Трэвис Каланик: «Я похож на одинокого волка», - Трэвис Каланик, сооснователь и генеральный директор компании Uber

Интернет-сервис Uber сейчас доступен в 115 городах в 36 странах, в том числе в Нью-Йорке, Сан-Франциско и Гонконге. 23 мая The Wall Street Journal сообщила, что компания ведет переговоры о привлечении дополнительного финансирования в размере $500 млн, оценка компании в этом случае составит около $12 млрд. Главная роль в создании и развитии компании принадлежит Трэвису Каланику. Для того чтобы отстоять свой бизнес, ему приходится бесперебойно отражать атаки традиционных такси. Он уже заслужил славу одного из самых задиристых бизнесменов Кремниевой долины. Он слишком дословно понял слова Марка Цукерберга: «Move fast and break things» («Двигайся быстро и круши все на пути»), пишет Business Insider. Часто он накаляет конфликт там, где можно решить все тихо. «Его стратегия - «попытайся-ка нас остановить, а если попытаешься и остановишь, то мы будем решать проблемы по мере поступления», - вспоминает бывший управляющий Uber в Нью-Йорке. «Да, я родился борцом с картелями», - смеется Каланик. Но и его самого называют акулой капитализма.

Бомбилы и таксисты

Самое частое обвинение традиционных такси в адрес Uber - компания позволяет заниматься извозом кому ни попадя, любым бомбилам. Были прецеденты, когда работающих с Uber водителей ловили на отсутствии лицензии или страховки для перевозки людей. Компания огрызается, что тщательно отбирает сотрудников и даже открыла «Уберситет», где учит работать в соответствии с законом. А один из сотрудников Uber жаловался Business Insider, что со стороны таксомоторных компаний на переговоры часто приходят персонажи из фильмов про мафию: в золотых цепях и перстнях, щедро сыплющие угрозами.

Таксисты и регуляторы всеми силами пытаются запретить деятельность Uber. Этой весной суд Брюсселя постановил штрафовать сотрудничающих с компанией водителей на 10 000 евро, если их поймают за перевозом частных пассажиров, пишет FT. Ведь у Uber нет соответствующей лицензии перевозчика. Правда, еврокомиссар Нили Кроес тут же раскритиковал это решение: оно «странное», «безумное» и «такое впечатление, что защищает таксистские картели».

В США ассоциация перевозчиков Taxicab, Limousine & Paratransit Association запустила кампанию «Кто вас возит?». Uber там именуется «грабительской», «опасной» и «безответственной». Среди протекционистских схем, на которых настаивают таксисты разных городов, - увеличить время подачи минимум до 1 часа, ввести заоблачную минимальную стоимость поездки или между выездами возвращать водителей на автобазы, которых у Uber, естественно, нет. В Париже, где лицензия таксиста стоит более 200 000 евро - да и то нужно ждать очереди на ее покупку, - машинам Uber просто режут шины, пишет FT. «В конце концов прогресс и инновации победят», - утешает Каланик.

Несмотря на запреты, Uber не прекратила работу ни в Брюсселе, ни в Берлине. В хлебное для извозчиков время - в плохую погоду, в часы пик и т. д. - компания удваивает или даже утраивает плату за проезд. Это логично, парирует Каланик. Это же не ради дойки денег из пассажиров. Это стимул для водителей - работать, когда на них есть спрос. Ведь никого не возмущает, что в Рождество авиабилет из Сан-Франциско до Лос-Анджелеса стоит $660, а две недели спустя - $58.

Видимо, поэтому во время одной из снежных бурь в США Uber задрала ценник в 8 раз. Письмо возмущенного пассажира Каланик вывесил у себя в Facebook с пометкой: «Запаситесь поп-корном и прокручивайте вниз». Впрочем, когда в канун Нового года с клиента содрали $75 за двухминутную поездку на расстояние в полмили и он с 95 такими же бедолагами возмутился, компания вернула часть денег.

$20 млн в неделю

Каланик утверждает, что люди подписываются на сервис еще до того, как он начинает работать в их городе: «В Майами у нас 150 000 подписчиков, хотя мы там не ведем никакой деятельности».

