Михаил Слободин: «Задачи сделать из «Вымпелкома» филиал ТНК-BP нет», - Михаил Слободин, генеральный директор «Вымпелкома»

- С двумя, у меня на одном две симки. (Улыбается.) Например, когда я приезжаю в роуминг, то сравниваю роуминговые приложения МТС и «Мегафона»: какая коммуникация, кто за что списывает деньги и т. д.

- Этот проект будет развиваться с участием Альфа-банка?

- Надеюсь, не по тому же поводу, благодаря которому они появились в ТНК-ВР (Слободин выпустил значки I Love TNK-ВР, когда стало известно, что компанию поглотит «Роснефть». - «Ведомости»).

В сентябре «Вымпелком» в очередной раз поменял гендиректора: Антон Кудряшов, возглавивший компанию в январе 2012 г., ушел на повышение в Vimpelcom Ltd., а руководителем российского оператора стал Михаил Слободин, бывший топ-менеджер «КЭС-холдинга» и ТНК-BP. Проработав 100 дней, Слободин дал «Ведомостям» свое первое интервью в новой должности. Главной проблемой «Вымпелкома» он считает недостаточную ориентацию на клиента, и уже сделаны первые шаги, чтобы исправить это: сотрудникам компании пришлось отказаться от служебных телефонов и хотя бы раз поработать консультантами в салонах связи.

- Какие задачи поставили перед вами менеджмент и акционеры Vimpelcom Ltd.? И каковы ваши личные амбиции в «Вымпелкоме»?

- Когда меня приглашали, я, безусловно, задавал вопрос: зачем я вам нужен? (Смеется.) Потому что у меня были и альтернативы. В процессе дискуссии акционеры и штаб-квартира Vimpelcom Ltd. сформулировали задачу - сделать российский «Вымпелком» клиентоориентированной компанией, попробовать построить бизнес «от клиента». Раньше вся группа ориентировалась в основном на финансовые результаты, и этот новый поворот стал для меня важным вызовом - вдохнуть в компанию какую-то [новую] идею, вернуть ей содержательное лидерство на рынке.

- Идею поручили придумать вам?

- Это и есть идея - повернуться лицом к клиенту, построить правильный, клиентоориентированный, честный бизнес. Именно ее я «покупал», мне это показалось интересным. В России мало успешных клиентоориентированных компаний, которые создают стоимость и для клиента, и для акционеров, и для сотрудников. Попробовать сделать в этом треугольнике лучшее - очень хороший, интересный вызов.

- Развернуть компанию лицом к клиенту - это ведь новая для вас задача?

- Тем более интересная. Безусловно, подобного опыта у меня не было, это риск и для меня, и для акционеров [Vimpelcom Ltd.], но мы его осознанно приняли. Вообще, если честно, я ощущаю себя здесь [в «Вымпелкоме»] одним из самых клиентоориентированных людей. Достаточно часто люди, работая в этой индустрии, привыкают и относятся к клиентам, как к симкам, которые продаются и приносят компании какой-то доход. Такой крайне утилитарный подход.

- Вы поняли это как клиент «Вымпелкома»?

- Это показали первые месяцы [работы в компании]. По риторике, по дискуссиям, по фокусу внимания [некоторых сотрудников] очевидно, что восприятие нами клиентов было именно такое. И это проблема многих подобных бизнесов.

- Замыливается взгляд?

- Абсолютно точно. И я, не работая в потребительской индустрии, с идеологической точки зрения оказался одним из самых клиентоориентированных. Безусловно, должен быть баланс между клиентом, акционерной стоимостью и т. д., и мы его ищем. Но мне кажется, что в телекоме есть уникальная возможность, создавая стоимость для клиента, найти стоимость и для акционеров, потому что это очень взаимосвязанные вещи. Особенно для «Вымпелкома», который сегодня находится в менее выгодной позиции по отношению к своим основным конкурентам.

- Да, за последние годы репутация «Вымпелкома» основательно ухудшилась...

- Это еще мягко сказано, если судить по тому, что пишут в интернете.

- У вас есть идеал клиентоориентированного предприятия - в России или в мире?

- Есть в мире такой классический пример - South West Airlines, которая работает на очень низкой марже. Компания много лет работает в очень тяжелой индустрии авиаперевозок фактически в режиме low cost, но клиенты ее очень любят: ее самолеты вовремя летают, она обеспечивает тот уровень сервиса, который обещает, делая это с юмором, и цены у нее очень разумные. В целом эта компания - идеал и для сотрудников, и для клиентов, и для акционеров: все 40 лет своего существования она демонстрирует очень хороший возврат на вложенные инвестиции.

- А что-нибудь поближе к телекоммуникационной отрасли?

- Мне сложно сказать. В России я таких примеров пока не вижу.

