Игорь Панкин: «Надеемся, что государство компенсирует часть затрат по убыточным проектам»

«Трансстрой» – бывшее Министерство транспортного строительства СССР и одна из крупнейших российских строительных компаний. Среди проектов, которыми сейчас занимается «Трансстрой», – строительство аэропорта в Сочи, железной дороги в Якутии, реконструкция аэропорта «Шереметьево». Портфель его заказов до 2013 г. новый гендиректор Игорь Панкин оценивает более чем в 125 млрд руб. Впрочем, новичком в компании он себя не считает: с 2005 г. Панкин работает в строительном секторе «Базэла» (тогда помимо «Трансстроя» в него входили «Главмосстрой», «Моспромстройматериалы», «Главстрой» и «Базэл-цемент»). В интервью «Ведомостям» Панкин рассказал о том, как у компании складываются отношения с властями Москвы и Санкт-Петербурга, что на самом деле происходит на олимпийских стройках в Сочи и как нанимает на работу топ-менеджеров Олег Дерипаска.

– Вы недавно возглавили «Трансстрой», какие задачи поставили перед компанией акционеры?

– Главная задача – укрепить лидирующие позиции на рынке транспортного строительства, увеличить портфель заказов и повысить рентабельность. Мы разработали достаточно амбициозную стратегию развития компании на ближайшие пять лет и представили ее на рассмотрение совета директоров. Нами сформирована производственная программа на текущий год на 55 млрд руб., в перспективе планируем выйти на 80 млрд руб.

– Что в этом бизнес-плане?

– Мы делаем акцент на программах развития регионов, где проблема развития инфраструктуры стоит особенно остро, государству приходится решать сложнейшие задачи. Поэтому наш бизнес-план ориентирован на решение задач по развитию инфраструктуры и дорожного строительства, которые поставило государство. Сейчас у нас есть проекты в Якутии, Краснодаре, Геленджике, Сочи, Анапе, Ейске, Крымске. В ближайшем будущем мы планируем активизироваться на московском рынке – это автодороги, транспортные развязки, метро. Планируем участие в строительстве стадионов к ЧМ-2018, федеральной целевой программе развития транспорта и инфраструктуры.

Особое значение приобретает техническое перевооружение и модернизация корпорации. Компания уже вложила в модернизацию производственных мощностей более 3 млрд руб. за два года. Например, в прошлом году мы купили новейший комплекс по производству и укладке бетона для строительства взлетно-посадочных полос. Он позволяет укладывать 2000 т бетона в сутки. Могу привести пример: одноподъездный 17-этажный дом – это около 7000 куб. м бетона. Мы можем укладывать 2000 куб. м – треть дома – в сутки.

До 2015 г. планируем инвестировать в модернизацию еще около 5 млрд руб. Под этот проект «Трансстрой» намерен привлечь стратегического партнера – производителя машин и оборудования «Терекс-РМ» (подразделение «Русских машин»).

– Какова сейчас структура «Трансстроя»?

– ПСК «Трансстрой» управляет 30 дочерними организациями. Направления их деятельности – весь спектр транспортного строительства: дороги, порты, мосты, тоннели, гидросооружения, аэродромы, промышленно-гражданские объекты, железные дороги. В состав холдинга входят также проектные и научные институты. Сам «Трансстрой» входит в компанию «Главстрой», которая управляет строительными активами группы «Базовый элемент».

– Какое направление деятельности наиболее прибыльно?

– Прибыльность зависит от конкретного проекта, а не от вида работ. Наша рентабельность сопоставима с аналогичными показателями конкурентов, в том числе зарубежных. Но ситуацию можно существенно улучшить, если внести коррективы в нынешнюю систему проведения тендеров. Сегодня цена проекта при проведении тендера определяется на основании документации стадии проектирования (стадия «П»). Именно на ее основе заказчик формирует цену и проводит конкурс на строительство. Выигравший подрядчик разрабатывает уже рабочую документацию, которая в процессе детализации зачастую существенно отличается от проектной в большую сторону. В таких случаях возникает необходимость повторной экспертизы и, как следствие, изменения цены и сроков реализации проекта. Однако подрядчик скован изначальной контрактной ценой и сроком выполнения работ. Вследствие чего возникают убытки и просрочки.

Поэтому сегодня прибыльность того или иного проекта сложно оценить без погрешности до окончания работы.

