Марк Филдс: «Мы с Малалли как снежинки», - Марк Филдс, директор по операционной деятельности Ford Motor

На посту гендиректора Марк Филдс сменит легендарного Алана Малалли. «Мы с Малалли как снежинки. Различаемся самую малость, - говорит Филдс. - Мой стиль управления немного отличается от Малалли, но мы разделяем <...> всепоглощающее желание продолжить культуру совместной работы и позитивного лидерства <...> Мы не планируем каких-либо изменений. Ведь у нас сильнейшая компания. Так что мы просто продолжим двигаться в том же направлении». Главная заслуга Малалли, пишет The Independent, отнюдь не в изменении производственной стратегии. Он спас компанию благодаря тому, что сумел изменить корпоративную культуру. «Сейчас все решают задачи сообща, а не гонятся за очками в свою пользу, - констатирует Филдс. - А в конце дня идет обсуждение успехов, сделанных всей компанией, а не отдельных ее менеджеров. Долгое время все было иначе».

Ford вложил $12 млрд в приобретение Aston Martin, Jaguar, Land Rover и Volvo, но все люксовые марки, даже родной Lincoln, приносили убытки. Перед Филдсом была поставлена задача: через четыре года на этих брендах компания должна зарабатывать четверть доходов. Он честно попытался ее решить. Но в конце концов пришел Малалли - и Ford продал почти все эти марки (кроме Lincoln) себе в убыток. Но усилия Филдса не пропали даром. Перспективного менеджера оценили в штаб-квартире. Когда дела компании пошли плохо в самой Америке, его вызвали в США участвовать в спасении ситуации.

Устроившись четверть века назад в Ford, Филдс быстро усвоил урок выживания. В компании, где каждый борется за власть и полномочия, это было: «Никогда не проси помощи. Это признак слабости». А в 2006 г. в компанию пришел Малалли и принялся внедрять совсем иные правила игры. Филдс быстрее прочих топ-менеджеров подстроился под них и тем самым выделился.

Одно из правил, установленных Малалли, - на совещании руководители подразделений должны были поднимать вверх разноцветные карточки, по ним Малалли судил, как у кого идут дела: зеленый - все хорошо, желтый - есть некоторые трудности, красный - дело застопорилось. Малалли не мог взять в толк: компания несет миллиардные убытки, а все показывают зеленые, с редким вкраплением желтых, карточки. Но однажды Филдс поднял красную карточку и сознался, что у него буксует запуск обновленного Ford Edge. Вспоминает Гари Джонсон, отвечавший за операции Ford в Азиатско-Тихоокеанском регионе: «Никогда этого не забуду. В прежние дни если ты бы заявил [о проблеме], ты бы мгновенно превратился в живого мертвеца». Но вместо ругани Малалли разразился аплодисментами. Мол, вот первый храбрец среди вас: «Можем ли мы чем-то помочь тебе?» Вскоре и другие топ-менеджеры перестали бояться признаваться в неудачах.

Филдс скопировал у Малалли идею общих обсуждений проблем. Как пишет WSJ, в 2012 г. Филдс оказывал огромное влияние на весь Ford благодаря тому, что каждый четверг проводил совещания о ходе выполнения бизнес-плана вроде тех, что ввел Малалли. Он перенял у знаменитого менеджера не только это. Малалли вспоминает, что Филдс буквально преследовал его, засыпая вопросами. «У меня не осталось ничего, чему бы я мог его научить», - иронизирует Малалли.

Филдс родился в 1961 г. в Бруклине, но вырос в городе Парамус штата Нью-Джерси. Считается, что среди его предков были российские и румынские евреи, а настоящая фамилия Филдса - Финкельман. Он был младшим из трех сыновей. Его отец Геральд работал менеджером по продаже поливальных установок. За ужином часто велись разговоры о бизнесе. Мать Элинор - домохозяйка. До сих пор Филдс нежно к ней привязан. «Я не могу приехать в Нью-Йорк и не повидаться с мамой», - объяснял он, почему их часто можно видеть вместе на мероприятиях компании в этом городе.

В апреле этого года на автошоу в Нью-Йорке Филдс показал домашнее видео: они с семьей на Всемирной выставке в Нью-Йорке в 1964 г. Отец поднимает его на руках, чтобы толпа не мешала сыну увидеть новый Ford Mustang.