В декабре 2013 г. из компании произошла утечка финансовой информации - блог Valleywag опубликовал данные, что каждую неделю компания получает более $20 млн от 400 000 с лишним активных клиентов. Каждый месяц выручка компании растет на 20%, пишет FT. Сейчас сервис Uber доступен в 115 городах в 36 странах.

Есть у компании и конкуренты. Один из них - Lyft, которая присоединяет к своей сети еще 24 американских города. Многие аналитики считают, что на рынке места хватит всем. Но Каланик при слове «конкурент» становится резким и грубым: «[Получив $307,5 млн инвестиций] мы пришли еще в сотню городов, так что им нужно было что-то предпринять, - огрызается он. - В США по большому счету места уже заняты. И мы в 10 раз больше <...> Мы работаем уже в четырех городах Китая, пяти или шести - Индии. Да мы везде!» Всех конкурентов он называет не иначе как клонами.

Business Insider побеседовала более чем с дюжиной людей, общавшихся с Калаником в разное время. Они нарисовали картину гиперрационального человека. Его энергия ошеломляет. «Он все время из кожи вон лезет. Настоящий предприниматель», - говорит инвестор Марк Кубан. При этом Каланик, признают многие, та еще сволочь или, как дипломатично выразился один из собеседников, эгоист до мозга костей.

Хронический делец

Каланик вырос в пригороде Лос-Анджелеса. У него есть брат, ставший пожарным, и две сводные сестры. Отец работал инженером, мама продавала рекламу в газете Los Angeles Daily News. В детстве Каланик мечтал стать шпионом. Но его врожденная вера в себя, убедительность и бескомпромиссность куда лучше подошли для работы продавца. Он начал коммивояжером, торгующим ножами Cutco. Одноклассница называет Каланика «хроническим дельцом»: «У меня было чувство, что он постоянно пытается что-нибудь мне продать». Другая одноклассница вспоминает о нем как о великолепном рассказчике, энергичном и ищущем выгоды любой ценой. Сейчас, как пишет Business Insider, Каланик может похвастаться целой коллекцией покоренных им красавиц-брюнеток. Но в школе, несмотря на все навыки общения, ему в вопросе отношений «было куда расти», по выражению одноклассника.

В 18 лет Каланик запустил первый бизнес - курсы по подготовке к тесту SAT «Академия нового мышления». В России его аналог - ЕГЭ. SAT состоит из трех частей - математика, анализ текста и грамматика. За каждый давалось максимум 800 баллов, итого 2400 за три.

Каланик утверждал, что первый прошедший его курс «1500 и больше» ученик улучшил результат на 400 баллов. Сам Каланик набрал 1580 по первым двум частям. Его подвели два вопроса по лингвистике, пишет Business Insider. В цифрах, как любит прихвастнуть Каланик, он разбирается куда лучше, чем в словах, и может за восемь минут решить математическую часть SAT. Несмотря на это, изучать программирование он поступил не куда-нибудь в Лигу плюща, а в Калифорнийский университет Лос-Анджелеса (UCLA). Там он познакомился с двумя студентами, которые разрабатывали файлообменник Scour. Каланика обычно называют сооснователем Scour, хотя на самом деле он был вторым по счету наемным работником, пишет Business Insider. Но сделал для проекта столько (причем первый год работал бесплатно), что никто не против такой неточности.

Коллектив стартапа разросся до 13 человек, но офис по-прежнему переезжал из квартиры одного основателя в жилье другого. Кроме тесноты, это рождало проблемы с электричеством. Когда кто-то хотел подогреть еду в микроволновке, ему нужно было убедить остальных выключить мониторы - иначе вырубало пробки. Как-то ребятам пришлось убеждать офицера ФБР в том, что у них серьезный бизнес. Сайт Scour взломали, они подали заявление в органы. Их сервис арендовал более сотни серверов по всему миру и насчитывал несколько миллионов пользователей. Но вместо офиса солидной компании фэбээровец попал в чью-то квартиру, полную компьютеров и молодых ребят.

