Статья опубликована в № 3377 от 02.07.2013 под заголовком: «Я был парень, купающийся в кэше» - Илья Лаурс, основатель GetJar

«Я был парень, купающийся в кэше» - Илья Лаурс, основатель GetJar

Основатель GetJar Илья Лаурс создает глобальную виртуальную валюту, предсказывает Microsoft и Apple участь маргиналов, ставит весь бизнес на Android и не верит в проекты, подобные «Сколково»
Илья Лаурс, основатель GetJar
С. Портер / Ведомости
Биография. Родился

в 1976 г. в Каунасе. Окончил экономический факультет Вильнюсского университета

2002

основал компанию Midas Baltics, занимавшуюся разработкой мобильных игр

2005

основал компанию GetJar

GetJar

Группа IT-компаний со штаб-квартирой в Лондоне и офисами в Сан-Матео, Сиэтле, Вильнюсе и Петербурге.. Год основания – 2005-й. Основные акционеры: Илья Лаурс, Accel Partners, Tiger Global.

А вот еще один пример американской мечты – на этот раз реализованной в Калифорнии нашим соотечественником. Илья Лаурс начал с создания простеньких игрушек для мобильных телефонов в Литве. Пришедший ему на смену бизнес по тестированию мобильных приложений начал приносить компании из пяти человек сотни тысяч долларов в месяц. Но, несмотря на свалившиеся на него деньги, Лаурс не утратил связи с реальностью и мечты о большем. В 2007 г. его нашли венчурные капиталисты из Accel Partners, и после полугода переговоров Лаурс уступил им долю в своей компании GetJar. С деньгами и экспертизой Accel Partners (эти инвесторы вырастили среди прочего Facebook, Groupon, Angry Birds, Kayak) Лаурс превратил GetJar в крупнейший независимый сайт мобильных приложений. А рынок мобильных приложений уже обогнал мировой рынок звукозаписи – более $25 млрд, а в следующем году, по прогнозам, должен удвоиться.

История Ильи Лаурса – невероятное сочетание риска и осторожности, трезвого расчета и везения. В газете поместилась лишь малая часть его рассказа, поэтому настоятельно рекомендуем вам прочитать полную версию интервью на www.vedomosti.ru.

– Как вы оказались в Кремниевой долине, как вам пришла идея создать такой бизнес?

– Очень помогла в будущей карьере программа обмена школьниками и студентами. В 1993 г., когда распадался Союз, мне удалось через Москву выехать в Америку по программе обмена: еще продолжали набирать школьников старших классов из разных частей Союза – и мне удалось туда попасть. Я на год уехал в Америку и школу там окончил, потом вернулся и продолжил обучение в Вильнюсе в университете на экономическом факультете.

Параллельно я обучал школьников английскому языку – просто чтобы содержать себя. И эти три-четыре года, что я работал со школьниками, я считаю одной из самых главных школ, повлиявших на мое будущее. Очень рано я понял, что людям трудно общаться. Люди не понимают, что им говорят, и не слышат друг друга. Так что если ты не убедился, что люди слышат именно то, что ты хочешь сказать, – общение невозможно. Что в личных разговорах, что на деловом уровне. И после нескольких лет работы со школьниками вообще иначе начинаешь смотреть на общение и строить его, поскольку отдаешь себе отчет, насколько сложно доносить свои мысли до собеседника. А бизнес, по моему скромному убеждению, на 90% состоит из общения. Каким бы твой продукт ни был, что бы ты ни делал, всегда изначально люди пожимают друг другу руки. От их настроения зависит гораздо больше, чем твоя цена или что-то еще.

Где-то со второго-третьего курса я занялся созданием веб-страниц. Мои сокурсники к тому времени шли в рестораны, кассирами в банки... Кассир в банке получал где-то $100 в месяц. Частным преподаванием английского я мог заработать $300–400, а интернет-страницу создав буквально за два часа – мог сделать уже $1000. И я понял, что: а) мне это интересно, потому что я еще со школьных лет интересовался компьютерами как таковыми, и б) отдача от этой деятельности на два порядка больше, чем если бы я служил по специальности. К четвертому курсу, в 2000 г., я уже занимался этим профессионально: работало четыре человека, был офис – мы консолидировались как маленькая компания.

Одна из первых вещей, которые люди ищут в интернете, – своих родственников. У меня фишка так выпала, что фамилия редкая, и в 2002 г. я нашел родственников в Голландии – один из них еще во времена Наполеона осел в Литве и дал начало нашей ветви. Я встретил кузена далекого, он меня познакомил с представителем в то время очень знаменитой игровой компании Midas Interactive, и буквально в кафетерии мы решили, что хотим делать мобильные игрушки. С 2002 по 2005 г. мы писали профессионально мобильные игрушки. Слава богу, к тому времени мобильные были такие простые, что иногда можно было написать игрушку за два часа. А к тому времени, когда мобильные подтянулись, у нас уже была команда, уже были серьезные программисты.

– Какие успешные игры у вас были?

– Мы создали под 100 игрушек, а бестселлером оказалась «Виселица», которая была написана всего за три часа, код – строчек 100, не больше. Она была на эсэмэсках и делала гигантские деньги. Тогда я получил еще один важный урок: убедился, что люди не склонны пробовать ничего нового. Самые простые игрушки – Black Jack, «Виселица», «Крестики-нолики» – коррелировали с самыми высокими доходами: просто потому, что люди их знали – играли – любили.

Некоммерческий проект

Самое любопытное, что GetJar мы создавали не как коммерческий проект изначально. Сама компания появилась в 2002 г., называлась Midas Baltic. Мы поменяли название позже, вслед успеху GetJar.

А тогда у нас была одна очень сложная проблема для маленькой компании. На рынке было где-то 500 разных моделей телефонов. Несмотря на то что по документации они держались одного стандарта, реально нужно было прозвонить каждую игрушку на каждой модели. Плюс перемноженное на каждую модель под конкретного оператора, потому что там была прошивка шрифтов разная. Если ты не прозвонил, ты не можешь гарантировать, что игрушка реально работает. Большие компании, типа Electronic Arts, тупо решали ее, закупая 500 телефонов в тест-студию, а для нас это, естественно, был не выход, потому что телефоны съели бы больше, чем мы зарабатывали. Поэтому появилась идея создать сообщество в интернете для бета-тестинга: мы имеем бету, мы выбрасываем ее в бесплатную закачку, все, что мы просим от посетителя, – загрузить ее бесплатно и написать нам, как она работает.

Создав систему, мы столкнулись со следующей проблемой. Каждый раз, выпуская игрушку – а мы в то время выпускали игрушку раз в три-четыре месяца, – надо было заново создавать аудиторию всего этого сайта, потому что люди, естественно, разбегались. Но мы догадывались, что таких девелоперов, как мы, должно быть много, большинство из них маленькие и имеют те же проблемы. Мы решили открыть эту платформу для всех, кто хочет: кто хочет – загружает, простая система билетов, которые позволяют отсекать, когда и что ты загрузил, и пользователю отправлять обратно работает/не работает. Маленький-маленький некоммерческий инструмент.

Это был 2005 год. Но как только мы заложили 50 приложений от наших коллег-девелоперов, мы увидели, что трафик реально взорвался.

– Сайт был на литовском?

– На английском. Один из плюсов литовского рынка в том, что ты изначально все делаешь, ориентируясь на глобальный рынок. Литовский рынок сам по себе настолько мелкий, что нет смысла на нем фокусироваться вообще. Почему сейчас уже несколько крупных компаний появляется в Литве – они изначально в отличие от россиян, немцев или французов все делают на английском и идут на глобальный рынок.

Но того, что случилось затем, мы не предполагали. В то время появлялись Java-телефоны и был сегмент продвинутых юзеров, которые искали доступный контент. В то время рынок рос только за счет операторов мобильной связи. Операторы продавали за большие деньги – $5–6 – игрушки от известных производителей. Но большинство из них вообще не работали (позже мы делали исследование своих пользователей и поняли – реально работало около 30% игрушек: т. е. ты платишь $5 и с вероятностью 70% именно эта игрушка именно на твоем телефоне зарежется). Большие операторы не обращали на это внимания, а пользователь вообще ничего не имел. Мы же предлагали пользователям бета-программы – пускай неполные, зато бесплатные – и реально давали возможность загрузить намного больше, чем у оператора.