Филдс всерьез увлекся машинами в восемь лет. Поначалу в его гараже были игрушечные машинки. До сих пор он хранит две свои первые модели Matchbox, подаренные отцом. Всего же коллекция насчитывала около сотни моделей, с которыми Филдс любил играть. Настоящую машину он купил в 1983 г., это был Datsun 280Z. В интервью «Ведомостям» Филдс рассказывал, что его страсть к спортивным машинам продержалась довольно долго. Пока двое сыновей были маленькими, Филдс с женой усаживали их на заднее сиденье кабриолета Jaguar XK. Но затем дети выросли, и для семейных выездов он завел вторую машину - Ford Focus универсал.

Филдс и его братья пошли по стопам отца, подрабатывая менеджерами по продажам в Abraham & Strauss. Активность Филдса проявилась еще в юности - он всегда был готов взять на себя дополнительные обязанности. Например, три года он состоял в школьном совете, добравшись до поста вице-президента совета. Как и братья, Филдс поступил в Университет Ратджерса, который окончил в 1983 г. Там он не только штудировал экономику, но и делал карьеру в студенческом братстве Zeta Psi. И там снова добрался до заместителя руководителя этого братства.

Получив диплом, Филдс стал, как и отец, менеджером по продажам. Довольно продвинутым менеджером: он торговал компьютерами IBM. Следующим шагом было получение диплома МВА в Гарварде в 1989 г., после чего Филдс пришел в Ford менеджером по маркетингу Thunderbird. «Я считал крайне важным работать на компанию, которая что-то производит, - признавался он The New York Times. - И я подумал, а не пойти ли мне в Ford. А они посмотрели на меня и спросили: «Парень, а сколько классов ты недоучился?» Вид у 28-летнего Филдса был еще тот, признает газета: английский костюм, нью-джерсийский акцент, популярная прическа «рыбий хвост» (длинные волосы сзади, заметно короче по бокам и спереди) - это было мало похоже на консервативный стиль служащих компании.

Внешность не помешала - Филдса взяли на работу. По карьерной лестнице он стал продвигаться довольно быстро. В 36 лет он стал управляющим директором Ford в Аргентине и добился того, чтобы теряющий по $100 млн в год бизнес стал приносить скромную прибыль, пишет WSJ. В 1998 г. был назначен директором по маркетингу и мировым продажам, а в 2000 г. стал президентом и гендиректором Mazda Motors, третью которой владел в то время Ford. Филдс рассекал по Японии на красной RX-7, вспоминает обозреватель Forbes, и многие считали его янки, не разбирающимся в тонкостях японской автопромышленности. Но они ошибались. Филдс очистил Mazda от бюрократии, сократил персонал, упростил запутанную систему поставщиков и даже настоял на закрытии производства пикапов в Хиросиме, где находится штаб-квартира компании. Он ввел в линейку Mazda 6 и Mazda 3 со спортивным имиджем, платформы которых позже стали основой для машин Ford. В 2001 г. Mazda снова стала прибыльной, а Филдс - восходящей звездой.

В 2002-2004 гг. его бросили на новый участок работы в Европу - поручили руководить Premier Automotive Group, где были собраны люксовые бренды, а в 2004-2005 гг. вдобавок к этому он занимал пост исполнительного вице-президента Ford в Европе.

В 2005-2012 гг. Филдс руководил деятельностью Ford в Америке. Первым делом он настоял, чтобы ему дали свободу действий, и принялся разрабатывать план, который вернет компании рентабельность. 7 декабря 2005 г. совет директоров одобрил документ под названием The Way Forward, а 23 января он был представлен общественности.

Если в Европе антикризисные меры Филдса запомнились шумом вокруг закрытия завода Jaguar в Ковентри и увольнения 400 рабочих, то в США он показал, что такое масштаб. За шесть лет Филдс закрыл в Северной Америке 16 заводов и сократил более 39 000 рабочих мест, прекратил выпуск ряда моделей и вложил сэкономленные средства в разработку новых продуктов. Сам Малалли, придя в 2006 г. в компанию, признал: Филдс мыслит в верном направлении.