Взлет и банкротство

Каланик отвечал в Scour за маркетинг и привлечение клиентов. Одной из его придумок была следующая кампания программы Scour Exchange (SX): на дверях студенческих общежитий развешивались бутылки лубрикантов с логотипом компании и надписью «Не входить, работает SX».

Scour стала довольно суровой школой для Каланика. Во-первых, требовалось решать множество технических проблем. Например, успех Napster, возникшей полгода спустя после Scour, отчасти объясняется тем, что она падала куда реже. Во-вторых, приходилось улаживать отношения с инвесторами. Один из них, импресарио Майкл Овиц, вместе с предпринимателем Рональдом Берклом вложил, по данным Business Insider, в Scour $10-15 млн. Овиц грозил исками, если стартап будет привлекать других инвесторов. Овиц вообще заслужил репутацию жесткого дельца. Как-то один из его друзей подстерег Каланика на улице и так настойчиво начал его убеждать, что к Овицу нужно относиться уважительно, что Каланик испугался за свою жизнь. Фактически ему показали узкий переулок и пообещали в случае каких-либо неприятностей перенести все разборки в это неприятное место, пишет Business Insider. Сам Овиц отрицает какие-либо трения с командой Scour.

В-третьих, вместо домашних видео и рабочих документов пользователи, естественно, стали обмениваться пиратскими копиями фильмов и музыки. Кончилось это иском со стороны правообладателей на $250 млрд. В 2000 г. компания вынуждена была объявить себя банкротом.

Это стало страшным ударом для Каланика. Год спустя на конференции Failcon он вспоминал, что продавец, живущий в его душе, боролся до последнего: «Каждый день я садился на телефон, пытаясь привлечь деньги, ведь у нас были миллионы пользователей. Я убеждал наших партнеров, что работа с нами - это стратегический шаг». Но все было напрасно. Напуганные исками инвесторы не хотели иметь со Scour никаких дел. Каланик впадал в отчаяние и в конце концов взял за привычку по 14 часов в день валяться в постели.

Месть Каланика

Банкротство Scour, как ни странно, помогло ему возродиться. Практически сразу же он с Майклом Тоддом затеял новый проект - файлообменник RedSwoosh, который Каланик называл своей местью. Он решил распространять бесплатный или лицензионный контент и получать деньги с каждой компании, подавшей иск к Scour. По данным The Fortune, в конце концов 23 из 29 судившихся со Scour компаний либо стали клиентами RedSwoosh, либо периодически распространяли с ее помощью свой контент.

Но в августе 2001 г. RedSwoosh оказалась на грани банкротства - средств едва хватало на зарплату семерым сотрудникам. Каланик нашел инвестора - технического директора компании Akamai Даниэля Левина. Он вылетел на встречу 11 сентября 2001 г. на том самом самолете, который террористы направили на башню Всемирного торгового центра. RedSwoosh лишилась не только потенциального инвестора: после терактов рухнул рынок, дотком стал непривлекателен для инвесторов. Чтобы удержаться на плаву, RedSwoosh стала экономить на всем. Причем у Каланика и Тодда были разные взгляды на методы экономии. Например, компания не заплатила $110 000 налогов. Каланик позже утверждал, что Тодд сделал это без его ведома. Тодд возражал, что решение принималось сообща. Оба совладельца принимали решения, не ставя другого в известность, и пытались воплотить их в жизнь, вспоминают сотрудники. Пытаясь спасти компанию, ее основатели вконец переругались, и Тодд в конце концов ушел.

Компания несколько лет боролась за жизнь. Каланик ради экономии переехал жить к родителям, а когда ездил в другие города, часто спал в арендованной машине, пишет The Fortune. Кто-то из сотрудников ушел, устав от дрязг основателей и нерегулярной выплаты зарплаты. Кто-то остался, в том числе ради опционов. Каланик продолжал искать инвестора. В 2003 г. он встречался с людьми из Microsoft, готовыми приобрести RedSwoosh за $1,2 млн. С учетом $900 000 долгов получалось $300 000 чистыми за всю компанию. Это показалось Каланику настолько обидным, что, обычно не склонный к эмоциям, он в конце встречи накричал на переговорщиков.