Потом мы поняли, что решили основную проблему и для разработчика. В то время как пользователи могли загрузить программу только через оператора и разработчики тоже могли выйти на них только через оператора. Операторы предпочитали работать с двумя-тремя большими домами типа Electronic Arts и вообще не обращали внимания на мелких производителей. Но даже если те как-то пробивались, то уровень закачек, который мог дать один оператор, – это 10 000–20 000 пользователей.

А у нас тем временем трафик удваивался каждые две недели. Каждый месяц серверы выбивало, мы закрывались на три дня, переписывали под новую архитектуру, запускали, месяц это держало, а потом опять все это выбивало и т. д.

К концу 2005 г. разработчики стали приходить с деньгами. Откручивая ситуацию назад, понимаешь, что в то время в Кремниевой долине появлялось очень много классических стартапов именно в мобильной сфере. Половину всего финансирования, которое они получали, традиционно тратили на маркетинг. Операторы были далеко не самым интересным каналом: разработать одного оператора занимало около шести месяцев, стоило около $30 000, а каждый оператор давал порядка 10 000–20 000 пользователей – я сам это проходил 50 раз и знаю, насколько это сложно.

– То есть эти $30 000 еще и не окупались?

– Они не окупались. И мы заметили, что разработчики стали выкладывать нам уже готовые коммерческие программы под видом бета – мы только бету поддерживали и даже не претендовали на интернет-магазин, это был чисто уголок для разработчиков, без всякого дизайна, и даже название GetJar – его не раз критиковали. Но разработчики понимали, что, заложив нам бету, они получали от 100 000 до 1 млн закачек каждый. И реально девелоперы приходили за пользователями, а не за тем, чтобы они тестировали. Многие из них стали предлагать деньги – звонить и говорить: «Сколько вы хотите, чтобы наше приложение висело на первой странице месяц?» Потому что стартапы были обязаны отчитываться венчурным капиталистам о росте. А операторы были единственным каналом, он стоил очень дорого и приносил реально малое количество пользователей, и они стали приходить к нам и приносить свои деньги.

– И вы стали брать.

– И мы стали брать. Забавные вещи проявлялись. Мы шутили, что знаем, когда у какого стартапа совет директоров. Потому что нам звонят в среду и говорят: «Неважно, во сколько нам это встанет, но завтра мы должны иметь дополнительных 30 000 пользователей». Мы принимали кредитки. В Литве нам не давали принимать кредитки через онлайн – или законодательство, или банки этого не поддерживали. Нам дали POS-терминал, у меня единственного было право вводить цифры. Я просил наших разработчиков прислать нам факсы с данными кредитных карт, сидел и нажимал кнопки. Утро мое начиналось со стопки факсов, до обеда я сидел и брал деньги. Если кто сказал бы мне три года назад, что рабочий день будет состоять в том, чтобы сидеть и собирать деньги, наверное, я усомнился бы в здравом уме такого предсказателя...

– Ну экономическое же образование – вот, сбылась мечта быть кассиром...

– (Смеется.) Свои деньги считать гораздо приятнее, чем чужие. На первые деньги офис был отремонтирован: итальянская мебель, аквариумы... В то время доходы составляли сотни тысяч долларов в месяц. Маленькому литовскому стартапу без амбиций и понимания, как строить большой бизнес, это были непонятного порядка доходы. К 2007 г. мы убедились, что наш инструмент для тестирования гораздо прибыльнее и перспективнее, чем все остальное, больше сфокусировались на нем и стали развивать его уже не как чистую платформу для бета-тестирования.

Разговор с богом

В 2007 г. нами стали интересоваться венчурные капиталисты. История была анекдотической. Я хотя шесть лет учил экономику, про венчурный капитал вообще ничего не понимал – нам про это не рассказывали, я даже такого определения ни разу не слышал за все годы учебы. И первый звонок мне был от Рича Вонга, партнера Accel Partners – по многим оценкам, это венчурная компания номер один в мире. Я единственный в офисе говорил по-английски, остальные два-три слова улавливали. И вот коллега приносит телефон и говорит: «Что-то хочет от тебя, говорит по-английски».

Я беру трубку, говорю: «Что вы хотите?» Он представляется – интонации такие, как будто бог спустился и говорит с тобой: «Я Рич Вонг из Accel Partners»... Типа: все – жду реакции. «И что вы хотите: приложение загрузить или что-то еще?» Он говорит: «Нет, мы инвестируем» – уже уверенности меньше. Я говорю: «Ну инвестируйте. А зачем вы мне звоните? Мы не биржа». – «Нет, мы венчурные капиталисты, мы инвестируем в стартапы!» Я опять молчу. «Ну, мы инвестировали в Facebook!» Вот верите или нет, но в 2007 г. я вообще не знал, что такое Facebook, – впервые услышал от Вонга! Он был полностью потерян.

– Но не повесил трубку?

– Нет, не повесил.

– Хороший капиталист!

– Хороший капиталист, да. И мы встречались потом – и не раз, и не три. А потом стали звонить другие капиталисты. И я стал интересоваться: что это такое?

Открутив события назад, я понял, что были стартапы из Кремниевой долины, которые приходили к нам с 6–7-значными бюджетами. Естественно, мы обязаны были фигурировать в отчетах этих стартапов капиталистам о том, куда идут их деньги. То есть все деньги уходили какому-то маркизу Карабасу, и капиталистам стало интересно, кто такой маркиз Карабас и что это за дыра в Литве, которая только пожирает кредитные номера.

Кстати, наш текущий CEO, Крис Дури, тоже так нас нашел. Он в то время был в стартапе Scanr – это бизнес-приложение для фотографирования любых текстов, превращения их в pdf и отправления по факсу. И он потом рассказывал, что, когда он пришел к своему CEO со словами: «Мне нужна кредитка, мы хотим купить на $20 000 рекламы, надо отправить факс», их CEO долго не мог понять: «Факс куда, в Литву, с кредиткой? Литва – это где вообще?»

Accel в результате в нас инвестировала, но переговоры заняли около полугода. Мне очень помог лондонский юрист Крис Грю – потом я понял, что сделал его партнером в его юрфирме: он содрал с нас порядка $300 000 только за телефонные консультации: я порядка 300 часов провел с ним на телефоне, выясняя каждую строчку. Потому что мы были зеленые, а когда идешь во что-то новое, хочется очень медленно и осторожно. Когда поднимаешь инвестиционный договор, там очень много незнакомых терминов, а хочется каждую строчку понять. Откручивая назад, понимаешь, какое гигантское терпение должна была иметь Accel, потому что мы все рекорды побили по длительности переговоров об инвестициях – шесть месяцев, в то время как их средний показатель – три недели. Это удача новичка: не понимая законов стартапа, я интуитивно отстаивал такие позиции, которые мне казались принципиальными – основатели стартапов из Долины обычно их уступали. Когда мы в конце концов подписали договор, мой юрист меня поздравил: «У тебя условия лучше, чем у Facebook с Accel».

– Договор вы подписали до или после появления iPhone?

– До. И до начала ипотечного кризиса в Америке. Тут опять повезло. Если бы я тогда не подписался с Accel, если бы тогда мы не взяли деньги и не стали расширяться быстро, то после iPhone у нас не было бы шансов вообще. Честно скажу: я был 50 на 50 – теоретически я понимал, что это полезно, но практически я был парень, купающийся в кэше, а тут появились бы корпоративные ограничения. Но в 2007 г. мы подняли эти деньги, стали профессионально строить компанию.

И тут появился iPhone. Apple бухнула несколько миллиардов в раскрутку понятия «аппа» (приложения). До тех пор у нас была одна проблема: с нами работали реально хакеры, потому что рядовому человеку поставить java-игрушку и сконфигурировать access-point – потолок. А Apple на весь мир раскрутила, что в телефонах есть «аппы». С другой стороны, iPhone в тот момент занимали около 1% рынка, т. е. спрос они создали везде – а предложение дали для 1%.

