Антон Кудряшов: «Раньше операторы боролись друг с другом, теперь – с собой»

– Как вы получили предложение возглавить «Вымпелком»? И чем оно вас заинтересовало?

– Пока я в процессе знакомства с компанией, которое началось еще летом прошлого года. С тех пор я успел пообщаться со многими людьми, и прежде всего с руководством Vimpelcom Ltd. в Амстердаме - [его главным исполнительным директором] Джо Лундером, [бывшим главным операционным директором] Халедом Бичара. Общался с представителями акционеров [Vimpelcom Ltd.], с некоторыми членами совета директоров - например, с Яном Эдвардом Тигесеном, который в то время был еще в совете (сейчас – главный операционный директор Vimpelcom Ltd. – «Ведомости»). Естественно, встречался с ключевыми персонами со стороны российских акционеров, которые уже знали меня по работе в CTC Media.

Кроме того, я встречался со своими предшественниками на посту руководителей «Вымпелкома», с некоторыми представителями индустрии, с инвестиционными банкирами. Была возможность пообщаться с [бывшим гендиректором «Вымпелкома», а ныне директором Vimpelcom Ltd. по бизнес- контролю, развитию, слияниям и поглощениям] Еленой Шматовой, благо процесс передачи эстафетной палочки проходил по обоюдному согласию и вполне доброжелательно. Сейчас мы продолжаем с Еленой Александровной активный диалог уже по текущим рабочим моментам.

То есть был достаточно длительный процесс знакомства, он продолжался много месяцев. И кульминацией стало предложение возглавить бизнес-единицу «Россия», которое появилось где-то в конце осени.

Для меня это безусловно большая ступенька вверх с точки зрения карьеры. И по масштабу бизнеса, и если просто смотреть на финансовые показатели, на количество персонала - это самая большая организация, которой когда-либо мне приходилось управлять.

– Масштаб не смущал?

– Мне кажется, я к нему был готов, двигаясь по своему жизненному и карьерному пути (смеется). Мне казалось, что это естественно - как в спорте, когда тренируешь мышцы, нужно всегда брать чуть больший вес. Я ощущаю это как больший вес, но при этом я достаточно спокоен и уверен, подходя к снаряду (улыбается). Одна из причин, опять же, в том, что у меня был продолжительный период знакомства с ситуацией, осмысления, общения с людьми.

– Какие задачи поставили перед вами руководство Vimpelcom Ltd. и его акционеры?

– Важным фактором [моего согласия перейти в «Вымпелком»] было то, что задачи показались мне реалистичными. Здесь ничего нового нет, все факты публичные и озвучивались еще на дне инвестора в ноябре 2011 г. Это фокус на прибыльный рост, на лидерство по показателю свободного денежного потока, на усиление позиций бренда. В России это так называемая стратегия «1+1»: лидерство в денежном потоке и в бренде. Кроме того, среди задач – повышение операционной эффективности компании, эффективности использования капитала, улучшении клиентского сервиса.

– В СТС Media вы заслужили репутацию борца с затратами. И когда вы перешли в «Вымпелком», по рынку поползли слухи, что в компании грядут радикальные сокращения. Есть ли такие планы?

– Я надеюсь, что, прежде всего, у меня репутация борца за повышение эффективности (улыбается). Снижение затрат - лишь одна из сторон этой эффективности.

Безусловно, в любой отрасли, в любом бизнесе, а особенно, мне кажется, в нашей отрасли на данном этапе развития повышение эффективности – одна из ключевых задач. Сейчас даже шутят, что раньше телекоммуникационные компании боролись друг с другом, а теперь борются сами с собой. В этом отражается фокус на повышение эффективности и снижение непродуктивных издержек.

Я не удивлюсь, если действительно штатная численность персонала компании уменьшится, хотя говорить, на сколько, пока сложно. В целом эта задача решается в рамках программы Operational Excellence, которую компания разрабатывала со второй половины прошлого года и которую уже начала реализовывать. Для меня это одна из важнейших программ на текущий год. Я бы даже сказал, что это не то чтобы некая программа или кампания, а скорее некий modus operandi, образ мысли для всей индустрии. Это должно стать ключевым элементом культуры компании на ближайшие годы.