Нужна перспективная программа развития инфраструктуры минимум на пять лет, чтобы строительные компании могли прогнозировать загрузку мощностей и инвестиции в оборудование на годы вперед. По этой программе на каждый проект нужно проводить единый конкурс: на проектирование и на строительство. При таком подходе конкурс может выиграть только группа компаний, которой будет отдана разработка проектной, рабочей документации, строительство и – самое главное – эксплуатация. Тогда и проектирование будет выполнено комплексно, и оценка проекта станет более точной, и строитель будет заинтересован в качестве, чтобы потом не пришлось тратить лишние ресурсы в период эксплуатации. Комплексный подход позволит снизить не только риски всех участников проекта, но и его стоимость. В принципе, сейчас Москва пошла по этому пути.

– Таких групп в России много?

– В России около 10 крупных игроков. Конечно же, «Трансстрой», «Мостотрест». Стали укрупняться АРКС, «Сибмост», НПО «Мостовик», «Стройинновация».

– Какие еще изменения видите в Москве?

– Мы видим конструктивный и продуманный подход к развитию инфраструктуры. Правительство Москвы детально разработало программу развития транспортной системы до 2016 г. Это 650 млрд руб. бюджетных средств, направляемых в создание инфраструктурных объектов. Основываясь на этой программе в том числе, мы выстраиваем собственную стратегию развития. Городские власти стали в полной мере использовать законодательство о закупках. Москва начала требовать предоставление обеспечения выполнения обязательств по контракту не только до сдачи объектов, но и на срок гарантийных обязательств. Банки такие гарантии могут дать только крупным компаниям, соответственно, демпингу поставлена преграда.

можно общаться во время субботних объездов

– Как строятся ваши отношения с московскими властями?

– В последнее время правительство Москвы повернулось к нам лицом. Мы выстраиваем диалог. Недавно к нам приезжал руководитель стройкомплекса столицы Марат Хуснуллин. По его словам, для транспортного строительства в Москве пришло золотое время. Надеемся, что он имел в виду «Трансстрой» тоже и новая команда видит нас в Москве.

– А раньше у вас были разногласия?

– Говорить о разногласиях не совсем верно. Как мы считаем, изменились стратегические приоритеты, и мы видим позитивные изменения.

– Часто бываете в мэрии? Общаетесь с Собяниным, Хуснуллиным?

– Да, в числе руководителей других крупных строительных компаний. В нынешней должности – раз в две недели. Мэрия регулярно проводит совещания и рабочие встречи по текущим и перспективным проектам. Раньше общался в качестве исполнительного директора строительного сектора не только по вопросам «Трансстроя», но также по вопросам «Главсмосстроя», «Главстрой-девелопмента».

– О чем разговариваете?

– Обсуждаем разные вопросы. Вносим свои предложения по улучшению законодательной базы, развитию новых технологий и их применению в Москве (некоторые новые технологии «Трансстрой» перенял от своего партнера – австрийской Strabag). Мы, например, разработали концепцию строительства магистралей над железной дорогой на примере ярославского направления железной дороги: проложили над ней эстакаду, выходящую за МКАД. И предложили проект правительству Москвы. Они были очень заинтересованы.

Разрабатываем концепции строительства линий скоростного трамвая, строительства пересадочных узлов с разного вида транспорта. Планируем участвовать в реализации этих проектов в рамках государственно-частного партнерства. Правительство Москвы неоднократно проводило с нами консультации по организации дорожного движения в рамках развития транспортной инфраструктуры Москвы.

– В чем вы видите различия в политике нынешнего и прошлого столичного правительства?

– Изменился подход. Если прежнее руководство выделяло земельные участки и застраивало Москву точечными объектами, то теперь, насколько я понимаю, в планах мэрии создание и развитие инфраструктуры, а затем ведение жилищного строительства. По-моему, впервые родилась понятная программа развития инфраструктуры столицы до 2016 г.

– С кем было легче общаться?

– Новая команда, как и ее предшественник, каждую субботу объезжает объекты – можно общаться во время этих объездов. Каждую пятницу Хуснуллин проводит совещания по строительному комплексу, на которые приглашают директоров компаний.

– По какому принципу выбираете подряды?

– Первое – экономика. Нам неинтересны заранее убыточные объекты. До кризиса экономика проектов была иной. Сейчас мы более тщательно подходим к оценке и обоснованию. Еще в 2007 г. мы изменили принцип выбора проектов, перешли на проектное финансирование. К сожалению, часть малорентабельных проектов у нас осталась с прежних лет. Второй критерий – это наша способность построить объект. Мы не беремся за проект, который не сможем реализовать.

