Рубен Дишдишян, гендиректор “Централ Партнершип”
Архитектор из Еревана Рубен Дишдишян очень любил кино. Это банальное на первый взгляд увлечение привело к созданию крупнейшего в России продюсерского центра – “Централ Партнершип” (ЦПШ). За 10 лет оборот ЦПШ вырос с $100 000 до $100 млн, но Дишдишян считает, что перспективы роста еще выше. В ноябре прошлого года он привлек инвестора – продал контрольный пакет ЦПШ входящей в холдинг “Интеррос” группе “Проф-Медиа”. Теперь продюсер фильмов “Волкодав” и “Доктор Живаго” мечтает о многократном увеличении капитализации своей компании. В интервью “Ведомостям” Дишдишян рассказал, как ему удалось стать крупным игроком российского кинобизнеса.
– До создания ЦПШ вы к кино какое-нибудь отношение имели?
– Никакого. В 1981 г. я окончил архитектурно-строительный факультет Ереванского политехнического и работал по специальности. Потом в СССР появились первые кооперативные движения. В Армении я с друзьями фактически стоял у его истоков. Мы создали кооператив, занимались проектированием зданий и сооружений. Параллельно торговали компьютерами и компьютерными запчастями. А в 1991 г. я переехал в Москву.
– А кино-то здесь при чем?
– Когда в 1995 г. в моих отношениях с партнерами наступил кризис, мы решили идти каждый своей дорогой. Я выбрал кинобизнес. Просто потому, что любил кино. Кроме того, у меня была идея.
– Какая?
– Идея с популярным сериалом “Даллас”. Я подумал: “Почему его показывают почти в 130 странах, а у нас – нет?” Вместе с единомышленниками – а нас было трое – мы решили купить права на показ “Далласа” на территории бывшего СССР.
– Получилось?
– Не совсем. Права стоили $2,25 млн, а в кармане у нас было в лучшем случае $30 000. Но нам удалось найти партнеров, которые сделали первый авансовый платеж, необходимый, чтобы закрепить российские права на сериал за собой. Это стоило $200 000. А дальше мы упорно носились и пытались продать сериал на телевидение. Год мы мыкались, в итоге продали его за $1,5 млн и почти два года по частям выплачивали стоимость лицензии правовладельцам. В конце концов нам удалось договориться, и последний платеж нам аннулировали. Уже потом мы поняли, что нас надули – продали сериал вдвое дороже, чем он стоил.
– То есть кончилось все плохо?
– Не совсем. Мы набили кучу шишек, остались в минусе, но зато приобрели бесценный опыт, нужные связи и заработали репутацию.
– Что было дальше?
– Следующие четыре года мы занимались телевизионно-дистрибуторским бизнесом. Затем сделали фильм “Ужин в четыре руки”, за который в 2000 г. неожиданно получили “ТЭФИ”. После этого выпустили один неудачный молодежный сериал и еще через два года, в 2002 г., наладили самостоятельное производство полнометражных фильмов.
– Как изменилась за это время ваша компания?
– Последовательно мы выстроили сначала телевизионную дистрибуцию, а затем дистрибуцию кино, видео и DVD. Сегодня компания сама производит сериалы и фильмы, сама их продвигает, прокатывает, выпускает на DVD и продает телеканалам.
– С точки зрения бизнеса такая система выгоднее?
– Безусловно. Обычно журналисты, пишущие об огромных доходах российской киноиндустрии, не представляют себе, как реально в этом бизнесе тратятся деньги и как распределяются доходы. Традиционный отчет СМИ выглядит так: потратили, скажем, $4 млн, собрали, например, $31 млн, значит, заработали $27 млн. Но это дилетантизм.
– А что в этом рассуждении не так?
– В этом рассуждении не учитывается, что прибыль от кинопроката делится между многими участниками процесса. Впрочем, журналисты здесь не виноваты, поскольку продюсеры сами редко раскрывают всю бюджетную правду.
– И между кем на самом деле распределяется прибыль?
– Половину всех кассовых сборов забирают себе кинотеатры. От 10% до 20% достается прокатной компании. Далее вычитаем расходы на рекламу и производство копий. Таким образом, производителю остается не более 10–30%. Но поскольку мы прокатом занимаемся сами, то и доходами нам не нужно ни с кем делиться.