Если смотреть на наш рост, то можно отследить момент: июнь 2007 г., когда появился iPhone, – у нас рост удвоился. То есть видно буквально точку. И в этот момент стали приложениями интересоваться все. Даже была такая шутка на конференции, что каждый мобильный игрок и его собака объявили об аппсторе. И реально было заявлено больше 200 инициатив аппсторов – от операторов, от производителей... Некоторые стали писать сами, некоторые стали искать партнеров. В этот момент мы поняли: а) что нам нужна профессиональная команда, разработчики, которые умели бы и общались на равных с Nokia, Vodafon и проч. и б) что это надо строить очень быстро, потому что все очень быстро меняется.

Экосистема Долины

– Сколько вы получили от Accel?

– $6,5 млн на пять парней в литовской компании. Это был прецедент, когда международная компания такого уровня инвестировала в Литве. Правительство не понимало, какие налоги с этой операции брать. С этого момента мы стали расти, и помощь от Accel в создании структуры компании, привлечении ключевых людей – то, чем мы и не мечтали заниматься никогда, – была очень сильной, это все принесли они.

– От них вместе с деньгами пришли и люди?

– Не напрямую. Каждый венчурный капиталист имеет широкие связи с руководителями больших компаний на уровне вице-президентов, потому что многие из них заинтересованы уйти в стартапы. Ведь каков менталитет вице-президента большой корпорации? Первое: ты видишь свой потолок, ты понимаешь, что $10 млн из зарплаты отложить ты не можешь. Второе: ты уже все базовые свои потребности решил (дом, жена, машина, колледж для детей), миллион в твоей жизни ничего принципиально не меняет. Третье: ты понимаешь, что у генерала есть свой сын и президентом тебе не стать, а в твоей карьере тупик. Четвертое: в большой структуре ты реально ни на что не влияешь – ты являешься исполнителем чьей-то воли, действия расписаны на пять лет вперед и, если ты хочешь что-то изменить в этом мире, это не то место. Эти четыре мотива заставляют половину людей, сидящих на таких местах, смотреть куда-то еще. И хорошие венчурные капиталисты имеют несколько сотен людей на примете. Поэтому, как только мы получили инвестицию от Accel, буквально через две недели они нам представили нашего будущего топ-менеджера Билла Скотта, который сейчас работает у нас вице-президентом по продажам и развитию, – резюме супер, окончил Гарвард, был президентом по продажам корпорации Open Wave, с Биллом Гейтсом учился в одной школе. Он за две недели подписался, переехал в Литву жить.

– А это как работает? У кого контроль в вашей компании? Венчурный капиталист, ваш инвестор, может сказать: «Вот этот будет гендиректором» – или нет? А вы можете ему ответить: «Я тут сам начальник – сам разберусь»?

– Тогда я немножко углублюсь, потому что одно из моих увлечений сейчас – это препарировать экосистему Кремниевой долины, вычленять то, что полезно-интересно, и эти мысли распространять. Для меня было открытием, что распределение акций 20% мне или 80% мне – оно абстрактно и вообще ничего не значит.

Как основатель, как бизнесмен ты наиболее чувствителен именно к управлению: ты не хочешь, чтобы тебе говорили, что делать. А капиталисту неважно, как управление происходит, – ему важна отдача на его инвестиции.

Соответственно, есть два момента, которые что-то значат.

Во-первых, по каким принципам между акционерами будет распределяться прибыль или деньги, полученные от продажи или IPO. И здесь соотношение в процентах акций не имеет значения, потому что большинство договоров об инвестициях нелинейны: при маленьких выходах в кэш капиталисты, несмотря на маленькую долю, получают все, при больших выходах доля стремится к тому соотношению акций, которое реально ты подписал. То есть чаще всего сначала получают долю в прибыли капиталисты, потом что осталось делим. Это, кстати, мудрая модель – она позволяет большим деньгам вливаться в маленькие компании с маленьким риском, иначе ты никогда не вольешь $10 млн в три человека.

Сначала создаются акции founder shares, потом, получив инвестиции, получаешь акции серии А, при следующей инвестиции – серии В и т. д. Реально у тебя не существует однородных акций, у тебя существуют разные типы акций с разными правами. Например, после того как ты получишь три серии инвестиций, у тебя будет четыре типа акций, каждая последующая имеет преимущество над предыдущей. То есть при продаже компании сначала возвращается доля на акции D, потом С и т. д., потом делится пропорционально – такая сложная формула. Но она позволяет, чтобы и волки, т. е. капиталисты, были сыты, и овцы – это мы, предприниматели, – целы, в том плане, что ты можешь сохранить контроль. Теперь я понимаю ситуацию в Google, когда Сергей и Ларри, не имея контрольного пакета, в принципе, владеют полностью всеми решениями в компании.

А второй момент очень важный – это управление. Раньше мне казалось, что оно всегда пропорционально акциям, но это не так. Вторая часть инвестиционного договора – это как конкретно решаются вопросы. Создается, например, совет директоров: какие директора входят, какие вопросы как именно голосуются. У нас, например, есть совет, в него входят два представителя от инвесторов, два от меня и один независимый. И распределение акций вообще неважно – у нас в договоре прописано, по каким вопросам мы обязаны голосовать вместе с инвесторами, а по каким я имею право решать сам.

В Кремниевой долине никогда не строят компанию снизу. У нас как бывает: студент напишет какой-то интересный код, наймет еще двух студентов и будет у них начальничком. Если им удается растить компанию, те еще нанимают студентов и так снизу растут. Но проблема в том, что квалификация людей растет намного медленнее, чем компания. То есть на каждый конкретный момент эта пирамида непрофессиональна. На соплях стоит и сопли, извиняюсь, продает.

А в Америке наоборот. Обычно основатель под первый успех получает большие инвестиции, выдирает вице-президентов из Microsoft, Oracle и проч., те нанимают профессиональных менеджеров, т. е. отстраивают компанию сверху. И в каждый конкретный момент команда высокопрофессиональна, т. е., даже когда в ней 3–5 человек, она в среднем будет гораздо профессиональнее, чем Microsoft, потому что квалификация людей много выше тех задач, что им приходится решать. Во-вторых, они приходят со своими контактами и реально открывают двери в такие кабинеты, куда студентам не пробиться. Мы поняли, что, если мы хотим создавать такое, что может конкурировать с Google, то нам нужно строить очень профессиональную команду. Мы стали искать среднее звено.

Зеркальная бизнес-модель

– А бизнес-модель вы не собирались пересматривать? Apple значительную часть денег зарабатывала за счет платных приложений – у вас фокус на бесплатных.

– Шикарный вопрос! Это одна из фишек, которая до сих пор нас везет. Поскольку я сам пользовался Google, я понимал, насколько сильна модель рекламного аукциона Google. Не хочу углубляться в очень сложную механику модели, но реально она приводит к тому, что если разделить доходы, то производитель имеет около 20%, около 70% забирает Google или его аналоги, т. е. маркетинг, а 10% – это что-то еще, например транзакции. Реально, имея модель Google, ты можешь требовать большую часть всей добавочной стоимости, созданной кем-то другим. И когда приходили стартапы с предложением выкупить позиции, мы поняли, что нам выгоднее продавать на аукционе, чем назначать цену. Мы строим их по порядку – те, кто платит больше, естественно, будут вверху. Они получают больше трафика, больше юзеров.

Получается, что наша модель зеркальная по сравнению с традиционной, где если ты закупаешь больше, то получаешь скидку. В цифровом мире все наоборот: если ты хочешь получить больше юзеров, ты обязан платить больше за каждого.

Затем аукцион мы стали взвешивать по популярности. То есть, если пользователь заходит в категорию «Навигация», то, даже если Electronic Arts платит мне доллар за свою игрушку, мне выгоднее показать там Google Navigation, которая платит мне 10 центов, потому что с гораздо большей вероятностью пользователь нажмет на Google. И мы построили за два года очень сильную математическую модель, в которой мы способны теперь предсказывать, с какой вероятностью наш посетитель теперь нажмет то или иное.

– То есть кого куда нужно поставить и за какую цену?