- Когда Герман Греф возглавил Сбербанк, по интернету гуляли копии инструкций для сотрудников банка с правилами, как нужно общаться с людьми - вплоть до того, что на телефонные звонки нужно отвечать стоя и улыбаясь. У вас происходит что-то подобное?

- Если сравнивать Сбербанк пятилетней давности с «Вымпелкомом» даже в текущем его состоянии, то надо все-таки сказать, что «Вымпелком» гораздо более ориентирован на клиента и лучше чувствует, что с ним происходит. То, что мы делаем сейчас в компании, - это не написание инструкций (которые вторичны, с моей точки зрения), а скорее попытка сделать так, чтобы наши сотрудники почувствовали себя клиентами.

Первое, что мы делаем, - переводим сотрудников, в том числе и высший менеджмент, со специальных служебных на коммерческие тарифы. Мы, разумеется, компенсируем им затраты в рамках лимитов, но они все должны делать сами: пополнять счет, отключать/подключать услуги и т. д. Переводим целыми сериями по нескольку тысяч человек. С этим, безусловно, случаются казусы: например, при последнем переводе наших сотрудников на коммерческие тарифы в результате ошибки наших же коллег у них обнулился баланс, и пара тысяч человек остались на время без связи. Сразу все были возмущены, но я считаю, что это хороший знак. Я так и сказал на операционном комитете: даже если бы этого случая не было, его надо было бы придумать. Мы должны понимать, как то, что мы делаем (или чего не делаем), отражается на десятках и сотнях тысяч наших клиентов.

Вторая вещь: минимум один день в году человек должен провести либо в нашем колл-центре, либо в офисе продаж и обслуживания. Честно говоря, это сильно меняет сознание людей, когда вне зависимости от того, какого ты уровня - вице-президент или даже гендиректор, ты встаешь за прилавок. Когда клиент заходит в магазин, ему все равно, кто его обслуживает. Он задает какой-то вопрос, например просит проконсультировать по тарифам, - ты подходишь к стойке, открываешь «простыню» с тарифными планами и понимаешь, что ничего не можешь объяснить простым человеческим языком. Все наши сотрудники, в том числе специалисты по безопасности, юристы и т. д., проходят эту практику.

- Вы сами сколько раз уже стояли за стойкой?

- Я отстоял один день и до конца декабря планирую [посвятить этому] еще один. Примерно раз в квартал собираюсь по дню проводить в офисах продаж.

Кроме того, буквально на прошлой неделе мы посетили два колл-центра и слушали звонки клиентов. Сами на звонки не отвечаем - чтобы подготовиться и стать оператором, нужно пять недель учиться, это серьезная и тяжелая работа. Всего у нас 12 колл-центров, самый крупный - в Перми; также есть колл-центры в Твери, Новосибирске, Нижнем Новгороде, на юге России и т. д. Каждую неделю мы проводим заседание операционного комитета, которое традиционно начинаем с разбора конкретного потребительского кейса - как правило, проблемного. Мы разбираем ситуацию поэтапно, видим, где не срабатывает система, и разрабатываем инициативы, которые необходимы, чтобы такое не повторялось.

Трансформация всей системы, безусловно, займет существенное время, но то, что мы сейчас уже это делаем и будем двигаться последовательно, - это 100%. Моя главная задача - чтобы каждый сотрудник почувствовал ответственность перед клиентами за все проблемы, которые у них возникают, и понял, что нужно для них сделать. Это такая важная содержательная вещь, инструкциями она не «лечится».

По-хорошему, идеальный телекоммуникационный оператор - тот, которого ты вообще не замечаешь: у тебя все работает, цены разумные, все по плану и даже звонить в ЦПК не нужно.

- Сотрудники не воспринимают эти ваши инициативы в штыки? Ладно маркетологи, а вот инженеры, например, могут ведь и возмутиться: зачем нам вставать за прилавок?!

- Мы еще не вскрыли «пятую колонну». (Смеется.) Я люблю приводить такой пример: когда наш человек приезжает в Европу, он водит там машину гораздо более аккуратно, чем здесь, соблюдает все правила. И моя задача - создать в компании такую атмосферу, чтобы было стыдно признаться, что ты не хочешь быть клиентоориентированным, пользоваться коммерческим тарифом и личным телефоном и т. д.

Моя позиция такова: ты не можешь работать в сервисной компании, если не понимаешь, кто твой клиент. Тот же инженер, проведя целый день в офисе продаж, обязательно столкнется с тем, что пришел кто-то недовольный тем, за что отвечает этот самый инженер на своем рабочем месте: качеством связи, какими-то сбоями в ПО и т. д. Я пытаюсь показать нашим сотрудникам, что каждый из нас реально влияет на клиента.

- Знакомство с клиентами - это наверняка очень полезно, но должна быть, наверное, еще система кнута и пряника, мотивирующая сотрудников реально предпринимать какие-то действия?