– Как вы планируете достигать этого «операционного совершенствования»?

– Мы видим большие возможности для сокращения расходов за счет всевозможных партнерских программ и передачи некоторых функций [сторонним подрядчикам] на основе контрактов расширенной поддержки. В частности, сейчас мы начали в Центральном регионе проект расширенной поддержки сети с Nokia Siemens Networks. Надеемся, что это даст нам существенное сокращение расходов в годовом выражении.

Этот проект будет расширен почти на всю страну. Следующий этап – Волга и Дальний Восток, они выставлены на тендер единым пакетом. Претенденты могут быть разные: условие одно - – возможность создавать эффективные сервисы поддержки сетей.

Такого рода проекты получили широкое распространение на Западе в последние годы, и мы видим в этом большой потенциал. В рамках этого проекта будет происходить и сокращение штатной численности. Сейчас в целом по стране в поддержке сети у нас заняты тысячи людей. Не все произойдет до конца этого года - мы не торопимся, потому что нужно будет еще и оценивать результаты.

Мы также рассматриваем вопрос о выведении за штат сотрудников, занимающихся монтажом оборудования широкополосного интернет-доступа (ШПД), их по всей компании – около 3000 человек. Мы сейчас просчитываем различные варианты, планируем определиться к лету.

Другой пример, который тоже может привести к высвобождению кадров, – продажа непрофильных для нас активов. Например, у нас есть коммерческий call-центр, который обслуживает корпоративных клиентов. Это относительно небольшой бизнес, и с точки зрения показателей рентабельности, эффективности использования капитала, а также с точки зрения наших ключевых компетенций он не является для нас важным. Но в нем задействовано около 1000 человек. Сейчас мы находимся в переговорах с рядом интересующихся компаний, которые предоставляют услуги call-центров для корпоративных клиентов и для которых это может быть логичным приобретением.

В ближайшие дни мы завершаем тендер по разработке проекта организационного строительства, к которому привлекаем одну из ведущих международных консалтинговых компаний. Это нормально, когда время от времени компания возвращается к анализу своей оргструктуры, смотрит, насколько она оптимальна с точки зрения стоящих перед ней на данном этапе задач. Одновременно будем анализировать бизнес-процессы, по мере этого могут возникнуть идеи, которые позволят, «спрямить» некоторые бизнес-процессы, устранить дублирование и тоже высвободить часть персонала.

Кроме того, ряд важных функций сейчас переходит в штаб-квартиру в Амстердаме. В связи с этим может происходить некоторое перераспределение задач между бизнес-единицами и штаб-квартирой.

Все это может привести в том числе к изменению штатного расписания. Но, как вы видите, речь идет не о сокращениях, как о самоцели, а о совершенствовании бизнес-процессов, с тем, чтобы повысить эффективность наших операций.

– Если оставить в стороне штатную численность - как еще вы планируете повышать эффективность российского бизнеса «Вымпелкома»?

– Большие возможности заложены в области инфраструктурных партнерств – я имею в виду заключение всевозможных альянсов между операторами для сокращения расходов на новые или даже существующие инфраструктурные проекты. Например, около 90% всех транспортных волоконно-оптических сетей, которые мы планируем в этом году строить, будет строиться в составе таких партнерств. Как раз на днях мы обсуждали возможность подобного сотрудничества с «Ростелекомом», планируются подобные переговоры с «Мегафоном». Довольно много происходит в области инфраструктурного сотрудничества с точки зрения строительства и эксплуатации башенных позиций - в этом году, если не ошибаюсь, мы планируем порядка 200 башен использовать совместно с другими операторами .

Есть точечные проекты, например создание объединенного центра обслуживания за пределами Москвы, куда будут переведены ряд «поддерживающих» управленческих функций. На этом тоже рассчитывает получить экономию.

