Опыт: Дважды купленное ПО и компьютеры из дома

Мы – консалтинговая компания, которая занимается различными проектами в сфере бизнес-аудита. Отдельное значительное направление нашей деятельности – оценка статуса лицензирования ПО для клиентов Microsoft. Мы обобщили наш опыт и готовы им поделиться.

Первый важный момент – это этап заключения лицензионных соглашений. Бывает, что сложности начинаются еще при выборе компании, которая будет заключать лицензионное соглашение. Был случай, когда компания заключила соглашение на юридическое лицо, у которого не было ни одного компьютера, в штате практически отсутствовали сотрудники и она была не аффилирована с другими компаниями бизнеса.

Распространенная проблема – включение в соглашение других юридических лиц, ПО которых покрывается данным соглашением.Например, в соглашении делается пометка о включении в него всех аффилированных лиц бизнеса. Но при этом не до конца осознается понятие аффилированного лица. В соглашениях Microsoft аффилированными признаются компании, которые являются дочерними, а также материнская и сестринские компании. Если это не учитывать, то можно заключить соглашение, которое будет охватывать юрлица, фактически являющиеся параллельными бизнесами собственников компании.

Существует и проблема оценки количества компьютеров, которые покрываются лицензионным соглашением. В соглашениях присутствует понятие «соответствующий компьютер». Это компьютер, который используется в интересах бизнеса, – не обязательно тот, которым владеет компания, заключившая соглашение. Например, у нас компания вела оптовую торговлю с использованием деятельности колл-центра. Он был чуть ли не основным подразделением этого бизнеса, но при этом являлся отдельным юридическим лицом и не был аффилирован с группой. Но так как компьютеры использовались в интересах бизнеса, они тоже должны были покрываться лицензионным соглашением.

Очень частая проблема – отсутствие централизованного управления при приобретении лицензий. Пример. Компания из сферы девелопмента. У нее много филиалов, и каждый директор филиала не вполне разбирается в том, каким образом лицензирована группа в целом. Поэтому, опасаясь проблем, они начинают приобретать какие-то коробочные продукты. В это время головная компания заключает корпоративное соглашение, покрывающее основные программные продукты всего холдинга в целом. В результате ПО закуплено дважды.

Дальше. Недостаточный контроль за приобретением компьютеров и ПО. Это опять же наиболее свойственно компаниям с широкой региональной сетью. Приведу удивительный, но в то же время показательный пример. Логистическая компания с центральной IT-службой в Москве. У компании десятки филиалов. В рамках бюджета, который выделяется руководством компании, закупаются компьютеры из расчета один на филиал. Филиалы маленькие, но одного компьютера там недостаточно. Утром его использует один сотрудник для определенных целей, днем приходит другой, под вечер садится третий. А IT-директор, выделивший на каждый филиал по одному компьютеру, уверен, что абсолютно контролирует ситуацию. При посещении одного из филиалов выясняется, что там стоит восемь компьютеров: сотрудникам их действительно не хватает, и они приносят на работу свои. И руководство IT-подразделения в Москве об этом не знает.

Следующий вопрос – невнесение изменений в условия лицензионных соглашений. Часто структура группы меняется – какие-то юридические лица перестают существовать, какие-то новые появляются, может меняться структура группы в ходе сделок слияния и поглощения.

Компании крайне редко проводят инвентаризацию ПО и компьютеров. Часто компании не совсем точно представляют, что такое клиентские лицензии, и забывают их своевременно обновлять. Нечетко отслеживаются различия между версиями и видами программных продуктов. Есть проблемы и в случаях передачи лицензий в рамках одной группы между компаниями, являющимися отдельными юрлицами, не объединенными корпоративным соглашением. Компании передают друг другу лицензии, но не оформляют такую передачу.

Какие выводы мы сделали, обобщив опыт работы с нашими клиентами-компаниями? Очень часто выявляется недостача во всех видах программных продуктов – операционных системах, офисных пакетах, клиентских лицензиях и серверном программном обеспечении. С другой стороны, практически нет компаний, у которых не был бы зафиксирован и переизбыток ПО. (См. диаграмму.) Причина, на наш взгляд, в том, что управление лицензиями воспринимается как функция IT-департамента. Однако необходим целый перечень других компетенций, которыми представители IT-службы в силу своих полномочий и должностных обязанностей не обладают. Это понимание юридических вопросов, это общение с управлением персонала – для понимания, где и какие сотрудники работают, какие у них должностные обязанности и в чем специфика их работы. Это и общение с операционными подразделениями, чтобы понимать, какие структуры входят в компанию и какую деятельность ведут. Это, безусловно, и финансовая и бухгалтерская службы, которые занимаются управлением финансами и учетом приобретаемых лицензий и ПО.

Стоит отметить, что в попытках оптимизировать расходы на ПО компании часто недооценивают реальные потребности сотрудников и не сравнивают экономию от отсутствия каких-то программных продуктов с потерей эффективности, которая может быть, если эти программные продукты не использовать. В большинстве проектов, которые мы завершили, дозакупка необходимых лицензий была произведена в течение ближайших двух недель либо месяца после завершения проекта.