- В 2014 г. мы планируем переделать систему всех KPI (ключевые параметры эффективности. - «Ведомости») и мотивации. Система кнута и пряника должна всегда работать сбалансированно, если ты делаешь перекос в одну сторону - она не работает адекватно. Например, для наших технарей предстоит достаточно серьезное изменение системы показателей, потому что сейчас они меряют сами себя по своим внутренним техническим показателям. Им говоришь: клиенты жалуются, а они: у нас все нормально. Ребята, это так не работает. Если клиенты жалуются, значит, что-то неправильно в консерватории. И то, что с техническими показателями у вас в мониторинге все хорошо, меня вообще не волнует.

- Каковы ваши впечатления от первых недель работы услуги переноса мобильного номера (MNP)?

- Реально пока это работает у всех операторов в ручном режиме.

- В ручном - это как?

- Операторы отрабатывают процедуры взаимодействия друг с другом, донастраивают процессы. То, что прописано [в подзаконных актах] в общем, надо уточнять, договариваться: ставим дефис между серией и номером паспорта абонента или не ставим - до такого уровня доходит.

- Заранее нельзя было договориться о дефисах?

- Во-первых, мы получили законодательство [об MNP] в предпоследний день перед стартом услуги. Что само по себе нонсенс. Во-вторых, в любом случае это очень сложный процесс, во взаимодействии операторов много параметров и процедура должна быть опробована. Конечно, с моей точки зрения, было бы лучше, чтобы она была опробована не на живом процессе, а заранее. Но поскольку мы живем в условиях регуляторных ограничений и вводить MNP было решено с 1 декабря, мы экспериментируем на реальных абонентах.

С другой стороны, количество людей, которые сейчас этой услугой пользуются, крайне ограниченно, основную массу абонентов мы ориентируем на после Нового года, чтобы ни в коем случае у людей не было проблем ни с sms, ни с входящими звонками с разных операторов, ни с оплатой. Особенность MNP - все [участники рынка] должны быть готовы одновременно, если кто-то не готов, то в целом услуга «не полетит». Но я думаю, что в январе - феврале процедура уже будет нормально работать.

- Много у «Вымпелкома» заявок на переход в его сеть?

- Они исчисляются сотнями. Причем приличная часть - это наши сотрудники, которые поменяли оператора, чтобы протестировать связь и понять, что работает, а что - нет. Другая часть - журналисты и все остальные, кто хочет проверить, как работает MNP, одними из первых. Реальных же пользователей не так много, и мы всех их предупреждаем, что до определенного времени возможны проблемы. Не потому, что мы их хотим пугать. Просто, если мы примем абонента, а часть услуг будет работать некачественно, человек же не станет разбираться, по какой причине. Поэтому лучше сейчас его проинформировать, и пусть он придет потом, когда мы окончательно подготовимся и впечатление [от услуги] будет совершенно другое.

- А вы свой личный номер будете пробовать передавать другому оператору?

- Да у меня и так все три оператора и достаточно информации о том, как все это работает.

- Зачем вам три? Вы с тремя телефонами ходите?

- То есть следите за конкурентами лично?

- В каком-то смысле да, безусловно. Хотя не могу сказать, что очень активно, потому что в нашей компании много и других источников информации о том, что происходит [на рынке].

Кстати, билайновский телефон у меня никогда не был служебным, я его купил за четыре дня до прихода в компанию, отстояв час пятнадцать в очереди. И до сих пор я за него сам плачу, со всеми приключениями, в том числе в роуминге.

- А в колл-центр звоните?

- Честно говоря, не было особых поводов звонить. Хотя сейчас мы запустили одну историю, и я планирую до конца года проверить, как реально это работает, на себе.

- Пока секрет, видимо?

- Нет, не секрет. Мы с 27 ноября начали программу: когда клиент в первый раз звонит в колл-центр, оператор спрашивает, как к нему обращаться, заводит имя в систему, и, когда вы звоните во второй раз, к вам сразу обращаются по имени. Это хорошо работает в других странах, формирует персональный контакт. Одна из маленьких вещей, которые создают правильную атмосферу, хотя и не являются определяющими. В принципе, вся работа оператора состоит из таких маленьких-маленьких нюансов. Все равно что вы заходите в магазин и смотрите, чисто или нет, протерты ли стекла, все ли разложено, все ли понятно, улыбаются ли вам. Все это в совокупности создает общее впечатление, поэтому внимание к деталям имеет принципиальное значение.

- А сейчас в сети «Вымпелкома» уже есть работающие перенесенные номера?

- Конечно. Мы первые объявили, что портировали в свою сеть номер - к нам перешел в Челябинске клиент из Tele2.

- И все услуги на этих номерах работают?

- Мы сейчас вылавливаем проблемы. В частности, вначале, когда мы портировали первого абонента, на его челябинский номер невозможно было дозвониться из Москвы. За два дня решили этот вопрос. Такие мелкие недочеты сейчас выявляются, и все операторы исправляют их в оперативном режиме. Еще примерно месяц мы их половим, и тогда это будет нормально работающая история.

