Нашелся запас прочности
Вопрос: Как влияют события в экономике на инвестиционные программы вашей компании?
Евгений Васильев, генеральный директор МТТ: Мы никогда не были лидерами с точки зрения инвестиционных программ, если сравнивать нас с «большой тройкой» и даже с первой пятеркой операторов на российском рынке. Мое глубокое убеждение, что современный телеком все в меньшей степени зависит от капитальных инвестиций и все больше – от человеческого капитала, от умения быть гибкими, от умения выпускать продукты вовремя. И, соответственно, в этом смысле кризис скорее стимулирует все эти возможности, нежели мешает им.
Дмитрий Масельский, генеральный директор «Ericsson Россия»: Я буду говорить в применении к нашей компании, но немножко затрону все-таки бизнес операторов. Понятно, что у них тоже ситуация сложная в связи со сложившейся экономической ситуацией в стране. И мы понимаем это. На нас это сказывается следующим образом. Мы от модели, которая позволяет нам работать успешно, эффективно – а именно работать на масштабах, работать с одним процессом, работать по установившимся правилам, – должны в период кризиса переходить к более индивидуальному подходу. И в этом, наверное, самая главная задача для нас: слушать и слышать пожелания наших заказчиков – операторов. Понимать их ситуацию очень важно для нас. В этом плане мы делаем дополнительные усилия, уходим от привычных моделей.
Светлана Шамзон, вице-президент ТТК – руководитель блока «Доступ»: Кризис в первый момент является шоком в силу трех обстоятельств. Первое: всегда очень дорого стоят деньги, а это приводит к сокращению инвестиционных программ. Наша компания чувствует себя сейчас, наверное, в несколько лучшей ситуации, чем могла, поскольку к моменту начала кризиса построила инфраструктуру в регионах России, обеспечивающую достаточно большое покрытие – за счет этого мы продолжаем продавать услуги без необходимости вкладывать деньги в стройку. У нас есть территории, где просто года 2–3 можно спокойно заниматься розничными продажами, зарабатывать деньги и растить OIBDA.
Второе: во время кризиса существенно дорожает оборудование, которое покупается на международных рынках. И это также отрицательно влияет на фактическую возможность дальнейших инвестиций. Потому в этот период все стараются получить максимум из того, что уже построено.
И третья проблема, которая в большей мере касается корпоративного бизнеса. У нас у всех есть абоненты как в частном сегменте, так и на корпоративном рынке. В кризис, к сожалению, корпоративный рынок в какой-то мере сжимается. Если крупные операторы просто начинают экономить на затратах, то многие мелкие уходят с рынка; сокращают сети своих салонов и розничные сети. При этом сокращается количество клиентов, которые могут воспользоваться телекомуслугами.
Тем не менее необходимо понимать, что кризис – явление временное. Кризис заставляет всех подумать, как пережить этот период и создать определенный задел на будущее.
Нам, как и любому другому оператору, пришлось пересмотреть приоритеты. В условиях кризиса и в условиях дорогих денег очень сложно развивать проекты с внутренней нормой рентабельности меньше 30%. Если у вас цена денег составляет около 20 [%] плюс-минус, понятно, что это все надо учитывать. Но я не могу сказать, что мы существенно снизили инвестиции, которые планировали. Мы их переориентировали, это правда.
Алексей Холодов, генеральный директор «Триколор ТВ»: Мы, как и многие, вынуждены пересмотреть ряд приоритетов по своим инвестиционным программам. Причин здесь несколько. Очень многие программы зависят от инвестиций, выраженных в иностранной валюте. Это покупка оборудования, покупка программного обеспечения. И в условиях как сегодняшнего, так и любого кризиса одна из главных проблем – даже не то, что эти затраты выросли, а то, что затраты по долгосрочным проектам становятся непредсказуемыми.