Есть всевозможные усовершенствования в области продаж и маркетинга. С конца прошлого года происходит активная перебалансировка тарифных планов и каналов продаж, мы ищем возможности оптимизации – какие тарифные планы лучше и эффективнее продавать через какие каналы. Недавно инициирован переход на комиссионную оплату услуг дилеров по модели revenue sharing (разделение доходов. – «Ведомости»), происходит постепенный отказ от авансовой схемы. Ведется работа по перебалансировке тарифных планов с учетом стоимости интерконнекта (межоператорские услуги. – «Ведомости»), стимулированию внутрисетевого трафика. Вообще я много внимания сейчас уделяю маркетинговой проблематике. Мы особенно внимательно выбираем сейчас оптимальные пути продвижения мобильного интернета, который, как известно, является сегодня самым быстрорастущим сегментом нашего бизнеса. А один из основных потребителей мобильного интернета – молодежная среда, , и я думаю, что мы будем укреплять команду, занимающуюся именно «молодежными» маркетинговыми коммуникациями. Я считаю, что надо выходить за границы традиционных ATL-коммуникаций, то есть покупать не только телевизионную рекламу, а больше делать в BTL-областях – делать специальные контентные проекты (можно присутствовать на том же телевидении, но, например, в качестве спонсора или делать product placement), создавать специальные события в оффлайне, активнее работать в интернет-среде. К каждой кампании нужно подходить с учетом многих платформ: обязательно надо присутствовать и на телевидении, и в интернете, и в оффлайне, и заниматься «вирусной» рекламой. Так что задача – постепенно изменить mindset нашего маркетинга.

– Менеджмент «Мегафона» недавно получил от акционеров установку – рентабельность по EBITDA по итогам года не должна быть ниже 40%. А у вас есть какие-то формальные показатели, по которым можно будет судить об успешности преобразований?

– Здесь история очень простая. Нашим основным руководящим инструментом является бюджет, который я унаследовал от предыдущей команды менеджеров и сейчас делаю все, чтобы его исполнить. В рамках бюджета нам выставляется ряд KPI, на основе которых формируется бонусная составляющая нашего вознаграждения. Безусловно, есть и KPI, связанные с размером EBITDA. Подробно комментировать конкретные цифры мы, к сожалению, не можем, но если говорить о направлении, то цель, естественно, – повышение рентабельности по EBITDA. В последнее время вся индустрия серьезно потеряла в рентабельности за счет агрессивных ценовых войн. Мне кажется, сейчас этот этап заканчивается.

– Да, аналитики инвестбанков давно ожидают прекращения операторами ценовых войн и их выхода из «гонки подключений». Правда, «Вымпелком», кажется, уже несколько месяцев как прекратил активную продажу sim-карт...

– Как вы знаете, у российских операторов очень высокий уровень оттока клиентской базы, он превышает 50% в годовом исчислении. И при этом продается по 100 млн sim-карт в год. Кажется, что при проникновении в 140% продавать уже некому. Поэтому большие усилия в этом году будут направлены на сокращение оттока. Мы считаем, что лучше сохранять клиентов и повышать их лояльность, чем продолжать продавать десятки миллионов новых «симок» ежегодно. Многие из этих задач будут реализовываться в рамках еще одной нашей стратегической программы- Сustomer Experience, связанной с улучшением восприятия наших сервисов клиентами. Простой экономический расчет показывает, что снижение оттока дает гораздо лучший эффект, в том числе и с точки зрения доходности и рентабельности, чем привлечение «новых» абонентов, поскольку, добавляя абонентов, мы постоянно несем расходы – платим комиссионные дилерам.

– Мне кажется, что для повышения лояльности абонентов «Вымпелкому» было бы полезно повысить качество связи. Сейчас оно иногда, мягко говоря, не на уровне. Есть ли планы инвестировать в поддержку существующих GSM- и 3G-сетей?