– Бинго! Мы стали умножать бид на вероятность клика, т. е. сколько мы денег делаем на приложении именно с этого пользователя именно в этом контексте. И по сравнению с тупой моделью фиксированной платы наша способна зарабатывать в 100 раз больше! Groupon нам платит до $5 за нового юзера – маржа 100%-ная. Angry Birds мы продали бы за $1, из которых мы имели бы 30 центов, но мы обязаны были бы поддерживать платежи, службу поддержки пользователей и т. д. На макроуровне оценивая, где какие финансовые потоки идут, я приблизительно прикидываю, что на $1, потраченный с юзера на контент, приходится около $10, которые инвестируют большие корпорации на то, чтобы заполучить этого юзера.

– Но корпорации точно отбивают эти деньги или они рассчитывают, что они отобьют эти деньги в будущем, т. е. когда-то все эти инвестиции могут прекратиться?

– Рынок, с одной стороны, спекулятивный – большинство сейчас тратящих деньги инвестируют в будущее. Отобьют ли они в будущем – не знает никто. То есть это экономика ожиданий: все понимают, что мобильные обязаны стать основным девайсом – они оставят далеко позади и интернет, и остальные. Но так или иначе, пока много корпораций верят в то, что ситуация изменится, они согласны инвестировать.

Порядка 20% рынка уже имеет экономическую отдачу, в первую очередь социальные игрушки. Мы мерим RPM (revenue per millennium, доходы от тысячи пользователей). Когда производитель казуальных игрушек продает копию Cut The Rope или ему подобных, RPM составляет порядка $10–12, т. е. из 1000 пользователей 10 покупает по доллару. Бесплатные социальные игрушки от разработчиков типа Zynga или Gree способны вытягивать до $800 RPM. То есть получается, что за одну закачку они получают в 80 раз больше, чем просто продавая за доллар. Вся их бизнес-модель построена на том, что ты тратишь очень много на рекламу, порядка 70–80% того, что зарабатываешь, фильтруешь через себя миллионы пользователей, из них крупинки выявляются – но с этих крупинок ты уже отыгрываешься за все. Любопытно, что траты на игру очень нелинейные и 5% оставляют очень большие деньги. Zynga хвасталась, что у них есть специальный класс игроков в покер, которые тратят $50 000 в год и больше.

– С играми понятно, а в целом вы не считаете настоящее пузырем – если пока только 20% окупается?

– И да и нет. Во-первых, существует сейчас уже много прибыльных сегментов. Игрушки – самый большой из них, порядка 7% от всего пузыря, но есть такой сверхприбыльный сегмент, как дейтинг, т. е. знакомства.

Несмотря на то что тратятся $10, из которых только $2 имеют быструю отдачу, я думаю, что настолько глубоко и сильно разовьются мобильные девайсы, что мы видим, наверное, лишь проценты потенциальных доходов. Forrester и прочие говорят о том, что приложения станут $50-миллиардным бизнесом уже в следующем году. Вся музыкальная индустрия генерирует $25 млрд. Так что я думаю, что пузырь не только не передут – он сильно недодут.

Стратегические разборки

В этих неокупаемых 80% есть очень большие доходы от, скажем так, стратегических разборок. Одна из иллюстраций – как Facebook и Google+ борются за Индию: это последний большой не обращенный в веру Facebook регион. Причина в том, что в Индии интернета как такового не было никогда – компьютеры дорогие, сетей нет. То есть мобила – единственный и первый девайс, которым юзеры хоть как-то общаются с миром. Плюс индусы настолько медленно переселяются на дорогие смартфоны, что погоду определяют до сих пор Java и Symbian, а мы с нашими приложениями под Java и Symbian в Индии очень популярный сайт. И мы видим цену бидов Google и Facebook на нашей платформе за Индию – это настоящие ценовые войны. Окупят они траты или нет – сложно сказать, учитывая, что это стратегический интерес. Мы считаем, что в Индии потенциально из пользователя можно вытянуть около 3 центов – там средний баланс на мобиле 30 центов. А мы получаем от Google и Facebook гораздо больше, чем несколько центов на одну закачку, – сопоставимо с месячной тратой пользователя вообще.

Возвращаясь к вопросу о нашей бизнес-модели, мы поняли, что гораздо выгоднее импортировать аналог Google AdSence на мобилы, и мы стали зарабатывать именно так. Мы открыты и бесплатны для пользователя, мы даем право разработчику монетизировать, как он хочет, – хоть ставь свои биллинги. Я до сих пор верю, что это гораздо сильнее, чем, например, модель Apple, где они тебя заставляют пользоваться их платежами. Для Apple это работает потому, что они продают телефоны только высокой категории и с помощью кредитки ты обязан его активировать. Но для Google она принципиально не работает, потому что когда они продают телефоны в Индии – там у клиента вообще нет кредитки.

Модель «аппа» требует, чтобы платежи шли только через родную систему Appstore, потому что ты живешь с продаж. Если продажи идут вне тебя, ты денег не имеешь. Я считаю, что это изначально неправильно – нужно дать разработчикам свободу пользоваться, чем они хотят. Есть куча вертикалей, и в каждой вертикали местные разработчики решат проблему монетизации максимально удачно именно для нее.

Одна из наших сильных социальных сетей – компания MIG-33 имеет гигантские базы пользователей в Индонезии и Вьетнаме. Они испробовали сто разных способов биллинга, включая операторов, кредитки и т. д. Остановились на том, что для них выгоднее всего содержать... физических дилеров. У них в каждой деревне сидят люди, которые продают коды активации, собирают кэш, – это настоящая система MLM. Недавно мы говорили с парнем-основателем, он рассказывал, что самые удачливые дилеры делают по $1 млн в год.

Поэтому мы разработчиков не ограничиваем, в отличие от Google, которая говорит: «Или checkout, или никак». Во-первых, для себя решают, во-вторых, они учатся максимально брать с пользователя. Опять же, мы знаем, когда они могут собрать деньги с пользователя, они придут к нам и скажут: «Нам нужно больше таких пользователей». И опять же львиную долю доходов принесут нам. Поэтому мы решили, что наша модель условно бесплатная, как и Google не берет денег за сам поисковик. Но если вы хотите много пользователей – приходите и участвуйте в аукционе.

Ставка на Android

– У вас в GetJar приложения под все операционные системы кроме iOS, и тем не менее вы заявляете, что ставите весь бизнес на Android. Почему?

– Если посмотреть на существующие платформы, мы имеем iOS, мы имеем Android, мы имеем Windows, мы имеем Blackberry, мы имеем Symbian и Java. Вот шестерка лидеров. Symbian и Java – это ходячие мертвецы. В развивающемся мире они есть, но у них нет будущего. Уже сейчас я вижу китайцев, производящих андроидные телефоны по $10 – и они реально работают. Еще два-три года – и Symbian не будем видеть нигде. Blackberry я считаю мертвецом тоже. У них был один маленький шанс поднять свою платформу Blackberry 10, они его не использовали, а теперь успех зависит не столько от платформы, сколько от богатства и развитости экосистемы за платформой. И воссоздать богатство Android и iOS, я считаю, невозможно никому – даже имея неограниченные инвестиции.

– Даже Microsoft?

– Это относится именно к Microsoft. Я считаю, они настолько опоздали в этот поезд, что, даже имея неограниченные ресурсы, воссоздать экосистему они не в состоянии. Я могу получать информацию напрямую от разработчиков. Спрашиваешь: вы будете поддерживать эту платформу? Большинство говорят: Blackberry – полный стоп, Microsoft – когда она нам приплатит немножко, но мы в нее не верим. В Microsoft я тоже не верю на данный момент.

– Не верите из-за неразвитости их экосистемы или из-за их бизнес-модели?

– Сейчас глубоко будем копать. Кардинально меняется бизнес-модель операционной системы.

Во времена Microsoft модель была в том, что ты берешь деньги за лицензию своей платформы с производителя компьютеров. За Windows брали дорого – до $100 с каждого проданного компьютера. Потому им не было нужды делать деньги на своей платформе после того, как компьютер уже куплен и поставлен, – и они не умеют этого делать.