- Есть ли уже статистика по балансу: сколько абонентов ушло от «Вымпелкома» за эти две с половиной недели и сколько пришло? Сальдо в пользу компании или нет?

- В первую неделю мы были в большом плюсе, сейчас у нас небольшой минус, но делать выводы пока еще рано: выборка очень маленькая - всего несколько тысяч человек воспользовалось MNP. Эти цифры пока не носят никакого содержательного характера. У одного оператора могли возникнуть проблемы с тем, чтобы отдать нам абонента, - а мы об этом не знаем, и ЦНИИС (оператор базы данных перенесенных номеров. - «Ведомости») еще не знает. В индустриальном масштабе статистику по операторам можно будет анализировать, я думаю, в марте-апреле 2014 г., не раньше.

- Планируете ли вы в рамках новой стратегии как-либо реструктурировать компанию, например сокращать численность сотрудников?

- Я бы не связывал организационно-структурные изменения с клиентоориентированностью. Например, задача нашего монобренда (фирменные салоны связи «Билайн». - «Ведомости») - развернуться лицом к клиенту в пределах той численности, которую мы в этом году нарастили, и обеспечить высокое качество сервиса в этих магазинах.

Сотрудники наших колл-центров тоже высочайшие профессионалы, хотя в адрес нашего ЦПК мы слышим и критику. Если бы вы посмотрели, как они работают! Это просто ад какой-то: звонок - ответ, звонок - ответ, звонок - ответ. Причем часто люди звонят с претензиями, бывает, с крайне серьезным негативом. Мало кто звонит, чтобы сказать: ребята, вы молодцы. Труд операторов колл-центров очень тяжелый, утилизация их рабочего времени составляет около 85%! Дозвониться в колл-центр бывает трудно потому, что нам очень много звонят. И наша задача - технарей, айтишников, маркетологов - создать такую ситуацию, чтобы клиенты меньше звонили. Чтобы им сразу было понятно наше тарифное предложение, чтобы все было честно и прозрачно, чтобы меньше было сбоев в сети, чтобы интернет работал адекватно. Один из самых серьезных KPI на следующий год для нас - это сокращение количества звонков в колл-центры.

Много чего нужно сделать и с временем ожидания на линии для основной массы наших клиентов.

- «Вымпелком» несколько лет теряет долю по выручке от мобильной связи. Реально ли развернуть эту тенденцию?

- Я боюсь, что пока мы не прошли ту точку, в которой чувствуем себя в силах поддерживать долю рынка. Мы пока не закрыли ключевые разрывы с нашими конкурентами, чтобы быть уверенными, что наша рыночная доля больше не будет корректироваться в меньшую сторону. Темпы ее падения, очевидно, будут уже не такие, как в предыдущие годы, но тем не менее основные разрывы мы закроем только в первой половине следующего года.

- Это разрывы по каким показателям?

- Первое - это качество связи, второе - наш монобренд. Кроме того, хотелось бы добиться большей чистоты доходов. Это не столько про разрыв с конкурентами, сколько о желаемом положении вещей.

- Что вы имеете в виду под чистотой доходов?

- Если вы посмотрите на доходы всей мобильной индустрии от продажи мобильного контента, то иногда они образуются за счет клиентов, которые не очень понимают, за что и в какой момент с них были списаны деньги. Это такая серая зона российского телекома, и разные компании ведут разную политику в этом вопросе. Нам в этом смысле тоже есть куда улучшаться: я бы не сказал, что мы последовательно и полностью честны перед нашими клиентами. Мы должны быть гораздо более честными, хотя на первом этапе это может привести к некоторому сокращению наших доходов. Но мы это обсуждаем с акционерами, потому что нельзя построить бизнес на том, что ты в каком-то смысле...

- ...обманываешь клиента?

- ...вводишь его в заблуждение. Или что-то недоговариваешь.

Я приведу вам недавний пример, не связанный с «Вымпелкомом». На прошлой неделе, возвращаясь из Сибири, я решил пополнить счет в терминале «Шереметьево». Ввел свой номер телефона, вставил купюру - 1000 руб., - и после этого на экране терминала возникает окно, сообщающее, что с меня взимается 20% комиссии! А купюру ты достать уже не можешь. Это типичный пример введения пользователя в заблуждение. Когда я повторно прошелся по этой процедуре, то обнаружил, что после введения номера телефона на экране есть кнопочка с надписью «Показать размер комиссии», просто люди ее, как правило, не замечают. В результате человек, засунув в автомат деньги, уже не имеет возможности отыграть ситуацию назад.

Мы, кстати, поработали с товарищами (владельцами терминала. - «Ведомости») и настояли, чтобы они поменяли интерфейс, так что теперь люди, прежде чем вставлять купюру, видят, какая комиссия с них будет списана.