– Какой уровень рентабельности считаете приемлемым?

– 5–7%.

– Какую часть госзаказа в области транспортного строительства вы сейчас осваиваете?

– По нашей оценке, около 7%.

Если эти затраты убрать, наши дороги будут дешевле заграничных

– Кто ваши основные заказчики?

– Это крупные государственные структуры, которые инвестируют в развитие инфраструктуры: Минтранс, Минобороны, правительства Санкт-Петербурга и Москвы. Есть и частные заказчики – например, для «Сибура» мы строим комплекс по перевалке сжиженных углеводородных газов в порту Усть-Луга.

– Раньше вашим крупнейшим заказчиком была Москва, а сейчас?

– Москва была на первом месте среди заказчиков «Трансстроя» в 2004–2005 гг. С 2007 г. ситуация изменилась.

– Изменились ваши приоритеты или приоритеты столичного правительства?

– К сожалению, наверное, тогда изменились их приоритеты. И «Трансстрой» вынужденно переориентировался на регионы.

– Какой был первый проект «Трансстроя» за рубежом?

– В 1992 г. был гидротехнический проект в Финляндии, в 1996–1998 гг. мы строили мосты в Турции, а в 2000 г. – подходной канал в Сирии.

– Сейчас у вас остались проекты за границей?

– Есть проекты в Индии и Турции. В Турции – строительство скоростного трамвая, в Индии – дороги. В остальных зарубежных проектах мы планируем участвовать совместно со Strabag, а они уже участвуют в наших проектах в России. Например, Strabag участвует в строительстве олимпийской деревни в Сочи.

– Можете сравнить подходы к дорожному строительству в России и за рубежом?

– За рубежом существует практика, когда государство берет на себя функции по освобождению участка под строительство дорог – от третьих лиц, от инженерных коммуникаций – и только после этого выбирает инвестора. Там также действует принцип: я разработал проект, я построил и я же эксплуатирую. У нас же, чтобы построить или реконструировать дорогу, зачастую генподрядчик должен выкупить землю у собственника, перенести сети, газопроводы и проч. Эти расходы включаются в стоимость одного километра. Если эти затраты убрать, наши дороги будут стоить дешевле, чем за границей.

– А рентабельность по зарубежным проектам сопоставима с рентабельностью по российским?

– В принципе, да.

Очень плохой уровень

– Какие проекты у вас в Сочи?

– Грузовой порт «Сочи-Имеретинский», дублер Курортного проспекта, защита Имеретинской низменности. В Имеретинской низменности мы сделали основание для возведения зданий и сооружений олимпийской деревни – превратили болото в твердую почву. На всей территории подняли уровень под строительство на 2,5 м, было уложено 4 млн куб. м ПГС [песчано-гравийная смесь].

– Как оцениваете уровень подготовки участков для инвесторов?

– Очень плохой уровень. К сожалению, вследствие ежегодной смены гендиректоров «Олимпстроя» предварительные проекты менялись с приходом каждой новой команды. Менялось видение проекта, требующее совершенно других изыскательских работ. С приходом Сергея Гапликова ситуация намного улучшилась – теперь строительство объектов идет высокими темпами.

– К Олимпиаде удастся завершить строительство?

– Однозначно удастся.

– Уровень воровства на олимпийской стройке высокий?

– Там очень велик уровень защиты и безопасности: огражденный периметр, пять проходных, проверка на радиацию, наличие взрывных устройств, проверка въезда и выезда машин. Из периметра невозможно что-то вывезти. Есть говорить о финансовой части проектов, то здесь обеспечен контроль как со стороны государства, так и со стороны инвесторов и кредиторов. Есть другая важная финансовая проблема – сами проекты Олимпиады были достаточно сырыми, поэтому заявленная стоимость проектов объективно не всегда соответствует фактическим затратам.

– Работаете в убыток?

– В ряде случаев – да. Но проекты надо завершить – Олимпиада должна состояться, это имидж нашего государства.

– Создается впечатление, что в олимпийское строительство деньги инвестируют по приказу.

– Это не так. Инвесторы вкладывают деньги добровольно и расчетливо, другое дело, как я уже сказал, не все изначально было продумано. Мы надеемся, что государство компенсирует инвесторам часть затрат по убыточным проектам.

– Какие варианты компенсации обсуждаются?

– Согласно смете и проекту. На олимпийских проектах рабочая документация до 80% отличается от проектной. Теперь нам нужно доказать, что строить иначе не было возможности. Например, невозможно было привезти 4 млн куб. м ПГС за полгода, и мы возили грунт бельгийскими судами с прибрежных карьеров Абхазии – ближе карьеров просто нет.