– Безусловно, это является одним из приоритетов. Мы прекрасно понимаем, что с точки зрения охвата страны, с точки зрения улучшения качества покрытия (особенно приоритетных регионов) еще много что предстоит сделать. В этом году мы планируем достичь паритета по покрытию 3G с основными конкурентами в приоритетных для нас филиалах, а в течение 2013 г. – и в других регионах. Понятно, что у нас существует определенное отставание от конкурентов по накопленному объему капвложений, хотя с точки зрения эффективности использования капитала это, может быть, не так уж и плохо. Потому что с каждым годом стоимость оборудования снижается; за счет инфраструктурных партнерств возможно дополнительное снижение инвестиций. Плюс новые возможности возникают на уровне штаб-квартиры Vimpelcom Ltd. в Амстердаме: за счет синергии с другими компаниями группы нам удается достигать скидок в закупках оборудования. Кроме того, возникают новые технологии, в частности, 4G, которые тоже дают новые возможности с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов. Так что у нас есть хорошие шансы войти в паритет достаточно быстро.

Мы проводим большую работу по оптимизации сети, когда с минимальными вложениями за счет компьютерной настройки параметров можно существенно улучшать показатели связи. Если говорить о Московском регионе, то с мая прошлого года в области мы реализуем большой проект по модернизации сети. Установленное аппаратное обеспечение имеет самую современную архитектуру, благодаря этому удалось увеличить на 10% доступность сети, на 15-20% повысить скорость передачи данных, и улучшить качество передачи речи в Подмосковье. До конца 2012 г. качественной связью 3G будет покрыта вся Московская область.

Кстати, в дальнейшем на базе этих базовых станций может быть развернута сеть LTE – так что мы активно готовимся к появлению этой технологии.

Если же говорить о Москве, то замеры говорят о том, что различия в качестве связи между операторами минимальны. С точки зрения технических замеров они существуют, но с точки зрения клиентского опыта их практически невозможно ощутить, мы говорим о разнице в десятые доли процентов. Безусловно, личный опыт пользования сервисом того или иного оператора очень сильно зависит от того, где вы живете, по каким маршрутам ездите и т.д. Но статистика говорит о том, что, так сказать, «на слух» ощутить разницу [между операторами] практически невозможно.

– Едва ли это повод успокоиться и считать, что повышать качество уже не обязательно...

– Безусловно. Однако, если говорить о качестве передачи речи, то все три оператора имеют показатели, превышающие нормативные требования.

– Вы упомянули о приоритетных регионах, в которых постараетесь добиться паритета с конкурентами по уровню покрытия 3G уже в этом году. Можете уточнить, какие регионы в этом списке?

– Сегментация регионов и выделение наиболее приоритетных – это один из этапов работы по повышению эффективности капитальных вложений. Ведь очень многое зависит от того, как спланирована сеть, насколько адекватно оценен спрос, насколько грамотно выбрана локация, правильно ли спрогнозирован потенциал роста рынка. Мы выделяли ключевые для нас, первостепенные регионы, исходя, прежде всего из оценки наших конкурентных позиций и потенциала рынка. На основе этого анализа была выделена группа из 43 филиалов. В эту группу естественно, попадают обе столицы, крупнейшие города-миллионники, где существует высокий платежеспособный спрос, ряд других филиалов, где мы вилим хорошие темпы пользования услугами передачи данных, где высок уровень проникновения смартфонов. Именно на них мы будем фокусироваться в этом году.

– Возвращусь к инфраструктурным партнерствам. Ваши конкуренты уже заключили как минимум два соглашения о совместном оказании услуг мобильной связи четвертого поколения (4G) в стандарте LTE. «Вымпелком» же даже не участвовал в переговорах об этом, хотя единственный в «большой тройке» не имеет частот для LTE ни в одном регионе. Почему?

– По поводу других замечу – частоты у них, может быть, и есть, но использовать их они не имеют права, пока не состоялись конкурсы [на частоты 761-862 МГц для строительства федеральных сетей LTE]. А после конкурсов все окажутся в более или менее одинаковом положении.