Apple отдает свою платформу, дотируя ее от продажи девайсов. По неформальным источникам, вся экосистема приложений на iOS сейчас нулевая, т. е. Apple тратит равное количество денег на тестирование, содержание полков тестеров и всего, что есть на платформе, – они хотят иметь самую качественную экосистему, чтобы продавать свои «премиум-девайсы». Иными словами, финансирование платформы происходит за счет продажи устройств.

Модель Google самая сильная: они научились делать деньги от пользователя на очень-очень многих уровнях после продажи девайса. Например, поиск приносит им гигантские деньги, порядка $40–50 за пользователя (это выручка за все время). Они, естественно, имеют свой процентик и в приложениях, и во всех бизнес-моделях, начиная от карт и заканчивая тем же поиском. Поэтому они могут позволить себе бесплатно отдавать Android, не брать вообще никаких лицензионных отчислений.

Microsoft не умеет из пользователя вытягивать такие деньги – в лучшем случае они делают порядка $10 на пользователя. Поэтому противостояние Microsoft с Google я не считаю возможным на уровне уже выживаемости операционной системы: Google имеет гораздо больше ресурсов поддерживать, инвестировать в платформу. Microsoft может заплатить $1 млрд Nokia, но не может постоянно инвестировать столько, потому что они не делают столько денег. Они какое-то время могут тянуть на кэше, дотируя систему, но проблема в том, что качество Windows-экосистемы очень низко по сравнению с Android и Apple. И они серьезно стали задумываться, чтобы изменить бизнес-модель самой платформы. До недавнего времени они пытались брать по $1–2 за трубку со сборщиков телефонов, т. е. продолжали Windows-стратегию, что сейчас сборщикам уже не нужно. Придет время, операционная система будет даже приплачивать им, чтобы включили именно ее. Если посмотреть на бизнес-модель Kindle, то они уже порядка $50 дотируют в свое устройство с расчетом, что пользователь оставит эти деньги в будущем у них.

Google против Apple. Я не верю в Apple по двум причинам. Сейчас они являются первым выбором разработчика, поскольку в среднем умеют из пользователя вытягивать больше. С этой точки зрения баланс в пользу iOS, хотя по числу пользователей баланс в пользу Google – в полтора раза больше, чем Apple. И сейчас Android делается раз в 10 больше, чем Apple. Тут даже бытовая логика подсказывает, что, имея ценовые сегменты от $10 до любого, имея бесплатную платформу и такое богатство, просто по объему этот рынок обязан быть больше Apple. Пока у разработчика первый выбор iOS, но все поменяется уже к концу этого года. Изначально все будет появляться на Android, потом на iPhone. Как минимум, игровики это сделают уже в этом году.

– И что, Apple схлопнется опять до 3–5% рынка, как это было в тот период, когда Стива Джобса не было в компании?

– Да, я искренне считаю, что так и будет. Брать большую маржу с девайса возможно, только когда ты безоговорочный лидер. Джобс сказал, представляя iPhone: «Мы, как минимум, на пять лет опередили весь мир».

– С 2007 по 2012 г. так и было.

– А теперь Samsung Galaxy, по моей оценке, уже лучше, чем iPhone. Пытаться держать маржу в 50% там, где Samsung держит 10%, невозможно. iPhone по-прежнему без контракта стоит $500, а Samsung находит бизнес-модель с Google и продает тот же девайс за $200, что на $50 ниже, чем себестоимость, потому что они договорились с Google и всеми прочими монетизировать уже постъюзера. Экономически я не верю, что девайсы можно содержать за счет продажи девайсов. Я думаю, что неизбежно девайсы двигаются в минусовую маржу, а все деньги начинают приходить от дополнительных сервисов. Поэтому я просто не верю в Apple именно по той причине, что они заложили свой экономический эффект в техническую маржу, а экосистему не заточили так, чтобы максимально вытягивать из пользователя.

– А поменять эту модель они уже не могут?

– Чтобы поменять эту модель, надо им нарастить очень много сервисов, которых они сейчас вообще не имеют, – например, получать деньги от поиска. Это не создается за год. Я не думаю, что при любых инвестициях это возможно. В этом сценарии, который видится с нашей колокольни, Microsoft и iOS остаются маленькими игроками, по 5% рынка, доминирует, причем с большим отрывом, Google, а игроки типа Symbian, Blackberry просто исчезают с лица земли.

– А «Яндекс» и его операционная система?

– Именно с «Яндексом» я никак не могу комментировать – у нас переговоры проходят, поэтому я просто воздержусь.

Кризис помог

– Давайте вернемся в 2007 г. к хронологии построения компании. Вы нашли инвестора, перевели офис в Америку, и тут у них случился ипотечный кризис. Он на вас как-то сказался?

– Нет. Тут опять, может быть, громкое заявление, но я скажу: чем хуже дела обстоят в сфере банков, рынков и государств, тем лучше венчурное финансирование, потому что деньги обязаны где-то быть. Раньше их держали на Уолл-стрит и в государственных бондах под достаточно высокие проценты. Когда проценты обнулились и стало дороже содержать банкира, платя ему за управление своим портфелем, чем ты получаешь от активов, то многие из этих активов переселились в венчурные фонды. На горизонте были и IPO Facebook, и продажа Instagram, и проч. – они приносили отдачу. Начиная с 2008 г. привлекать именно венчурные деньги стало гораздо проще. Вот такой парадокс. В 2010 г. мы подняли еще $11 млн от Accel, а два года назад – $25 млн от Tiger Global. И это в том климате, что это якобы был кризис и это якобы было сложно. На самом деле много денег перетекло с Восточного побережья на Западное.

Я понимал, что сильных людей я не могу заманить в Литву, что Билл – исключение, а люди, имеющие семьи, просто не едут в Литву из Калифорнии. А во-вторых, я понял, что в наших краях люди вообще не понимают, что такое бизнес-девелопмент, и маркетинг, и продажи. И то, что считается продажами и бизнес-девелопментом, – это реально детские игрушки, т. е. песочница. Если я хочу это иметь реально и серьезно, я обязан это строить вне пределов Литвы. Естественно, Калифорния была наиболее приемлемым вариантом, особенно учитывая, что уже тогда 80% наших денег реально шло из Калифорнии, т. е. нашими самыми большими заказчиками были Google, Yahoo!, Facebook и калифорнийские стартапы– т. е., чтобы их обслуживать, нужно иметь там людей.

Тогда еще я имел иллюзию оставить инженерию в Литве. Но через год понял, что выгоднее и дешевле аутсорсить в Долину. Не знаю, как в России, а в Литве рынок очень маленький, доминируют генералисты, которые умеют всего понемножку – и базы могут клепать, и интернет, но очень знания неглубоки. Например, когда тебе приходится базу строить на 200 машин, а не на две, то в Литве никто никогда этого не делал. То есть берут учебнички, первый блин делают кое-как, потом три месяца еще исправляют ошибки – не потому, что они тупые, а потому, что специализации нет. А в Америке ты нанимаешь того, кто уже делал это и для Twitter, и для Facebook, и для Yahoo! сотни раз, и он тебе делает это за неделю. Ты взвешиваешь по трудочасам, мотивации и квалификации, и отдача на $1 получается выше. Если вы хотите конкурировать с Голливудом, то вы обязаны нанимать Томов Крузов и голливудские студии, иначе у вас получится Болливуд. Долина – она для IT-индустрии то же, что Голливуд для киноиндустрии. То есть там есть все – квалификация, кадры, финансирование, опыт работы, т. е. то, что ты вообще никогда, ни при каких инвестициях, не получишь в Китае. Поэтому в конечном итоге даже инженеров импортировали в Калифорнию из Литвы. Но сам я не переселился окончательно. И сейчас я реально один в большом офисе в Литве, в котором итальянская обстановка еще со времен стартапа.

Три года назад мне удалось нанять высокого ранга специалиста из Microsoft – Джо Молнер руководил всей техникой для проекта X-Box, и он сейчас у нас заведует всей инженерией. Удалось отстроить очень сильный коллектив.

– Сколько людей сейчас в компании работает, каков оборот?