Для нас как телекомоператора такие формы заработка неприемлемы, и мы от них будем отказываться.

Для себя мы обозначили 2014 г. как год стратегии восстановления доверия. Тот, кто нами сегодня пользуется, нам особо не доверяет. Например, изменения тарифов сейчас происходят без уведомления клиентов: о них сообщается только на сайте, а у сайта 376 000 страниц.

- И как вы думаете уведомлять абонентов об изменениях?

- С помощью sms. У всех телекомоператоров есть этот канал.

- Вы говорите, что на первом этапе отказ от таких серых схем заработка может сократить доходы компании. Вы уже считали, насколько?

- У нас есть прикидки, но мы не будем сейчас называть цифры - они находятся в процессе верификации и обсуждения.

Но другого пути лично я не вижу, потому что наша задача в том, чтобы наши клиенты не убегали из-за того, что мы не обеспечили им должного качества связи, или сервиса, или безопасности их мобильного счета. И фокус 2014 г. будет именно на этом.

- Вы упомянули, что хотели бы сократить разрыв с конкурентами по количеству монобрендовых салонов. Но, например, у МТС их более 3000, а у «Вымпелкома» - около 1000. Вы что, в три с лишним раза увеличите число магазинов?

- Если быть точным, у нас 1259 салонов. Балансировать ситуацию мы планируем несколькими вещами. Во-первых, нашей долей в «Евросети» (50%. - «Ведомости»). Во-вторых, начиная с определенного количества офисов продаж этот эффект [отставания] уже не носит катастрофического характера: с открытием дополнительных салонов возникает эффект каннибализации одних офисов продаж другими - люди могут пойти сюда, а могут туда. В-третьих, мы ищем новые формы развития и форматы обслуживания клиентов через розничные каналы. Пример тому - сделка с сетью «Ион», о которой мы на днях объявили. Один магазин «Ион» стоит примерно трех салонов монобренда за счет того, что у него больше площадь, он расположен, как правило, в большом торговом центре, где люди проводят все больше времени. В этом магазине посетителей учат пользоваться всеми возможностями современных аппаратов, решают возникающие у них проблемы с настройками и т. д.

- Плюс, очевидно, интернет-канал обслуживания...

- Это история более долгосрочная, но в горизонте трех лет тот, кто построит правильный self-service, очень сильно выиграет и в глазах клиентов, и с точки зрения затрат: оператору интернет-канал обслуживания клиентов обходится в 5-10 раз дешевле, чем все другие. Да и клиенту он экономит массу времени: с помощью мобильного устройства ты можешь сделать 95% операций, за исключением разве что замены симки.

- Симку ведь можно прислать курьером?

- Мы должны быть уверены, что меняем симку тому, кому нужно. Потому что если кое-кто сделает запрос на вашу sim-карту и потом окажется с вашей симкой, а вы - без нее, то у вас будут большие проблемы. Буквально недавно был случай: товарищ из Монголии по поддельным документам и доверенности пытался поменять симку на номер, который ему не принадлежал. Вот такая сводка по безопасности. (Смеется.)

- А можно обывательский вопрос по безопасности - у кого есть возможность прослушивать наши телефоны? И как от этого защититься?

- Честно - даже не занимался этим. За три месяца [работы в «Вымпелкоме»] я еще не дошел до этой темы, потому что не вижу здесь фундаментальной проблемы. В телекоминдустрии все относятся к таким вопросам крайне жестко и четко: без предусмотренных законом санкций это точно не происходит. Я, например, даже не знаю, слушают ли меня. И если да, то какую из трех симок. (Смеется.)

- А мы-то думали, что вы расскажете рецепт - что сделать, чтобы вас не подслушали.

- Я бы вообще про это не думал. Люди оставляют данные в Google Mail, пользуются иностранными провайдерами, иностранными мобильными телефонами - вокруг нас столько возможностей [похитить наши данные], столько технических средств - что с этим сделаешь? На мой взгляд, privacy - это такой фетиш.

- Кстати, у операторов ведь тоже масса информации об абонентах - едва ли не больше, чем у интернет-компаний. По идее, их можно было бы использовать для предоставления людям дополнительных сервисов по примеру того же Google. Но вместо этого операторы, как правило, предпочитают жаловаться на интернет-компании, отъедающие у них доходы. Почему?

- У операторов данных об абонентах кардинально больше [чем у интернет-компаний]. Мы знаем, куда клиент звонит; можем узнать, где он сейчас находится, и сделать ему таргетированное предложение; знаем, какими услугами он пользуется. И сейчас телекомоператоры и в России, и в мире ищут бизнес-модель, как зарабатывать на этих знаниях об абонентах. Пока, к сожалению, это не очень получается: мы все развращены двузначными темпами роста, которые были еще недавно, привыкли сидеть на «трубе». Но сейчас доходы от этой «трубы» перестали расти и возникла задача выйти out of the core, за пределы основного бизнеса. И тут встают вопросы: как это делать, с кем, как отделить «взрослый», сложившийся бизнес от, по сути, предпринимательской деятельности, связанной с необходимостью изучать, перелопачивать множество идей и сервисов? Построить организацию, которая совместит одно с другим, - история очень непростая, но интересная.