Лишь однажды Филдс оказался в центре скандала. Его обвинили в том, что он экономит на всем и всех, кроме себя любимого. Например, ему был положен личный самолет, на котором он летал и в деловые командировки, и по выходным из Детройта домой во Флориду. В IV квартале 2005 г. Ford впервые раскрыл, насколько это дорогое удовольствие: $214 479 за три месяца. А в 2006 г. было потрачено $517 560. По данным WSJ, Малалли и Билл Форд тратили на перелеты куда меньше. Карьерных последствий эта история не имела. Филдс публично попросил вычеркнуть из его контракта право на личный самолет, что и было сделано в январе 2007 г. А компания стала оплачивать его перелеты первым классом коммерческих рейсов. «Ты учишься на собственном опыте, - подводил итог Филдс. - Я провел много времени, занимаясь самокритикой».

Один из его знакомых говорит: «Филдс всегда отличался острым умом, немалым очарованием и кучей энергии. Взлеты и падения, [которые он переживал с компанией], закалили его <...> и придали сдержанности». Но Филдс не слишком старается быть дипломатичным.

Возглавив Ford в Америке, он поставил себе задачей встряхнуть это болото. Как-то работники одного из шоурумов поинтересовались, по-прежнему ли им гарантированы пенсии или стоит беспокоиться о доходах на старости лет. «Да-да, стоит, - ответил Филдс. - Это отлично мотивирует». Позже он объяснил: «Я решил, что выпал шанс заставить людей шевелиться, уйти от типа мышления из разряда «все пройдет, и это тоже пройдет...». Другой эпизод произошел в 2006 г., когда Филдс поругался на совещании с финдиректором Доном Леклером. В книге Брюса Хоффмана «Американский идол» рассказывается, как Леклер настаивал на сокращении бюджета рекламной кампании, задуманной Филдсом. «Ты бы мог это сделать, если бы сам управлял этим [проклятым] бизнесом. Но ты не управляешь. Ты - финдиректор. Так что я приму к сведению твой совет, и все», - получил финансист в ответ, но возразил: «Ты это сделаешь!» Филдс вскочил со стула: «Меня достал этот бред собачий!» Он успел обойти половину разделяющего их стола, когда присутствовавший на встрече Форд тихо заметил: «Вычеркните этот пункт».

В декабре 2012 г. Филдса назначили операционным директором Ford, тогда же эксперты стали называть его преемником Малалли. Компания достается ему в неплохой форме. С 2006 до 2008 г. Ford потерял $30,1 млрд, но затем за пять лет заработал $42,3 млрд. Но даже в 2012 г., когда дела у компании шли отлично, Филдс призывал коллег не расслабляться. «У нас есть много чего отпраздновать и отличная возможность поднять бизнес на новый уровень, - заметил он перед одним из совещаний, пишет The New York Times. - Главное - не поддаться (а я ненавижу это слово!) самодовольству!» Возможно, это была его стратегия в гонке за кресло гендиректора. А может, он действительно всегда стремится к большему. Когда стали известны отличные финансовые результаты 2011 г., Филдс разродился серией отчетов, где ставилось под сомнение блестящее будущее компании. Один был озаглавлен «Лучшие деньки позади?». «Тяжелая работа только начинается, - не уставал повторять он. - Представьте, что мы разбили базовый лагерь на Эвересте. А теперь нужно забраться на вершину горы». В Ford работает более 180 000 человек, у компании 65 заводов, в прошлом году она продала 6,3 млн автомобилей. В Северной Америке рентабельность Ford сейчас более 10%, хотя в индустрии хорошим показателем считаются 5%, пишет Bloomberg. В Китае Ford продает больше машин, чем Toyota. В этом году Ford запускает 23 новые модели по всему миру и строит семь заводов, в том числе четыре в Китае, подсчитала San Francisco Chronicle. В России производством, импортом и продажей автомобилей Ford занимается СП Ford Sollers (50 на 50). У СП один автозавод во Всеволожске, два - в Татарстане, в этой же республике СП строит завод по выпуску двигателей для автомобилей Ford.

В 2013 г. продажи в Северной Америке выросли на 11% и позволили компании заработать рекордные $8,78 млрд (до налогообложения). Но расслабляться рано. В I квартале этого года чистая прибыль упала на 39%, квартал стал самым плохим с 2010 г., свидетельствует портал Automotive. В Европе в прошлом году Ford потерял $1,61 млрд. «Не надо относиться слишком серьезно - ни к себе, ни к своему титулу. Не надо никаких авторитарных решений без оглядки на подчиненных, - говорил Филдс в интервью «Ведомостям». - Сохранять ощущение, что служишь другим, очень важно. Как только голова начинает кружиться, это начало конца».