– Чуть меньше 100 человек, оборот – восьмизначная цифра, девятизначную еще не перешагнули.

– Новые инвестиции вам нужны?

– Один из интересных моментов стартапов: ты берешь деньги только тогда, когда они тебе не нужны. Потому что, когда тебе будет нужно, никто не даст – а если дадут, то на таких условиях, что ты сам не захочешь. То есть мы загрузились, несмотря на то что нам это было не нужно, $25 млн, и этого нам в обозримом будущем хватает.

Эволюция нашей бизнес-модели

– Зачем вы придумали собственную виртуальную валюту?

– Виртуальные деньги – это эволюция нашей бизнес-модели. Изначально даже не были деньгами. На каких тезисах строится вся валюта? Во-первых, мы поняли, что сам факт визита пользователя в наш аппстор дороже, чем потенциально то, что он может купить в нем. Потенциально, загрузив тот же Groupon, он генерит больше денег, чем купив Angry Birds, причем для аппстора – на целый порядок больше. То есть ценностью для нас является активность пользователей. И когда мы поняли, что можем активность поднимать тем, что отдаем часть рекламных доходов пользователям, мы создали виртуальную валюту.

Мы сказали: «Ребята, если вы идете к нам, то в отличие от Google вы зарабатываете валюту – получаете как мили в авиакомпании». То есть это мотив пользователей – идти к нам, а не пользоваться напрямую Google, потому что за каждые два-три визита человек получает достаточно денег, чтобы купить что-то. Ценность для пользователя высока. С другой стороны, фундаментальная проблема Android – это сложность в платежах, потому что Google сейчас запрещает пользоваться всем внешним, при этом checkout ни в Америке, ни во Вьетнаме не работает так, как должен был бы.

– Даже в Америке?

– В Америке сложно работает, потому что категория Android обычно моложе, чем Apple, а люди до 16 лет не имеют кредитки. В лучшем случае папа дал кредитку, а в худшем вообще никак не могут купить! А вне 20 стран, где Google поддерживает кредитки, там вообще трагедия – потому что ты вообще там никак не можешь делать деньги. С одной стороны, мы видим что есть деньги и на каждый $1 пользователя есть $10 рекламных, условно рекламных инвестиционных, с другой – мы эти деньги можем дать пользователям в виде виртуальной валюты. В-третьих, мы можем одновременно решить проблему для разработчиков, особенно для встроенных покупок внутри приложений, потому что один из трендов, который мы видим, – платная модель приложений исчезает полностью, когда ты платишь заранее $1 и получаешь ее в пользование. Clash of Clans и проч. научились вытягивать деньги в процессе игры. Там даже не микро-, а наноплатежи – купить меч за 3 цента; естественно, покупать с кредитками – это бред полный. Но потребность разработчиков в наноплатежах высока, а мы уже создали больше 200 млн кошельков пользователей с балансом на них. Они тратят эти деньги, они обязаны потратить, потому что вживую они не могут их вытащить, – они обязаны их потратить у разработчиков. Процесс платежа еще проще, чем у iPhone: там pin-код нужно ввести – у нас вообще ничего. То есть мы в облаке замечаем нового пользователя, без регистрации начинаем ему передавать деньги за активность и в момент платы мы просто видим напрямую, что этот пользователь хочет заплатить что-то, ему просто нажимать «купить» – и все. Мы решаем проблему мотивации пользователей идти к нам, наделяем их кошельками, даем разработчику инструмент принимать платежи – и, что веселее всего, это все существует вне реальных денег, поэтому Google не то что не против, а, наоборот, нас поддерживает в этом плане.

Это наш самый успешный проект за все время, мы объявили его в прошлом году в Барселоне в феврале и собрали уже больше 200 млн пользователей. И пока мы его оптимизируем в пользу роста, а не в пользу прибыльности. Потому что, во-первых, мы определяем, сколько денег рекламистов мы отдаем пользователю, во-вторых, мы определяем, по какому курсу мы меняем эти деньги у разработчика на живые деньги.

– Меняете именно вы, для пользователя нет возможности выйти в кэш?

– Нет. А разработчик, когда он принимает 100 золотых монет с пользователя за магию, сохраняет их на своем балансе, и раз в месяц мы все это клирим на живые деньги. Мы имеем возможность, естественно, определять курс, по какому меняем валюту на выходе, чтобы быть выгоднее, чем Google, которая забирает 30%, оставляет 70%, мы берем 10%, оставляем 90%. А пользователю мы перепасовываем всю пользу, потому что мы хотим, чтобы эта система росла быстрее, знаем, что в любой момент мы можем или тут, или тут подкрутить...

В долгосрочной перспективе, я думаю, мы будем собирать не больше 30%, сейчас мы собираем 10%, т. е. мы перепасовываем все деньги пользователю, чтобы они быстрее росли, лучше шли и т. д.

– А где ваш доход, ваши живые деньги?

– Валюта обязана быть чем-то обеспечена. У нас не золото, у нас траты маркетинга. А в конечном итоге обеспечена активностью пользователей. То есть активность пользователей есть товар, за который готовы платить рекламисты. И мы можем создать на этом всем валюту, которая будет циркулировать. Та же причина, почему мы пришли в Россию: здесь наиболее сильный сегмент приложений – это игры и в силу их бизнес-модели, и в силу высокой потребности в валюте, и внутренней и внешней. В России есть игроки масштаба Game Insight, с которой мы уже договорились, Zepto Labs, Social Quantum...

– То есть вы пришли сюда за разработчиками, а за разработчиками придут пользователи?

– Да. То есть у нас двойной рост: пользователи растут напрямую, кликая на нас. Во-вторых, мы подключаем пользовательские базы именно нашим партнерам. То есть когда с нами подписывает договор Game Insight или другая компания, то, естественно, они начинают использовать наши решения со своими пользователями, а те начинают нас видеть тоже.

Глобально в этом году мы прогнозируем 500%-ный рост именно вследствие того, что виртуальная валюта у нас кардинально все изменила. То есть изначальная модель на аппстор как хостинг файлов и создание альтернативы Google Play – мы в нее больше уже не инвестируем. По многим причинам я понимаю, что рост на ней уже не того порядка, как виртуальная валюта. Когда мы были конкурентами с Google, мы росли за счет альтернативных устройств и всего прочего, например, порядка 20 млн устройств в прошлом году вышло с нами, которые по каким-то причинам не работали с Google. Иллюстрация – если ты ридер и ты продаешь книги, то ты не можешь свой бизнес делать внутри Google Android, потому что с тебя Google возьмет больше, чем твоя маржа на книгах. Поэтому им нужно искать альтернативу и гигантское количество, скажем так, негугловских Android с нами работало в этом году. Но это была альтернатива Google.

Валюта совместима со всеми платформами. Мы видим настолько гигантский рост в валюте, что мы компанию переориентировали, и сейчас инвестиции здесь гораздо выше, чем в любых других вещах. А в короткой перспективе я не удивлюсь, если мы объявим о продаже неосновного уже бизнеса – хостинга файлов – третьей стороне. То есть хостинг файлов экономически нам все менее выгоден и политически держит нас в стороне от более тесного сотрудничества с Google. Например, два года назад в нас видели только конкурента.

– Для вас сайт является основным источником новых владельцев кошельков. Если вы от него откажетесь, то как вы будете их получать?

– Я говорю не о сайте, а о платформе. Есть уровень пользовательского интерфейса, где я открываю новые приложения, запускаю кошельки. А есть физический уровень, где эти файлы лежат. И нижняя часть – это конкурент Google. Но наша бизнес-модель этого не требует, наоборот – это хост-центр, это нам стоит денег содержать серверы, базы и т. д. Мы можем перенести верхнюю надстройку на GooglePlay со всеми пользователями, кошельками, визуально это пользователи вообще никак не увидят. И от хостинга просто отказаться. И нам это выгоднее, чем содержать вертикаль. Но тем не менее эта платформа имеет и ценность, и вес для игроков – включая российских, которые пытаются в отличие от нас строить полную конкуренцию Google, поэтому, возможно, мы заявим об отделении и продаже платформы и фокусировании на валюте.