Мы, безусловно, тоже ведем подготовку к возможной в будущем работе на частотах LTE, в частности в Москве. Для этого разрабатываются соответствующие инженерно-технические планы, идут переговоры с вендорами, определяются спецификации оборудования. Как только частоты будут в наших руках, мы будем технически готовы запустить сети LTE очень быстро. С одной оговоркой – неизвестно, какое время потребуется на конверсию этих частот, насколько они будут готовы для немедленного использования. Но, я думаю, особого отставания от других операторов в любом случае не будет. Наша 3G-сеть в Подмосковье уже практически полностью LTE-ready (т. е. оборудование можно настроить на уровне ПО для работы в стандарте LTE. – «Ведомости»), , поэтому развернуть ее в новом частотном диапазоне не займет много времени.

– А партнерства с компаниями «Скартел» или «Основа телеком», уже владеющими LTE-частотами, «Вымпелкому» не интересны?

– Мы открыты к обсуждению таких проектов – если это приведет к дальнейшей экономии расходов, то почему бы нет? Пока я ни с кем не говорил на этот счет – просто не успел за несколько недель пребывания на новом посту. С другой стороны, может быть, лучше дождаться частот, тогда отправная точка для переговоров будет более понятной.

– В этом году «Мегафон» обещает активно бороться за увеличение рыночной доли в Москве, где он пока третий, а первый – «Вымпелком». Вы ждете обострения конкурентной ситуации, как-то готовитесь к этому?

– Мы в Москве являемся исторически лидером, для «Вымпелкома» это мощный бастион. Мы хорошо представлены здесь и с точки зрения дистрибуторской сети, и по охвату корпоративных клиентов, и такими продуктами, как WiFi; являемся одним из лидеров в сегменте широкополосного интернет-доступа (ШПД)... Комбинация всех этих факторов, мне кажется, и обеспечивает нам очень прочные позиции.

Для нас Москва – безусловно, крупнейший рынок, который обеспечивает более 35% всех [российских] доходов. Поэтому Москве мы обязаны уделять особое внимание. Размышляя над эволюцией организационной структуры, я думаю, что мы будем усиливать внимание и механизмы управления в штаб-квартире «Вымпелкома» по отношению к регионам и прежде всего – по отношению к Москве. Думаю, что руководитель Московского региона должен войти в правление [«Вымпелкома»], и я с ним должен находиться (и уже нахожусь) в постоянном диалоге.

– Есть ли задача наращивать долю рынка по выручке в регионах – учитывая, что вот уже почти два года как «Вымпелком» является оператором №3 в России по этому показателю?

– Джо Лундер в Барселоне [во время Mobile World Congress] высказывался на эту тему. Он подтверждал, что наша задача – удержание доли рынка. Сейчас доли [между операторами] разделились примерно по 1/3, колебания по несколько десятых процента туда-сюда – с учетом погрешностей счета – на мой взгляд, погоды абсолютно не меняют. Гораздо важнее борьба за рентабельность и эффективность, это является приоритетом. Мы вполне довольны той долей [российского] рынка, которая сейчас есть, и ключевые KPI, которые ставятся менеджменту, нацелены на ее удержание. Лично я считаю, что за счет снижения оттока возможно не только удержание, но, может быть, даже и завоевание некоторых позиций. А наращивать долю рынка любой ценой, безусловно, не имеет никакого смысла. Есть такое ощущение, что и другие операторы постепенно приходят к этому пониманию.

– Есть ли у вас карт-бланш от менеджмента Vimpelcom Ltd. на резкие изменения и действия? Если сравнить ваши полномочия в CTC Media и «Вымпелкоме» – где у вас больше возможностей для маневра и для менеджерской работы?

– Выбор между революционным и эволюционным путем развития, по моим наблюдениям, как правило, диктуется управленческим стилем конкретной личности, а не бизнес-потребностями. Я не думаю, что текущая ситуация в «Вымпелкоме» требует резких и масштабных изменений. Это компания сильная, мощная с ДНК побелителя и лидера, и эту самооценку я буду всеми силами поддерживать. Если для этого потребуются решительные шаги…. Тогда, уверен, я буду их делать

Что касается полномочий – они у меня есть. В противном случае я бы не соглашался на это предложение. Различия с ситуацией в СТС, наверное, только в одном: там я руководил публичной компанией и нес ответственность только перед акционерами компаниями. В «Вымпелкоме» я отвечаю за бизнес-единицу, что конечно, предполагает иной дизайн бизнес-процессов и другую конфигурацию зон ответственности. Но масштаб и сложность задач, объемы бизнеса в «Вымпелкоме» несопоставимо больше, и все необходимые мне рычаги у меня есть.