– А иностранное кино покупаете?
– Да. Покупаем по-прежнему, но очень избирательно.
– Ваша компания выросла благодаря малобюджетному европейскому кино. Как вам это удалось?
– Не имея достаточных средств, мы поначалу не могли претендовать на западные коммерческие проекты и покупали только арт-хаус. Соответственно, и денег больших не могли заработать. Но постепенно мы приобретали опыт и связи, которые позволяли нам начинать покупать более дорогие картины, а однажды замахнуться и на блокбастеры. Весь этот процесс занял пять лет.
– Каким образом к вам попадают крупные голливудские картины? Ведь у всех голливудских мейджоров есть в России свои прокатчики.
– Большинство крупных зарубежных картин, которые мы покупаем, – это совместные проекты независимых продюсеров и мейджорских студий. Когда на стадии производства создателям становится ясно, что сами они бюджет картины не поднимут, они договариваются с крупной студией. После выхода фильма на экраны студии обычно сами прокатывают фильмы на территории США и Европы, а у независимых продюсеров остаются выборочные территории, куда они могут продавать фильмы сами. И здесь в игру вступаем мы.
– И часто это получается?
– Получается, но все труднее. С развитием кинопроката и ростом бокс-офисов в нашей стране мейджоры с все большим аппетитом смотрят на Россию и неохотно отдают независимым продюсерам нашу территорию.
– Какой ваш проект оказался самым прибыльным?
– “Амели”. Этот фильм принес нам порядка $700 000 чистых поступлений при цене $30 000. Рентабельность составила 2333%! Хотя на самом деле мы брали этот фильм в пакете с менее выигрышными картинами, которые снизили общий доход. Но все равно эта картина оказалась нашим самым прибыльным проектом. Другой пример – “Мистер и миссис Смит”. При покупной цене $2,5 млн мы заработали $4 млн. Рентабельность оказалась 62,5%.
– В целом это прибыльный бизнес?
– Для нас – да. 95% проектов, которые мы продюсируем самостоятельно, окупаются. 90% покупных проектов – тоже. Откровенных неудач у нас не более 10%.
– А сколько вы тратите на производство собственных фильмов и сериалов?
– Общий объем собственного производства в 2006 г. составит $53 млн. В следующем году планируем потратить на собственное производство $60 млн, из них $30 млн – на производство сериалов и $30 млн – на создание полнометражных художественных фильмов. Еще около $25 млн потратим на покупку зарубежной кинопродукции.
– Как распределяются эти средства?
– Мы закладываем в производство от 10 до 15 фильмов. Желательно, чтобы 2–4 картины были “крупными”. Это своеобразные локомотивы. Еще порядка пяти фильмов – это картины со средним коммерческим потенциалом. И еще где-то 3–4 картины – это арт-хаус или же режиссерские дебюты. На них мы “обкатываем” режиссеров под будущие проекты и в них стараемся рисковать поменьше, тратя не более $1 млн. А по сериалам произведем 100–120 часов высококачественной сериальной продукции.
– Кино – очень рискованный бизнес. Каким образом вы страхуете риски?
– За счет большого количества снимаемых фильмов и того, что все они разножанровые и разнобюджетные. Ведь одно дело, когда ты снимаешь одну картину в год с бюджетом $5–10 млн и она проваливается. Это катастрофа. А когда у тебя в год 10–15 картин, то, даже если одна провалится, остальные могут тебя вытянуть.
– Как в вашем плане оказался “Волкодав”? Он ведь, судя по всему, выбивается по своим затратам из описанной вами схемы.
– Изначально “Волкодав” планировался как фильм с бюджетом $5 млн. Это было три года тому назад. Однако все равно эта оценка оказалась слишком оптимистичной. Вскоре расходы выросли до $7 млн, а позднее – и до $10 млн.
– С чем были связаны эти расходы?
– Такой сложной картины в нашей стране до сих пор еще не снималось. Мы не представляли себе реальный объем компьютерных эффектов, не учли сложность трюковых съемок и их фактической стоимости. В общем, изначально заложенный бюджет был нереалистичен.
– Почему вы не бросили этот проект?