Из старой команды остался всего один инженер, Эван Цанг. Однажды Каланик почти убедил AOL инвестировать в свою компанию миллион. Как раз в этот момент Цанг решил уйти в Google. Об этом пронюхал и написал блог Fucked Company, AOL отказалась от сделки, рассказывает Business Insider о злоключениях компании.

В апреле 2006 г. Каланик собрал остатки команды RedSwoosh и временно переехал в Таиланд - чтобы сэкономить, а заодно поднять дух сотрудников.

Рождение Uber

Каланик и так был неплохим переговорщиком, а за эти годы он наработал огромный опыт. Ему присуще потрясающее упрямство. Однажды он девять часов подряд провел в офисе Google, уговаривая одного из сотрудников перейти к нему.

Энергия и напор Каланика сработали. В 2007 г. компанию RedSwoosh удалось продать Akamai за $23 млн, пишет Business Insider. Каланик стал миллионером. Он играл в симулятор большого тенниса на Nintendo, вел блог об IT-мире и своих взглядах на бизнес, увлекся путешествиями. Был в Испании, Японии, Греции, Исландии, Гренландии, на Гавайях, во Франции, Австралии, Португалии, Кабо-Верде, Сенегале, Швейцарии.

В 2008 г. Каланик встретился на одной из конференций с основателем сервиса StumbleUpon Гарретом Кэмпом. Тот рассказал, как в Новый год нанял с друзьями лимузин с водителем за $800. Кэмпу цена показалась грабительской. Ему в голову пришла идея: что если сделать программу, которая позволит делить машину с другими желающими из Кремниевой долины? Ты доехал до клуба, пока тусишь - водитель подвозит следующих пассажиров. Выходя из клуба, нажимаешь кнопку на смартфоне - свободная машина подхватывает тебя и везет дальше. Такова одна из легенд возникновения Uber, которую рассказывал сам Каланик.

Сначала Uber называлась UberCab и была нацелена на таких же, как Каланик и Кэмп, богатых жителей Кремниевой долины. В компании работали два друга-аспиранта, а Каланик был то ли «мегасоветником», то ли «директором инкубатора» - версии источников различаются. Сам Каланик придерживается последней, но он любую ситуацию склонен трактовать в свою пользу и из всего пытаться извлечь выгоду, жаловались его знакомые изданию Business Insider. Например, как-то, публично ругая Цанга за его внезапную отставку, Каланик клялся, что узнал о его уходе из «Твиттера». Все бы хорошо, но этой соцсети на тот момент просто еще не придумали.

Каланик и Кэмп не слишком рвались управлять UberCab, так что гендиректором был нанят Райан Грейвс. Два года он днем работал на General Electric Healthcare, а в свободное время пытался запустить свой стартап, но тот так и сгинул в безвестности. Потом он три месяца был бесплатным практикантом в Foursquare. Однако предложения о работе так и не получил и ушел в UberCab. Летом 2010 г. приложение появилось в App Store и оказалось популярным. В Сан-Франциско поначалу с UberCab сотрудничало 10 водителей, которым приходилось совершать за ночь по десятку поездок.

Тем же летом на Open Angel Forum компания нашла первых инвесторов, которые дали $1,25 млн. В декабре 2010 г. Каланик настолько заинтересовался собственным детищем, что сам стал гендиректором Uber, а Грейвса сделал генеральным менеджером. Правда, один из инвесторов рассказывает, почему отказался вкладывать деньги в Uber: «Каланик ведет себя так, как будто он - божий дар».

Первые трения

В том же 2010 году, всего через четыре месяца после запуска, возникли первые трения с регуляторами. UberCab предписали временно прекратить операции, а ее основателей вызвали на ковер в комиссию по вопросам деятельности коммунальных служб Калифорнии и департамент транспорта Сан-Франциско, рассказывает WSJ. Каланик убедился у юристов, что деятельность компании законна, и рассказал об инциденте широкой публике - с помощью рассылки клиентам по e-mail и через Twitter. К чиновникам же не пошел, операции не прекратил.