– А Google в этом смысле вы зачем нужны, если вы у него все равно забираете пользователей?

– Мы решаем кардинальную проблему: сейчас средний пользователь Android составляет только 20% от среднего пользователя iOS в силу того, что средняя монетизация пользователей на платформе Google гораздо ниже вследствие уже оговоренной проблемы с биллингом, сильной фрагментации железа и проч. С одной стороны, Google это очень больно, это означает, что первый выбор разработчика до сих пор iOS. Google это хочет поменять, чтобы первый выбор был Android, второй был iOS. С другой стороны, они, имея амбиции в плане кошельков, NFC и прочих платежей, очень чувствительны к любым внешним реальным физическим платежам. Они хотят все сконцентрировать на Google Wallet. Мы им, естественно, позволяем решить две проблемы одним махом – мы не дотрагиваемся до живых денег, Google спокойна. А с точки зрения разработчика мы даем альтернативную монетизацию, которая, скажем так, у 30% разработчиков уже дотягивает среднего Android-пользователя до среднего iOS-пользователя. Если Google Check-out плюс наши виртуальные деньги – во-первых, мы, как минимум, удваиваем монетизацию. То есть если раньше разработчик делал $100 c 1000 пользователей, то, просто поставив нашу кнопку, разработчик, как минимум, удваивает доходы – это уже доказано.

– Ну вот Google станет номером один – вы тогда зачем будете ему нужны?

– До сих пор Google не двигается в виртуальные валюты: наша валюта, ее принцип действия как мили авиакомпаний, – она сложная. Даже имея неограниченные ресурсы, меньше года не займет запуск.

– Ну а если вдруг они все-таки создадут ее?

– Поэтому я хочу достигнуть 300 млн пользователей. Я считаю, это будет уже большая часть Android-активных пользователей и это будет точкой невозврата. Когда пользователи понимают и принимают наши виртуальные деньги, когда это становится универсальной валютой, а кто-то выходит с тугриками – для пользователя уже сложно перейти. Плюс у Google вот так забот – и ей сейчас отстраивать виртуальную валюту не самый приоритет. Они об этом не заявляли, не было никаких инициатив и проч. и проч. – в отличие от аппстора, где мы лбами должны были тереться, в этом мы не только не тремся, мы ходим кругами. Поэтому это более стабильная ситуация, во всяком случае в краткосрочной перспективе.

– А долгосрочная перспектива?

– Мы имеем амбицию стать доминирующей мировой валютой. Когда ты печатаешь доллар – это очень выгодно и очень сильная позиция. То есть ты можешь обнулить китайские инвестиции реально в ноль. Во-вторых, я верю, что в будущем пользователей будут награждать: идешь по улице, посмотрел на рекламу – в этот момент копеечка капнула. Я считаю, что пользователь будет согласен, чтобы им управляли в какой-то степени для получения халявы. И Groupon в какой-то степени это подтверждает. Если до сих пор это было сложно отслеживать технически, то через пять лет твой взгляд через те же Google Glasses будет мерить, куда ты смотришь. Я верю, что внимание пользователя стоит денег. Ты смотришь фильм, тратишь за час пятнадцать минут на рекламу мыла – это деньги, которые ты отдаешь кому-то на халяву, из своей жизни вытягиваешь и отдаешь, и за них ты получаешь очень маленькую отдачу. Естественно, разные пользователи имеют разную цену внимания.

– Кстати, это фундаментальная проблема рекламы в интернете. В печатных СМИ есть понятие «премиум» – реклама в таком глянцевом журнале будет стоить намного дороже, чем в обычном. В интернете, как я понимаю, этого нет.

– Косвенно есть в той же Google: ключевое слово «частный остров» продается существенно дороже, чем «пластиковые окна». Но аудитория СМИ недостаточна, чтобы сегментировать пользователя и продавать отдельно. Как только вы разобьете аудиторию на сегменты, вы поймете, что в каждом сегменте по 10 пользователей. А административные расходы на продажу 10 пользователям гораздо выше, чем деньги, которые вы получите. Но в будущем это все поменяется, потому что сейчас, например, в тех же телефонах мы способны определять, какими приложениями, как часто и как долго пользуется пользователь. Мы с точностью до секунды можем сказать, сколько каждый из этих пользователей проводит в игре, читая новости и т. д. Мы их сегментируем, мы их распределяем более чем на 200 кластеров – социальный игрок, деловой пользователей и т. д. Самое забавное – большинство из этих кластеров не имеют рационального объяснения: это объединение пива с памперсами.

Печальная участь основателя

– У вас, как мы понимаем, несколько компаний по миру. Как устроено управление?

– У нас до сих пор есть корпорация в Литве, корпорация Inc в Америке, головная компания в Лондоне и сейчас есть маленькая компания в России. И есть три уровня управления. Первый уровень – совет директоров, второй уровень – гендиректора этих групп, и третий – то, что мы называем менеджментом, VP-уровень. Я нанял гендиректора американского отделения – Криса Дури – и остался гендиректором лондонского отделения.

Роль основателя в реальном управлении – очень интересная отдельная тема. Маленькая печальная (но без сильного оттенка печали) участь основателя – что рост компании совпадает с выведением тебя из компании потихоньку по твоему же желанию, потому что по определению ты нанимаешь людей, которые лучше тебя в своих сферах. И когда ты заполняешь все эти вертикали, ты понимаешь, что, в принципе, тебе остается не так уж и много. Они продают лучше, чем ты, разрабатывают лучше, чем ты, маркетинг у них лучше, чем у тебя, и т. д. Поэтому себе я оставил две маленькие сферы деятельности. Во-первых, бизнес-развитие, потому что я понял, что, несмотря на то что у меня не хватает квалификации общаться со средним звеном, мне более чем хватает квалификации общаться с высшим звеном. Там, кстати, происходит общение на очень абстрактном уровне и без всяких терминов, которыми любит сыпать среднее звено, – там видение. Тут у меня и реально получается, и реально есть отдача, потому что опять же еще со времен студенчества и обучения английскому мне хочется верить, что построение отношений и умение передать мысль у меня есть.

Во-вторых, в Кремниевой долине каждая компания обязана иметь видимое лицо. Я по конференциям езжу, доклады читаю – то, что еще со времен преподавания более-менее удается.

Плюс у меня образовалось довольно много социальных проектов. Помните фильм «Джек Восьмеркин – американец»? Ты все вырастил, создал табак, но вот перемолоть его и позиционировать его – т. е. сделать последние 5% работы – ты не умеешь как надо. Я вижу литовцев: они прекрасно умеют выращивать табак, но раскрутить это они не могут.

Мне это кажется неправильным. Я пробовал через правительства помогать на высоком уровне, но там отдельная политика. Испытав все, я понял, что выступления перед студентами несут лучшую отдачу.

Плюс я инвестирую. Это экопродукция и экомагазины, но мне интересно не столько создать физическую логистику, дистрибуцию, сколько на ее базе потом строить e-grocery.

Еще телекоминвестиции. Например, упомяну одну: я считаю, что безбожно действуют операторы – я не должен платить под $10 за мегабайт, когда я просто покидаю свою страну, это ненормально. Есть решения, которые позволят путешественникам пользоваться роумингом так же легко, как и домашней сетью.

Не та Долина

– Вы консультировали литовское правительство по поводу создания местной Кремниевой долины, а у нас тут есть своя – «Сколково».

– У меня впечатление складывается, что понимание чиновниками Кремниевой долины сводится к небоскребам со стеклянными окнами и высокоскоростному интернету. А более продвинутые добавляют еще государственные фонды, которые должны быть инвестированы. Это три компонента, которые как бы складываются в понимание Кремниевой долины, – это глубоко не в ту тему, вообще не так.

Если посмотреть, почему Долина – Долина, нужно брать налоговую систему, которая мотивирует реинвестиции, а не дивиденды; надо брать университеты, которые на истории успеха Yahoo! создают поколения, которые готовы начать бизнес в гараже; это и венчурное инвестирование, частный капитал и т. д. Экосистема как грибница – она очень развитая. И это далеко не просто быстрый интернет .