– Это было бы неправильно. Вы не представляете, сколько сил уже было потрачено на эту картину. Надо было довести ее до конца, что мы и сделали.
– Как вы оцениваете шансы “Волкодава” на коммерческий успех?
– Очень высоко. Мы уже заканчиваем работу над сценарием для второй части “Волкодава” и хотим приступить к съемкам в 2008 г. А также сделать анимационную картину на тему “Волкодава”.
– На рынке телесериалов все так же напряженно?
– Этот рынок гораздо более стабильный, чем рынок кино, где доля риска высока. Проанализировав рейтинговые показатели и общие тенденции телерынка, мы выбрали для себя четко определенную нишу – мини-сериалы и сериалы в 4, 8, 12 и 16 серий. Наши основные партнеры – “Первый канал”, РТР, НТВ и ТВЦ.
– Как быстро вы окупаете затраты на сериалы?
– Обычно сериалы окупаются за 2–3 года. Потом они уходят в библиотеку и начинают “работать” на других каналах. Наиболее яркие сериалы успешно “работают” и на четвертом, и на пятом, и даже на шестом показе. Средняя рентабельность равна приблизительно 20–30%.
– Насколько библиотека важна для вашего бизнеса?
– Создание сильной библиотеки – одна из важнейших целей нашего бизнеса. К тому же стремятся и голливудские студии-мейджоры. Это основа капитализации нашей компании. Сейчас в нашей библиотеке 800 часов отечественных сериалов и порядка 150 собственных фильмов. А из зарубежного кино у нас в библиотеке около 1200 картин с правами от 3 до 20 лет. И еще около 700 часов зарубежных сериалов.
– Судя по вашим словам, бизнес неплохо развивался. Зачем вам понадобилась сделка с “Проф-Медиа”?
– Наступил момент, когда для дальнейшего роста нам потребовались дополнительные инвестиции. Это было два года назад. Нам тогда стали поступать предложения от целого ряда компаний. Нас спрашивали, не хотим ли мы продать часть нашего бизнеса или весь его целиком. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что, для того чтобы стать лидерами рынка, нам было бы нелишне иметь сильного партнера.
– Почему именно “Проф-Медиа”?
– Во-первых, они предложили наиболее приемлемые условия. Во-вторых, они ближе нам с профессиональной точки зрения. В “Проф-Медиа” входят телеканалы, газеты, радио – все те СМИ, которые необходимы нам для продвижения наших картин. Кроме того, они объявили, что собираются строить самую большую сеть кинотеатров в стране – “Синема Парк”.
– А чем ЦПШ заинтересовала “Проф-Медиа”?
– Своей прозрачностью и открытостью. А также тем, что мы занимали лидирующие позиции в большинстве сфер российского кинобизнеса. Так у нас получился взаимовыгодный альянс.
– Вы имеете преференции, работая с подразделениями “Проф-Медиа”?
– Иметь партнерскую сеть, например, кинотеатров – это очень приятно, но мы работаем с ними на рыночных условиях. Хотя тесные отношения все равно существуют и при прочих равных условиях мы имеем приоритет.
– С хозяевами “Проф-Медиа” Владимиром Потаниным и Михаилом Прохоровым общаетесь напрямую?
– Да. Мы встречаемся на совете директоров и совместно планируем общие векторы развития.
– А кто осуществляет руководство компанией?
– ЦПШ. “Проф-Медиа” не вмешивается в редакционную политику компании и не занимается ее непосредственным управлением. Мы утверждаем с ними некий трехлетний план на будущее и утверждаем бюджет. После чего стараемся действовать в рамках выработанных договоренностей.
– Каковы условия сделки?
– “Проф-Медиа” владеет 50% плюс 1 акция ЦПШ. Сумму сделки называть не буду – мы договорились о неразглашении стоимостных параметров.
– Как распределялись полученные средства?
– Часть средств пошла на долгосрочное развитие компании. Еще часть средств получил я, как учредитель компании.
– Каким вы видите будущее компании? Скажем, через 2–3 года?
– У “Проф-Медиа” есть план через два года выйти на IPO, и мы его со своей стороны поддерживаем.
– В чем выражается эта поддержка?
– Наша задача – максимально увеличить капитализацию компании. Я думаю, что через год-два ее капитализация составит от $400 млн до $600 млн.