Мы, в частности, стояли на пороге решения по инвестициям в программное обеспечение, в развитие билинга и вынуждены были разделить этот проект на две части: ту, что зависит от валютных инвестиций, и ту, что не зависит. С рублевой частью проекта мы стартовали и работаем. Валютную отложили, потому что проект длинный – 2–3 года – и основные опасения как раз в том, что мы не понимаем, как будет меняться валютный курс дальше.
И еще нынешний кризис специфический, поскольку в отличие от предыдущих имеет некоторые вопросы, связанные с санкциями. И в связи с этим мы тоже вынуждены откладывать часть решений, понимая, что при длительных проектах все может быть. Вдруг будут наложены какие-то дополнительные санкции – мы просто не сможем завершить проект, заплатив за него практически всю сумму.
И конечно, мы используем кризис как некий рубеж, когда мы рассматриваем период до и после. Мы уже сейчас думаем о том, что будет после, и выстраиваем инвестиционные планы, программы по трансформации компании, чтобы выйти из ситуации наилучшим образом и на следующем этапе получить толчок к развитию.
Вопрос Какой сегмент бизнеса больше пострадал от кризиса в вашей компании и на каких секторах всей телекомотрасли кризис сказывается худшим образом?
Евгений Васильев: Очень смешанные чувства от этого кризиса. По идее, мы должны были пострадать больше всего на корпоративном рынке, который, естественно, схлопывается. Но вот практика показывает, что мы на этом рынке чувствуем себя достаточно комфортно. Может быть, это связано с тем, что в портфеле МТТ достаточно много как раз антикризисных продуктов – сейчас они востребуются.
Что мы абсолютно четко чувствуем – это снижение объема трафиков, в первую очередь международного. Не секрет, что основными драйверами роста этого направления были страны СНГ и прежде всего Украина; мигранты и роумеры, выезжающие отдыхать. Кризис ударил сразу же по всем этим трем драйверам. Мы оцениваем снижение международного трафика примерно на 20%, трафика реально не хватает.
И какие-то нишевые направления, которые в наибольшей степени заточены на бизнес-активность и на те отрасли, которые в большей степени пострадали, например аутсорсинговые колл-центры. Здесь мы тоже видим определенное падение, снижение активности и значительную ценовую эластичность.
Но в целом ситуация (может быть, пока еще по инерции?) выглядит вполне нормально.
Алексей Холодов: Наш сегмент телекомрынка достаточно молодой. Поэтому у нас произошли изменения, которые больше связаны, на мой взгляд, именно с возрастом этого рынка, с его взрослением: период бурного роста прошел, и сейчас рост идет не такими большими темпами. Кризис скорее этот процесс просто сделал немного жестче, немного его форсировал. Мы ожидали меньшего замедления рынка, нежели сейчас по факту происходит.
Абонентская база, несмотря ни на что, растет – правда, не такими темпами, как мы рассчитывали.
Если говорить про сегменты рынка, на которых мы работаем, то один из них – услуги, которые мы оказываем телеканалам по вещанию их сигнала на территорию охвата. Здесь изменения тоже есть, но опять-таки мы их больше связываем с новациями в отрасли, которые произошли в конце прошлого года, – с законодательными ограничениями по рекламной модели. Часть телеканалов просто отпала, будучи не в состоянии платить, потому что у них исчезли рекламные доходы. А у части телеканалов в силу сокращения рекламного рынка и рекламных бюджетов резко снизилась платежеспособность.
Вот, наверное, основные изменения, которые можно отметить на рынке спутникового телевидения.
Дмитрий Масельский: Я могу просто сделать какой-то шаг назад – посмотреть, что было в 2008–2009 гг. Мы видим – и это во всем мире, – что телекоммуникационная отрасль достаточно устойчива. И в России тоже: в тот кризис не было настолько серьезного спада, как мы видели в других отраслях. И Россия занимала всего-то 24-ю строчку в списке из 25 стран, которые пострадали от кризиса именно в телекоммуникационной отрасли. То есть только 10–11% людей снизили свои расходы на мобильную связь.