– Насколько вы довольны партнерством с «Евросетью», 49,9% акций которой принадлежит «Вымпелкому»?

– На «Евросеть» приходится примерно 18% наших валовых продаж, как индивидуальный канал продаж он у нас, наверное, крупнейший. С точки зрения качества клиентской базы он дает нам довольно высокие показатели, но и цена приобретения этих абонентов достаточно высокая – мы платим «Евросети» приличные комиссионные. Кроме того, «Евросеть» продолжает создавать для нас по франшизе монобрендовый проект, на сегодняшний день сдано около 600 салонов, до конца года [их количество] должно быть доведено до 1000. В целом мы довольны показателями работы монобрендовой сети, которую для нас развивает «Евросеть».

Последние два-три года доля «Евросети» в общем объеме продаж «Вымпелкома» сокращалась – это естественный тренд, который, видимо, будет продолжаться в силу развития монобрендовых каналов, а в будущем, как мы надеемся, и более активного развития онлайн-продаж, которые для нас более выгодны. Но на ближайшие годы это («Евросеть». – «Ведомости») остается для нас важным каналом продаж и стратегической инвестицией, которая имеет существенную стоимость.

– То есть вопрос о выходе из этой инвестиции для «Вымпелкома» пока не стоит?

– Думаю, что пока нет. Но в будущем этого нельзя исключать – по мере того, как на «Евросеть» будет приходиться все меньшая и меньшая доля продаж и ее важность как стратегического партнера будет сокращаться. Безусловно, мы нацелены и будем работать на то, чтобы в «Евросети» сохранилась высокая стоимость, которую можно было бы реализовать в будущем. У «Евросети» мощная сеть продаж, хорошо представленная по всей стране, и есть потенциал развития продаж и других видов товаров и сервисов – в частности, клиентского оборудования, финансовых услуг.

– Существует ли какое-либо влияние на «Вымпелком» со стороны зарубежных активов Vimpelcom Ltd.? Предпринимаются ли попытки как-то использовать в России опыт итальянского Wind, каких-либо азиатских операторов Orascom?

– Не совсем корректно, с моей точки зрения, поставлен вопрос. Скорее, правильнее было бы говорить о пользе от принадлежности к группе и о групповых синергиях. Менеджмент штаб-квартиры в Амстердаме достаточно много говорил о том, в каких сферах лежат основные синергии, которые были идентифицированы еще на этапе сделки. Первое – это более эффективное управление капиталом и инвестициями. Использование эффекта объема для оптимизации ценовых условий. В результате целевой показатель капвложений по группе к концу 2014 г. должен снизиться до уровня ниже 15%, причем не за счет сокращения или остановки стройки.

Второе – это централизация функции роуминга, закупок и других функций, работающих на всю группу. Планируется, что будет присутствовать и координация на уровне Группы глобальных партнерских программ и проектов с глобальными компаниями (Google, Apple и т.д.). По этим направлениям мы очевидно увидим и уже видим сейчас конкретные измеримые финансовые синергии. Но есть не менее важные, но не столь материальные вещи – это развитие и каскадирование лучших практик и knowledge sharing, формирование общего по группе пула талантов – наиболее опытных, профессиональных, талантливых и креативных менеджеров и экспертов. И здесь уже идет взаимный обмен. Достаточно много менеджеров из российской бизнес-единицы успешно работают в Амстердаме, есть наши люди и в Каире, и нам это конечно, приятно и лестно. Наш кейс по развитию IPTV [телевидения в интернете], например, пользуется большой популярностью среди компаний группы, и наши менеджеры уже ездили с мастер-классом в другие страны.

В целом же логика бизнеса группы выстроена исходя из философии «локальных бизнесов», управляемых локальным менеджментом с широкими полномочиями и свободой действий.

– Удалось ли вам вжиться в образ топ-менеджера телекоммуникационной компании? Насколько это было сложно?