Я ставлю задачу так, чтобы в следующем году мы сделали не только первоочередные, «гигиенические» вещи, необходимые для клиентов, - «починили» голос, sms и мобильный data-трафик, - но еще и создали машину, которая будет генерить новые проекты, партнерства и услуги. У «Вымпелкома» уже есть некоторые интересные партнеры - например, Zed, один из лидеров в области контента, но их наверняка станет больше.

- А какого вы мнения о перспективах мобильных финансовых услуг? Один из акционеров Vimpelcom Ltd. - норвежский Telenor довольно давно и успешно развивает их.

- У «Вымпелкома» есть платежная система RuRu, которая, впрочем, позиционируется как независимая площадка, предоставляющая услуги для всех [операторов]. Она неплохо растет, но масштаб этого бизнеса небольшой и не может быть для нас определяющим в ближайшие несколько лет. В наших планах на ближайший год - построить на базе того, что делает RuRu, новый интересный проект. Только у телекомоператоров есть возможность объединить симку, телефон и платежную карту и на этой базе создать устойчивую, привлекательную для абонента модель платежей. Но это возможно при одном очень важном условии: абоненты должны оператору доверять. Если есть опасение, что деньги с симки в любой момент могут куда-то пропасть, то эта история не работает. Поэтому наша задача - во-первых, восстановить доверие, а во-вторых, построить на базе этого доверия новые сервисы, в том числе финансовые.

- Это вообще несколько иная модель, и я пока не хочу называть партнеров, но это будет не только Альфа-банк. У «Альфа-групп» вообще очень рыночный подход к взаимоотношениям компаний, нет цели во что бы то ни стало объединить всех в одну кучу.

Хотя у Альфа-банка мы многому учимся с точки зрения построения розничного бизнеса. А [председатель правления Альфа-банка] Алексей Марей даже входит в наше неформальное образование, которое мы называем Value Proposition Board и внутри которого обсуждаем, как и что предложить клиенту.

- Кто еще участвует в этом совете?

- Я не могу называть людей, не спросив их согласия. Но это люди с опытом построения клиентоориентированных бизнесов в других индустриях, и их мнения для нас очень важны. На одном из заседаний этого совета они сформулировали для нас интересный вопрос: вы хотите быть лучше, чем конкуренты, или лучше для клиентов? По идее, мы видим свою задачу все-таки в том, чтобы сделать лучше для клиентов.

- А тогда уже сможете стать лучше, чем конкуренты.

- Да, по определению.

- Раньше вы говорили, что планируете до конца 2013 г. ликвидировать отставание от конкурентов по 3G-покрытию. Это уже состоялось?

- Де-факто это так. Я думаю, что мы в этом году установим рекорд по вводу новых базовых станций (БС). По Москве и Московской области мы увеличили количество 3G БС почти в 3 раза, по России - примерно с 18 500 до почти 27 000 к концу года. И в следующем году не планируем снижать капиталовложения, будем поддерживать их на том же уровне. Поэтому я считаю, что в первом полугодии отставания [от конкурентов] по качеству связи у нас уже не будет. Более того, к концу этого года мы заканчиваем очень большую реконструкцию голосовой сети (GSM. - «Ведомости»), благодаря чему наши клиенты должны почувствовать, что они могут получать качество точно не хуже, чем в «Мегафоне» и МТС. Это самые необходимые вещи. Конечно, у нас сохранится некоторое отставание по 4G. Здесь мы фокусируемся на тех городах, в которых велика концентрация людей, которым это нужно, у которых есть устройства, способные работать в LTE. Это Москва (где сеть LTE недавно заработала), Петербург, города-миллионники, их мы будем достраивать в следующем году. Плюс будем смотреть за динамикой и конъюнктурой рынка: у нас достаточно гибкости, чтобы ускорить движение в сторону 4G и на других территориях, там, где мы считаем это правильным и экономически оправданным.

- Когда вы говорите, что капвложения останутся на уровне этого года, вы имеете в виду абсолютную величину или соотношение инвестиций к годовой выручке?

- В этом году прирост капвложений исчислялся двузначными цифрами, мы вышли на достаточно высокую планку, и в следующем году рост будет, но уже небольшой. А соотношение capex/sales сохранится примерно такое же.

- Не повлияет ли на размер инвестиций новое требование Минкомсвязи, согласно которому при переоформлении старых лицензий операторы должны строить сети в малых городах?

- Мы пока не видим существенного влияния этой нормы [на инвестпрограмму «Вымпелкома»] - во всяком случае, в 2014 г.