Я думаю, в этом смысле мы находимся в очень хорошем положении, поскольку это очень фундаментальный сервис, телекоммуникационные услуги и мобильная связь, широкополосная связь. Развитие замедляется, но не останавливается. Мы видим замедление рынка в 2014 г. в России, на 2015 г. – очень скромные прогнозы. Но в целом оптимизм сохраняется, потому что очень сильные фундаментальные тенденции для развития индустрии.
Светлана Шамзон: Я как представитель оператора, который работает на рынке ШПД, скажу о следующем. Безусловно, кризис повлиял достаточно сильно на корпоративный сегмент. Это было в 2008 г., и это повторилось сейчас по совершенно объективным причинам. Все крупные корпоративные клиенты сокращают затраты на все, что только возможно. На телекоммуникационные услуги стараются расходы оптимизировать и хотят получить тот же пакет, но за меньшие деньги.
Но в условиях кризиса, который мы сейчас переживаем (кстати, судя по всему, уже начинаем из него выходить), несколько изменился профиль и изменились потребности самого массового сегмента: абонентов – физических лиц. В условиях кризиса, как правило, этот сегмент всегда растет.
Вопрос Какой опыт кризиса 2008–2009 гг. оказался полезным, какие ошибки важно не повторить заново?
Светлана Шамзон: Опыт «Транстелекома» (ТТК) является типичным примером, как из кризиса делаются очень серьезные выводы. К текущему кризису мы успели подготовиться и то, что происходит сейчас, переживаем спокойно.
В 2008 г. ТТК был чисто магистральным оператором и, естественно, очень сильно пострадал от кризиса. Основными нашими клиентами были сотовые операторы, которые в начале 2000-х как раз построили собственные магистральные сети по стране и начали быстро уходить от ТТК, который в результате терял выручку.
Как раз перед кризисом компания сделала попытку, но не успела выйти на розничный рынок, поскольку он требует больших начальных инвестиций. Поэтому в 2010 г. была разработана, в 2011 г. принята стратегия компании 2015, ориентированная на розничный рынок широкополосного доступа. В 2011, 2012, 2013 гг. мы инвестировали в этот рынок, строили сети доступа. Причем строили там, где в том числе решали государственную задачу ликвидации цифрового неравенства. В городах, где присутствовал либо только «Ростелеком», либо «Ростелеком» плюс еще небольшие операторы. Фактически мы шли в эти регионы первыми из коммерческих операторов. И мы успели построить розничные сети до кризиса.
У ТТК было определенное преимущество. Поскольку наша сеть идет вдоль железных дорог, мы можем выходить в небольшие города с меньшими затратами, чем другие операторы. На сегодняшний день мы присутствуем в 246 городах, где предоставляем услуги широкополосного доступа. По количеству городов мы следующие после «Ростелекома», будучи при этом коммерческим оператором. На сегодняшний день наша абонентская база превышает 1,7 млн абонентов. Такая большая база клиентов – физических лиц позволяет не зависеть теперь от корпоративного рынка. Розница – это тот сегмент, который – по опыту прошлого кризиса – активно растет даже в периоды нестабильности. Потому что именно в эти периоды достаточно много людей, к сожалению, теряют работу, занимаются фрилансерством. И в этом случае интернет является для них основным средством, чтобы работать. Если люди не имеют возможности оплачивать какие-то курсы, ехать учиться, интернет для них является единственной возможностью получать знания и опыт, которые позволяют зарабатывать деньги.
Телеком активно развивается и в кризисные, и в не кризисные времена. Вот уже и родительские собрания в школе проходят через интернет. Очень сильно меняется сам сегмент, он становится все более стабильным за счет того, что потребности клиентов растут, и большинство уже не готовы отказаться от телекомуслуг. Мы не случайно все время говорим о том, что фактически рынок определяет абонент – что он хочет, за что готов платить. Опыт прошлого кризиса еще сильнее подтолкнул нас к необходимости идти на розничный рынок.