– Знакомство с компанией, безусловно, еще продолжается, сейчас самый напряженный период – приходится работать по 10-11 часов в день. Практически все это [время занимают] встречи, совсем нет времени что-то почитать, выходящее за рамки оперативной «повестки дня». Даже выходные бывают заняты.

– Но проголосовать на президентскх выборах успели?

– Этот вопрос не относится к теме сегодняшнего нашего разговора (смеется).

Первые две-три недели большая часть времени была посвящена знакомству с ключевыми сотрудниками и менеджерами. Естественно, здесь нельзя ограничиться только вице-президентами, которые находятся в моем непосредственном подчинении; я знакомлюсь и практически со всеми ключевыми их подчиненными, естественно, с руководителями макрорегионов. Это десятки людей, с которыми нужно наладить регулярность общения и активный диалог. Кроме того, уже пришли знакомиться партнеры – операторы, дилеры, все крупнейшие вендоры – Ericsson, Nokia Siemens, Huawei. Но понятно, что я не могу позволить себе роскошь только знакомиться и задавать вопросы, приходится заниматься и оперативной работой. У нас достаточно жесткий график регулярных заседаний Правления компании, ежемесячно проходят встречи с руководством штаб-квартиры Vimpelcom Ltd. в Амстердаме и т.д. Не знаю, коллегам судить – но мне кажется, я довольно быстро вхожу в проблематику. Вообще, адаптация – одно из важнейших качеств менеджера, иногда полезно даже искусственно создавать себе некий стресс, шок, чтобы держать мозги, память и т.д. в необходимом тонусе.

Перед тем, как я вышел на работу в «Вымпелком», у меня было несколько недель отпуска, я взял с собой талмуды документов и практически каждый день изучал их – входил в тему «методом погружения». А сейчас помогают управленческие консультанты, с которыми «Вымпелком» традиционно работает: они делают для меня семинары, тематические work-shops. .

– Вы сами продвинутый пользователь телекоммуникационных сервисов, устройств?

– Да, я активный пользователь и планшетов, и смартфонов самых разнообразных. Не буду конкретные бренды называть, чтобы не создавать им рекламу (улыбается). С планшетом практически не расстаюсь – и в транспорте, и дома он всегда со мной. Так как я и меломан, и большой поклонник кино, эти устройства являются для меня ключевыми в потреблении контента.

Тут уместно вспомнить о вызовах, которые стоят перед всей телекоммуникационной индустрией, в том числе и перед «Вымпелкомом». Во-первых, рынок насыщен, этап, когда продавали воду в пустыне, давно завершен. Во-вторых, мы находимся в фазе, когда рост мобильной передачи данных существенно опережает рост доходов от голосовой связи. При том, что сейчас емкость сети примерно на 80% используется для передачи данных, в доходах компании пропорция практически обратная, в этом серьезный challenge. Причем объемы передаваемых данных тоже растут намного быстрее, чем доходы от них – соответственно, возникают новые требования и к емкости сети, и к ценообразованию на мобильный интернет. Известно, что в других странах используется подход, когда для разных комбинаций скоростей и объемов скачивания данных существуют различные тарифные планы. Постепенно, наверное, будем двигаться к этому и мы.

Важным элементом этой игры является и участие в ней новых глобальных конкурентов, таких как Google, Apple, Skype, и по-прежнему не решен вопрос о том, станут ли телекоммуникационные компании dumb pipe или smart pipe («глупой» или «интеллектуальной трубой». – «Ведомости»). Во многом, я думаю, это зависит от того, в какой степени современные телекоммуникационные компании смогут играть роль в создании контента. Известно, что более 50% использования мобильного интернета как раз связано с передачей контента, в том числе видеоконтента. Поэтому роль операторов в контенте очень важна, этот сегмент бизнеса также является быстрорастущим и дает возможность для большой прибыльности. Но здесь у нас очень много конкурентов, и нужно найти правильное место в этой новой экосистеме.

– «Вымпелком» тоже планирует заниматься развитием медиабизнеса в интернете?

– Обязательно будем этим заниматься.