- Раньше вы говорили, что думаете обновить стиль коммуникаций «Вымпелкома» с внешним миром, в частности слоган...

- Сами для себя мы его уже сформулировали: «Просто, удобно, для тебя». Но сейчас мы дискутируем о том, когда начинать говорить это нашим клиентам. Трансформация компании, разворот в сторону удобства для клиентов требуют приличного времени, а мы не хотим создавать повод для обманутых ожиданий. Поэтому скорее всего тактика будет такой: сначала сделали - потом сказали. Тем не менее внутри компании мы уже живем в рамках этого нового слогана - «Просто, удобно, для тебя». Мы должны быть простыми для клиентов, чтобы они все понимали; нашими услугами должно быть удобно пользоваться, мы не должны создавать людям проблем; и наконец, мы развиваем целую линию индивидуальных предложений для клиентов. Индивидуализация предложений на основе наших знаний об абоненте - это то, куда движется весь телеком.

- Кажется, чтобы реализовать все, о чем вы рассказываете, надо либо полностью перевернуть всю существующую конструкцию, заставить людей мыслить по-иному, либо радикально обновить команду. Вы сторонник какого подхода?

- Выбор профессионалов на рынке не очень большой. Сейчас мы как раз заканчиваем формировать первую линейку [менеджеров]. Антон [Кудряшов] сделал большую работу, привел в компанию молодых, задорных ребят. Я скорее завершил это обновление и усилил некоторые функциональные направления (финансы, HR), пригласив людей из других индустрий, и перераспределил людей внутри. Вот в ближайшее время к нам приходит chief digital officer.

- Необычная должность!

- Это человек, который будет отвечать за развитие всех наших цифровых каналов: мобильные приложения, сайт, все, что связано с self-service, с социальными сетями. Потому что мир уходит туда. Я вот уже полторы недели как осваиваю ЖЖ и иже с ними.

- А до этого вы не были в ЖЖ?

- Я пробовал несколько лет назад, но тогда ЖЖ был другой - не такой динамичный, там не было столько народу, не было такой интеграции [с другими соцсетями], как сейчас. Это существенно упрощает администрирование, и на самом деле это отличный канал обратной связи. В том числе с нашими сотрудниками, которые отвечают на «боевые листки», которые я рассылаю по воскресеньям. Для многих из них этот канал коммуникации тоже важен, потому что они еще помнят тот «Вымпелком», который был пять лет назад.

- ...когда «Вымпелком» был почти лидером рынка.

- Да, когда он был лидером и той самой клиентоориентированной компанией. Наша нынешняя программа - это своего рода back to basics, «назад к истокам», это важная часть идеологической платформы внутри компании. И это помогает быстрее разворачивать компанию в нужную сторону.

Конечно, не все люди смогут жить в этой новой системе координат и приспособиться к новой скорости движения. Я по этому поводу писал в последнем «боевом листке», что люди, которые ездят на лифте с 1-го этажа на 2-й, в принципе работать в компании не могут. Потому что они 5 минут ждут лифт, в то время как за 30 секунд можно подняться по лестнице. Такой маленький пример.

- Вы эти «боевые листки» сами придумали?

- Я прочитал в книге об одном из иностранных менеджеров, который делился опытом, как это работало. Мне понравилось, и я в первую же неделю запустил этот проект.

- Не устали писать послания каждое воскресенье?

- Ну, тяжеловато, конечно, поддерживать это. Но это полезно. Во-первых, потому что видишь живую реакцию людей. Иногда целые опусы пишут! Иногда запустишь идею - а тебе в ответ напишут: «Это ерунда - так не работает». Раз - и скорректировал, все очень быстро. Это позволяет не совершать грубых ошибок. Во-вторых, ты имеешь возможность транслировать людям, что ты думаешь, какие у тебя приоритеты. Один из плюсов - теперь все знают, кто генеральный директор «Вымпелкома». (Смеется.) Три часа, потраченных в воскресенье (при том что семья, безусловно, не очень довольна), кардинально снижают риски и повышают эффективность работы.

- Какое-то время назад, еще работая в «КЭС-холдинге», вы говорили, что тратите на работу в качестве гендиректора определенный процент времени. А «Вымпелком» отнимает все время? Или остается что-то?

- Я с собой борюсь, как могу. (Смеется.) Во-первых, конечно, первые 100 дней, новая индустрия, новые вызовы, новые акционеры, новая команда, все новое. Поэтому приходится тратить очень много времени, и личное с «Вымпелкомом» уже перемешалось. Но это не может продолжаться слишком долго, потому что [у такого режима работы] есть несколько очевидных минусов. Если ты слишком много работаешь, то качество твоих решений неизбежно начинает падать. Второе - твоя команда расслабляется, потому что ты за них решаешь многие вопросы, а это неправильно. У сотрудников формируется такая бизнес-импотенция, как я ее называю. Моя задача - чтобы команда менеджеров делала свое дело и принимала решения в пределах своих полномочий. Потому что это не я делаю бизнес, а они, просто я создаю условия вместе с ними, показываю, куда идти. В каком-то смысле моя задача - сервисная: помогать им делать бизнес.