В конце концов власти настояли на встрече. Каланик вспоминает, что там была очень разгневанная женщина, отвечающая за работу такси. Но она ничего не добилась: UberCab не владеет машинами, поэтому формально не является таксомоторной компанией и не подчиняется регуляторам в этой сфере. А единственный перевозчик, с которым UberCab сотрудничала, обладал всеми нужными лицензиями. В конце концов разговор свелся к тому, является ли UberCab аналогом American Airlines или сайта по поиску билетов Expedia. Сошлись на последнем варианте. Компания спешно убрала слово Cab из своего названия, став просто Uber, а чиновники Сан-Франциско отстали от нее, резюмирует Fortune. «В индустрии такси столько коррупции, блата и засилья регуляторов, что попроси разрешения на что-то полностью легальное - никогда его не получишь», - кипятится Каланик.

В мае 2011 г. Uber пришла в Нью-Йорк. Власти были не против. Затем в Чикаго, где чиновники попытались изменить законы, чтобы не пустить Uber. Потом в Сиэтл - без проблем. В Бостон, где возник большой шум: в местном законе не были прописаны правила использования GPS для коммерческого транспорта. Uber проигнорировала этот факт и начала работу.

Каланик активно прибегает к защите со стороны общественности. В 2012 г. член городского совета Вашингтона Мари Чех написала законопроект, который делал бы короткие поездки на машинах Uber в 5 раз дороже обычного такси. Каланик обратился к интернет-пользователям за поддержкой. Чех получила 50 000 электронных писем, а хэштег #UberDCLove набрал 37 000 твитов. В итоге Чех пошла на попятную и даже приняла участие в создании закона, легализующего используемую Uber схему вызова по интернету.

Похожая история произошла в Чикаго, где регулятор попытался подать коллективный иск от лица пассажиров. После писем и звонков пользователей Uber власти притворились, что ничего не было.

В Лас-Вегасе в этом году Uber возмутилась законом, предписывающим нанимать такси минимум на час. Каланик организовал в «Твиттере» кампанию #VegasNeedsUber. Городские власти не проняло, но шуму наделало - а компании для пиара только того и надо. В противостоянии с Майами Uber несколько часов симулировала работу в этом городе: провела эксперимент, в рамках которого водители, пользуясь виджетом компании, свезли гостей на ее vip-вечеринку.

Доставка котят

Uber прочат ту же эволюцию, что и Amazon, основатель которой Джефф Безос среди инвесторов Uber. Поначалу онлайн-библиотека, этот сервис превратился в интернет-универсам. Uber тоже делает попытки превратиться в логистическую компанию со множеством направлений. В апреле она попробовала ввести в Нью-Йорке велосипедную службу курьеров. В прошлом году совершила несколько рейсов вертолетного такси. «Представьте, вы в мидтауне Нью-Йорка и вдруг понимаете: «Боже мой, мне нужно срочно в аэропорт Кеннеди! - живописал Каланик будущее ресурсу Geekwire. - Лимузин доставляет вас к ближайшей вертолетной площадке, и - упс! - вы уже летите в аэропорт!»

Но Каланика приводят в бешенство любые попытки сравнения: «У [Uber] нет модели, которую она копирует <...> А как предприниматель я похож на одинокого волка». Такими же одиночками он хочет видеть и своих работников. В каждом новом городе он предоставляет команде максимальную свободу. Так, они сами решают, как продвигать сервис или нанимать водителей. Поэтому в отдельных городах Uber может заниматься доставкой еды, мороженого и даже котят. Порой центральному офису приходится разруливать последствия такой самодеятельности. Например, в январе этого года пришлось извиняться за нью-йоркскую команду. Какой-то умник придумал вызывать машину конкурирующего сервиса и чуть погодя отменять заказ.

Душевного спокойствия такие инциденты не прибавляют, но Каланик кажется довольным. «Меня спрашивают: дела идут так хорошо, чувствуешь ли и ты себя великолепно? Но мой подход к жизни таков, что я всегда тяготею к некоторому дискомфорту. Как если бы я чуть нервничал, приходилось чуть потеть, - признавался Каланик сайту Inc.com. - Я всегда чувствую себя так же, как 15 лет назад».