Идеологически у меня очень большая претензия к попыткам государства напрямую инвестировать и помочь бизнесу. Есть социальная неправда в том, что в таком случае неудачу покупают все налогоплательщики, а удачу забирает один бизнесмен. Что еще хуже, я знаю чиновников, которые распределяют, – в той же Литве и в России я разговаривал с некоторыми. Формальный подход, как в колхозе: никакой отдачи не требуется, галочки поставить, проинвестировать за год в сто компаний, фонды потратить – и все. Автоматически – бюрократия и коррупция. В итоге пробиваются за инвестициями далеко не стартапы, а специализированные компании. У нас в Литве даже создался класс IT-компаний, которые так и называют себя – «поглотители европейских денег» (Европа нам дает много денег на поддержание развития, подтягивание до европейских стран). Они специализируются на том, что ищут продукты, которые каким-то углом подходят под заявленные критерии, нанимают консультантов и поглощают эти деньги, создавая ненужное. А чиновнику ни холодно ни жарко, если стартап прогорит или выиграет. Ему главное – все красиво заполнить и еще, наверное, получить откат.

Но я знаю, как Accel анализирует все, что связано с потенциальными инвестициями, и как они на шее сидят после инвестирования! Потому что карьера партнера после инвестирования полностью поставлена на нас: если мы прогораем, то его карьере конец – никогда нигде такой работы он уже не получит. Когда настолько заинтересованность сильная, то принципиально иной подход к выращиванию.

Если еще на более высокий уровень подняться, то мы уже начинаем говорить о человеческих ценностях – инновация как ценность, за них есть определенная цена в виде социальной незащищенности. То есть либо ты строишь инновации, либо ты строишь социальную защищенность. Они взаимоисключаемы. Простой пример – инновация по определению есть эксперимент, построение чего-то, что никогда никем не было ни построено, ни испытано. Любой эксперимент, опять же по определению, подразумевает либо удачу, либо неудачу, причем вероятность неудачи гораздо выше (по городской легенде об изобретении лампочки, Эдисон должен был перепробовать 10 000 материалов нити накаливания, пока не нашел подходящий, вольфрам). А любой бизнес-эксперимент подразумевает нанятие людей и увольнение их в случае неудачи. То есть законодательство должно давать очень высокую свободу бизнесу легко нанимать и увольнять людей, а также требовать от них очень сильной отдачи (Facebook не строится, работая «с 9 до 18»). То есть система регулирования труда обязана быть очень либеральной, что, по сути, есть отсутствие социальной защищенности (легкая возможность увольнения, требования ненормированного и длинного рабочего дня, отсутствие длинных отпусков и проч.). В [уже почти] социалистической Франции это невозможно, и там не найти стартапов, как Zynga, Groupon и Twitter. И это только одно измерение – трудовое законодательство, есть и много других. Поэтому, если посмотреть на Европу в целом, почему Facebook, Instagram и проч. не создаются в Европе, – здесь иные принципиально ценности, они транслируются в законодательство, в окружение и т. д., и оно может быть хорошо с точки зрения философии, счастья, защищенности и проч., но оно проигрывает банально по инновациям конкретно Америке, где все гораздо либеральнее.

Любое общество обязано иметь какую-то движущую силу: раньше это была религия, в Китае строят коммунизм, мы тоже строили коммунизм, в Америке все решает консюмеризм. Они создают через рекламу американские ценности: каждый человек обязан иметь гигантский дом, машину, детей в колледже, который стоит $200 000 в год, – иначе ты неполноценный гражданин. Это приводит к тому, что человек не может себе позволить не работать – иначе ты дом побольше не построишь. Поэтому у американцев работа является ценностью, но мотивация очень сильна именно денежная.

Антипод – это европейская модель, где считается шиком жить в однокомнатной квартире, носить шарф и быть «креативным». Это нормально с точки зрения философии бытия, но это приводит к тому, что их не за что зацепить. Не можешь вытянуть энергию, на которой ты построишь агрессивный стартап типа Facebook. Там нужно, чтобы человек был способен продать себя за деньги. Поэтому в Америке доллар универсальный мотиватор всех и вся. Реально люди работают по 70–80 часов в неделю, так как знают, что иначе не получат свой доллар, не построят свой дом и тогда будут считаться лузерами. Там все боятся панически быть лузером, а здесь – нет.

Помог Patek Philippe

Илья Лаурс – большой поклонник новейших гаджетов и классических часов. Он рассказывает, что именно часы помогли ему нанять первого профессионального управленца в GetJar: «Билл Скотт был вице-президентом по продажам в Латинской Америке корпорации OpenWave – в то время это был аналог Microsoft для мобил. Он жил в Бразилии – дом, жена, бассейн, обезьянки... Билл на один день прилетел из Бразилии в лондонский офис Accel, я тоже подъехал из Литвы. Мы сидим за переговорным столом, и Accel нас знакомит: «Это Билл, он знает продажи от и до и построит тебе весь отдел продаж, сейчас ты это делаешь непрофессионально и можно сильно увеличить поток. А это Илья, стартап, мы в него инвестировали, мы верим, что он будет расти, у них нет вообще никого, и мы считаем, что на данный момент самая большая их проблема – это продажи, ребята любительски этим занимаются». «Биллу надо было оставить позицию в OpenWave, переселиться из Бразилии в Литву, – продолжает Лаурс. – И по итогам разговора он согласился. А позже рассказал: «Я вообще я не знал, что такое Литва, пять человек в компании меня смущали. Но когда увидел у непонятного парня на руке Patek Philippe, то понял, что мне интересно». «Билл Скотт по характеру ковбой, идет вперед всегда с улыбкой, но его жена – избалованная климатом аргентинка, которой жизненно требуется тепло. И вот представьте ситуацию: они прилетели ночью в ноябре, из Бразилии добирались через Париж 28 часов; выходят, и куча чемоданов за ними, – у нас дождь со снегом, холод, темно, крохотный аэропортик... Год они в Литве прожили. Сейчас Билл у нас вице-президент по развитию в Калифорнии. Жена суперсчастлива, и он сам суперсчастлив, и их собака суперсчастлива. Там полная семейная идиллия».

Уроки Ильи Лаурса

Очень рано я понял, что людям трудно общаться. Люди не понимают, что им говорят, и не слышат друг друга... А бизнес, по моему скромному убеждению, на 90% состоит из общения. Каким бы твой продукт ни был, что бы ты ни делал, всегда изначально люди пожимают друг другу руки. От их настроения зависит гораздо больше, чем твоя цена или что-то еще.

Люди не склонны пробовать ничего нового. Самые простые игрушки – Black Jack, «Виселица», «Крестики-нолики» – коррелировали с самыми высокими доходами. Просто потому, что люди их знали – играли – любили.

Один из интересных моментов стартапов: ты берешь деньги только тогда, когда они тебе не нужны. Потому что, когда тебе будет нужно, никто не даст – а если дадут, то на таких условиях, что ты сам не захочешь. .

Чем хуже дела обстоят в сфере банков, рынков и государств, тем лучше венчурное финансирование, потому что деньги обязаны где-то быть.

Идеологически у меня очень большая претензия к попыткам государства напрямую инвестировать и помочь бизнесу. Есть социальная неправда в том, что в таком случае неудачу покупают все налогоплательщики, а удачу забирает один бизнесмен.

Несмотря на то что у меня не хватает квалификации общаться со средним звеном, мне более чем хватает квалификации общаться с высшим звеном.

Маленькая печальная (но без сильного оттенка печали) участь основателя – что рост компании совпадает с выведением тебя из компании потихоньку по твоему же желанию, потому что по определению ты нанимаешь людей, которые лучше тебя в своих сферах.

Кардинально меняется бизнес-модель операционной системы... Придет время, операционная система будет даже приплачивать сборщикам, чтобы включили именно ее.

Я верю, что в будущем пользователей будут награждать: идешь по улице, посмотрел на рекламу – в этот момент копеечка капнула. Я считаю, что пользователь будет согласен, чтобы им управляли в какой-то степени для получения халявы.

Пока никто не прокомментировал этот материал. Вы можете стать первым и начать дискуссию.
Комментировать