, и “Седьмой континент” интересовались покупкой сети. Но у нас другие планы. Зачем делить шкуру неубитого медведя?
– С февраля 2005 г. “Алые паруса” управляют магазином “Елисеевский” на Тверской. Планируете ли брать в управление такие же знаковые объекты?
– Я не участвовал в организации этого проекта и не вижу там особой перспективы. Мы там, безусловно, наладили процесс, но мы там не арендаторы и участвуем как партнеры по управлению.
– Как вы оцениваете ситуацию на столичном рынке недвижимости?
– Тот скачкообразный рост цен, который произошел, запрограммирован исторически. Москва – такой же мегаполис, как Париж, Лондон. Здесь концентрируются все финансовые потоки. Но в силу принятых в конце 2004 г. законов – новый Градкодекс, закон 214-ФЗ – рынок жилья сузился, площадок стало меньше. Это произошло из-за удлинения срока получения разрешительной документации и привело к тому, что предложение на рынке резко сократилось. Например, по сравнению с началом 2005 г. предложение по de luxe сократилось в три раза. Как следствие – неограниченный рост цен. Если бы моим конкурентам дали возможность реализовывать больше адресов и все бы начали толкаться на рынке, как в 2004 г., то каждый стал бы последовательно снижать цену из-за переизбытка предложения на рынке. Но пока все, что происходит с законодательством, доводит ситуацию до абсурда.
– Но ведь рост цен сейчас замедлился?
– Есть мнение, что спрос остановился в сегменте эконом-класса. Это можно объяснить тем, что Москва строит порядка 5 млн кв. м жилья, из них около 4,5 млн – типовое. У риэлтеров и девелоперов есть некое перемешивание разных типов жилья. Когда дорожает de luxe в центре, за этим автоматически подтягивается весь рынок. Наступает понимание, что желаемый рост в экономклассе – это не аксиома. Безусловно, переизбыток площадей возникнет скорее в этом сегменте рынка. Однако при этом надо учесть и дополнительные возможности ипотеки, которые раскрыты не более чем на 10%.
– Если строительный цикл составляет четыре года, а процесс согласования затягивается, через несколько лет предложение еще больше сократится?
– Да. Мы можем дойти до крайней ситуации, когда не будет никакой степени свободы и никаких вариантов реализации инвестпрограмм. И цены будут расти дальше.
– Полтора года назад вступил в действие “долевой закон”, который осложнил застройщикам продажу жилья. Многие стали продавать жилье по вексельной схеме. Как реализует квартиры “Дон-Строй”?
– Разрешения на жилье, которое сейчас продает “Дон-Строй”, были получены до вступления “долевого закона” в силу. Новые проекты мы собираемся продавать по этому закону или по схеме, предложенной Сбербанком (соинвесторы кладут на банковский депозит деньги, которые переходят к застройщику только после оформления жилья в собственность. – “Ведомости”).
– На что тратите личные деньги?
– Те жалкие крохи, которые остаются (улыбается), трачу на семью, да и вообще на жизнь.
– А в каком доме живет совладелец “Дон-Строя”?
– В каменном доме за городом. Постоянно его перестраиваю, потому что трое детей, они растут, и им нужно больше и больше комнат. В Москве – на Остоженке, в доме, построенном нашей компанией. Мне очень нравится: хороший вид из окон, птички поют.
– Хотели бы, чтобы дети стали строителями?
– Строителями, наверное, нет. А вот управлять бизнесом – да. Думаю, подрастут, кто-то из них поможет.
– Есть увлечения кроме строительства?
– Нет времени, когда отойду от управления, возможно, открою в себе неожиданные черты, а пока успеваю на горных лыжах покататься, люблю дайвинг.
– Планируете отойти от оперативного управления?
– Я постепенно отхожу: пришли директора направлений – Тимур Баткин (“ДС Риэлти”) и Сергей Будылин (“ДС Холдинг”). Со временем я оставлю за собой разработку стратегии компании, и мой административный ресурс будет использован более тщательно и четко, поскольку будет больше времени.