– Как сильно у вас подорожали проекты?

– К примеру, проект инженерной защиты – в 2 раза.

Будем выходить из проекта – возможно, через суд

– Какой проект для вас самый сложный?

– Сейчас это стадион «Зенит». Все говорят, что это самый дорогой стадион, но это не просто стадион. Это многофункциональный комплекс площадью 280 000 кв. м, на 55 000 кв. м расположены помещения коммерческого назначения под магазины, рестораны, офисные помещения. Стадион полностью закрытый и отапливаемый. В нем 59 эскалаторов и лифтов. Для сравнения: на стадионе, где играет «Арсенал», всего три лифта (этот стадион рассчитан на 45 000 человек, а «Зенит» – на 68 000). Это очень сложный с точки зрения инженерии проект.

– В прошлом году в Петербурге также сменилась администрация. Можете сравнить ситуацию там и в Москве?

– На мой взгляд, новое руководство Москвы быстрее адаптировалось. После ухода в сентябре Валентины Ивановны [Матвиенко] практически полностью остановлено финансирование стадиона «Зенит». Механизм принятия решений пока не отработан.

– Сколько денег к этому моменту было выделено?

– Освоено 5,2 млрд руб. Но деньги, которые уже выделены, выделялись на старый проект. Проект прошел уже три экспертизы: вначале стадион был в металле – теперь в бетоне, изменилась конструкция крыши, появились дополнительные средства безопасности. В июне должна быть названа новая цена нового проекта, недавно получившего положительное заключение экспертизы. Тогда будет понятно, сколько нам выделят денег. Проектирование и строительство стадиона со всеми его инженерными изысками еще в 2007 г. оценивали в 44 млрд руб. В 2008 г. его согласовали на 18 млрд руб., во второй раз – на 24 млрд руб., в третий – на 33 млрд руб. Но по проектному решению он все равно стоит около 44 млрд руб.

– Ведь могут и не согласовать 44 млрд руб. Что тогда? Будете выходить из проекта?

– Если стоимость проекта не будет соответствовать его техническому решению, будем выходить из проекта – возможно, через суд.

Человек федерального значения

– Как вы попали в «Базэл»?

– Тогда не было «Базэла», а был «Сибирский алюминий». Вначале работал на «Саянской фольге» (выпускает алюминиевую фольгу и упаковочные материалы на ее основе), потом на Хакасском алюминиевом заводе, затем в автомобильной промышленности на ГАЗе.

– После службы не тяжело было?

– На последней должности на флоте у меня было в подчинении более 4000 человек, 12 военных организаций – от полка до батальона. Так что опыт управления людьми и хозяйством был. В бизнесе, по сути, то же самое – бухгалтерия, финансы, обеспечение, строительство.

– Как познакомились с Олегом Дерипаской?

– В Хакасии. Он принимал меня на работу, проводил собеседование, задавал вопросы.

– Неожиданные вопросы были?

– После армии неожиданных вопросов для меня нет. Передо мной был молодой, энергичный, стратегически мыслящий человек, который задавал вопросы о моей деятельности, жизни. Он спрашивал мое видение развития компании.

– Что можете сказать о нем как об акционере и менеджере?

– Он давно в бизнесе и всего достиг своим трудом; уделяет большое внимание людям, бизнесу, экономике. Человек федерального значения.

– В одном из номеров журнала «Строительный выпуск «Базэла» речь шла о внедрении поощрения менеджеров за ученые степени. Какие это поощрения?

– Вероятно, денежные. В Советском Союзе ведь любая степень стоила денег. Инженер – кандидат наук получал добавку к окладу.

– То есть будете доплачивать за степени?

– У меня в «Трансстрое» немного другой подход к поощрениям. Мы вводим старые забытые соцсоревнования между бригадами.

– Вы упомянули о внедрении системы мотивации. Как она построена?

– Если компания заработала прибыль (подсчет идет снизу вверх – от треста), то 10% от нее получает коллектив. И чем больше заработал – тем больше получаешь. Поощрение также получает проектная группа, если сдаст объект в срок или раньше и заработает больше, чем плановый уровень рентабельности. Плюс каждого человека оценивают по ключевым показателям эффективности: если он их выполнил, то получит вознаграждение, нет – извините.

– Давно существует такая система?

– Система существует давно, но регулярно совершенствуется.