- У вас осталась доля в КЭС?

- Да, конечно.

- А вы там спящий акционер или активный?

- Вот как раз приехал с совета директоров. Конечно, я общаюсь с коллегами и понимаю, что происходит и в компании, и в отрасли. Я коллегам в телекоме объясняю, какие они счастливые, что работают в индустрии, где отсутствует жесткое вмешательство государства и есть конкуренция. В то время как в электро- и теплоэнергетике прямо противоположная ситуация: тотальное госрегулирование, отсутствие конкуренции и очень неэффективная система. По темпам роста тарифов на электроэнергию мы впереди планеты всей. Мне даже больно за людей, которые там работают: они реально герои. Сколько можно терпеть! И перспектив для развития отрасли я сейчас не вижу - слишком многое нужно развернуть и сделать по-другому.

- Чубайса вернуть?

- Я не вижу тех, кто может сейчас это сделать. Но там полумеры не работают. Нельзя полурынок построить или полуконкуренцию, так не бывает.

- Какие перспективы у бизнеса КЭС? Они снова пытаются консолидироваться, даже про IPO говорят...

- Это вы лучше у них спросите. Речь сейчас идет о консолидации.

- Виктор Вексельберг хотел потратить часть денег от продажи ТНК-ВР на погашение долгов КЭС. Ваша доля в компании в результате не снизится?

- Это по-разному можно структурировать.

- А продать свой пакет не хотите? Выйти из бизнеса?

- Да куда там выходить! (Вздыхает.) Актив крайне непростой. При том что и мощности вводятся, и обязательства выполняются. Придется идти до конца.

- У вас был не самый удачный проект в ЖКХ по промывке коммунальных труб. Им занималась компания «Савант», тот самый продавец «Ягуара» (см. врез). Почему не пошел бизнес?

- За два года мы сделали хороший инновационный продукт, по цене и эффективности это лучше швейцарских аналогов. Но проблема в том, что в коммуналке экономить никому не выгодно. Управляющим компаниям незачем экономить на тепле - они все равно всю себестоимость на жильцов перекладывают. Вторая вещь - то, что можно не тратить деньги на ремонт, а обойтись помывкой трубы, - тоже, оказывается, им невыгодна! Они же собрали уже деньги, так уж лучше трубы переложить - больше заработают. В общем, проблема со спросом. Мы нашли промышленных потребителей - например, применяем технологию на платформах Exxon на Сахалине (там своя система теплоснабжения). Но массового спроса со стороны ЖКХ нет, и это показывает общее состояние этого сектора.

- Но вы бросать проект не собираетесь?

- Нет, будем искать клиентов.

- В одном из прежних интервью вам было сложно ответить на вопрос про хобби. С тех пор, кажется, вы его нашли?

- Да, спасибо ТНК, хобби появилось. Я преподаю, тренинги провожу, а сейчас с бывшими коллегами школу тренингов создал. В январе занятия начнутся. Это очень правильная история - заставляет оценивать то, что ты делаешь, структурировать, смотреть на опыт других людей. Подготовка к тренингам для меня - отдых. Много энергии отдаешь во время проведения, но она возвращается. Это не бизнес, чтобы вы понимали: деньги, которые будет приносить школа, мы будем вкладывать в развитие детского образования.

- Из «Вымпелкома» будут студенты?

- Для сотрудников компании тренинги будут бесплатными - премия к «Ягуару». (Смеется.)

- А значки I Love Vimpelcom появятся?

- Говорят, у вас было очень хорошее предложение из «Роснефти»...

- Не было предложения.

- А если бы было - пошли бы?

- Нет. Я не хочу работать в государственной компании, у меня такая идеологическая установка. Это существенно ограничивает выбор. И я не хочу работать в индустриях, которые сильно регулируются государством.

- Вам «парашют» заплатили при увольнении из ТНК-BP? У некоторых ваших бывших коллег проблемы с этим, теперь судятся.

- Первой пятерке топ-менеджеров выплатили при увольнении. Но это не огромные деньги, и для меня они не имели особого значения.

- После ТНК много осталось специалистов - не сработались с «Роснефтью», оказались не востребованы... Их ждать в «Вымпелкоме»?

- Задачи сделать [из «Вымпелкома»] филиал ТНК-ВР нет. Бизнес очень разный. Мы ориентируемся на лучших людей на рынке.

- Ваши дети учатся в Лондоне. Почему?

- Все просто: там образование лучше. А потом, я хочу, чтобы у моих детей был выбор - работать в России или за рубежом. После учебы в Лондоне этот выбор есть.