Дмитрий Масельский: На самом деле хорошо, что кризис побуждает к реформам. Когда я пришел в компанию, у нас работало 100 000 человек (Масельский работает в Ericsson с 2000 г. – «Ведомости»). Буквально через пару лет осталось 50 000. Я, может, немножко утрирую, но масштаб изменений был именно такой. А сегодня работает примерно 130 000 человек, но это совершенно другая компания. Изменения происходили отчасти под давлением внешних факторов, которое, получается, в чем-то сыграло положительную роль. Потому что, если все хорошо, самим к следующему этапу развития так быстро не подойти.
Мы трансформировались из компании, которая занималась исключительно оборудованием и телефонами, в компанию, в которой основная часть людей работает в сервисных направлениях.
Произошли колоссальные изменения у наших уважаемых операторов: то, на чем они сейчас зарабатывают деньги, выглядит сегодня совершенно по-другому, чем во времена простой бизнес-модели, когда все доходы были от голосовой связи и sms. Передача данных становится основным двигателем для бизнеса. Это было не так в 2008 г. Безотносительно кризиса – усложнился сам бизнес. А кризис вносит в это еще дополнительные нюансы.
Алексей Холодов: Мы кризис 2008–2009 гг., если можно так сказать, пережили еще совсем детьми («Триколор ТВ» работает с 2005 г.). Поэтому каких-то больших потрясений для себя в этот период не помним, и уроки, по существу, не из чего извлекать. Но если не применительно к нашей компании говорить, то каждый кризис сам по себе уникальный, несмотря на видимую схожесть. Каждый кризис происходит в совершенно новой среде, в совершенно новом состоянии рынка. Другой рынок, совсем другие абоненты, совсем другие потребности этих абонентов, совсем другой портфель услуг может оказаться.
Поэтому кризисы, наверное, похожи между собой лишь тем, что это период, в который надо собраться, в который нельзя опускать руки и надо работать с двойной отдачей, не бояться принимать решения. На этом сходство заканчивается.
Евгений Васильев: Принципиально разные кризисы для нашей отрасли – сегодняшний и предыдущий. Потому что 2007, 2008, 2009 гг. – это еще годы, когда отрасль активно развивалась (я говорю о классическом телекоме). Тогда еще не схлынула волна, связанная с мобильной связью, и в полный рост поднималась следующая, связанная с развитием ШПД. Только что вышел на рынок айфон, соответственно, огромные надежды, связанные с развитием беспроводного ШПД, и т. д. То есть возникал огромный выбор для потребителей, у которых, в свою очередь, наблюдалось огромное желание пользоваться услугами связи. Вот это все было присуще 2008–2009 гг. И в этом смысле если корпоративный рынок просел довольно серьезно, то рынок частный, b2c, почти не заметил кризиса, на нем потребление услуг росло, в том числе за счет новых предложений.
Другое дело сейчас. Надо честно признать, что классический телеком фактически стагнирует. Даже рынок ШПД, который был долгое время драйвером развития (я говорю сейчас и о фиксированном, и о беспроводном ШПД), сегодня не видно, чтобы это был тот локомотив, который вытащит из трясины.
Единственный рост, который мы сейчас видим, – ОТТ. Там наблюдается определенная динамика. И, может быть, именно потому, что наша компания достаточно активно играет на этом рынке, мы в меньшей степени видим последствия текущего кризиса.
Если в целом, какой можно сделать вывод из кризиса 2008 г. в проекции компании МТТ... Я думаю, главный вывод следующий: не надо в угоду сиюминутному желанию сокращать затраты забывать о стратегии развития. Это первое. Но, конечно, в тот момент, когда кризис начинается, не стоит делать особо резких движений.
А второе – не надо все яйца класть в одну корзину, необходимо диверсифицироваться. Нельзя быть оператором моноуслуги, это всегда приводит к печальным последствиям.