Легче вместе

Олег Сальманов, модератор, редактор отдела технологий и телекоммуникаций газеты «Ведомости»: Наши темы сегодня – это строительство и эксплуатация сетей нового поколения. Хотелось бы понять, с какими трудностями сталкиваются компании, выбирая путь RAN sharing (совместное использование инфраструктуры сетей связи), и узнать опыт совместного использования сетей, плюсы и минусы.

Это продажа и аренда пассивной инфраструктуры, но в основном речь идет о башнях, об антенно-мачтовых сооружениях – какую выгоду приносит совместное использование пассивной инфраструктуры операторам. Первый вопрос про RAN sharing я хотел бы задать Андрею Канцурову из Роскомнадзора, который может рассказать, что у нас сейчас есть.

Андрей Канцуров, начальник управления разрешительной работы в сфере связи Роскомнадзора: Спасибо. Несколько слов о состоянии нормативно-правовой базы, которая позволяет операторам совместно использовать как сети, так и – наверное, полезно об этом сказать – радиочастотный спектр (frequency sharing), так как это тоже немаловажная составляющая совместной работы операторов.

Относительно совместного использования сетей существуют и приняты изменения в шесть приказов Минкомсвязи и приняты изменения в постановление правительства о порядке регистрации РЭС («О порядке регистрации радиоэлектронных средств и высокочастотных устройств» от 12 октября 2004 г. – «Ведомости»), которые позволяют операторам совместно использовать сетевую инфраструктуру, совместно регистрировать базовые станции и каждому со своими клиентами, снижая затраты, предоставлять услуги связи. Как пользуются этим новым правом операторы? По данным информационной системы Роскомнадзора, в настоящий момент всего в стране выдано 595 свидетельств о регистрации на совместное использование базовых станций. Это Еврейская автономная область, Иркутская, Челябинская и Московская области, Москва, Пермский край. То есть право у операторов есть, но непонятно, почему они недостаточно активно им пользуются.

Олег Сальманов: 595 – это на каждую базовую станцию по одной?

Андрей Канцуров: Да-да.

Теперь пару слов о frequency sharing. Прошлым летом Государственная комиссия по радиочастотам (ГКРЧ) приняла изменения в Порядок проведения экспертизы (Порядок проведения экспертизы возможности использования заявленных радиоэлектронных средств и их электромагнитной совместимости с действующими и планируемыми для использования радиоэлектронными средствами, рассмотрения материалов и принятия решений о присвоении (назначении) радиочастот или радиочастотных каналов в пределах выделенных полос радиочастот от 20 декабря 2011 г. – «Ведомости»). В него [10 февраля 2015 г.] была включена дополнительная глава, которая установила <...> правила подачи документов при их совместном использовании, – практически скоро год с тех пор, как операторы получили возможность пользоваться и этим правом. Кроме изменений в Порядок было принято решение ГКРЧ о возможности совместного использования радиочастот диапазонов GSM 900, 1800, 2400. Так вот Главный радиочастотный центр за это время рассмотрел все 64 радиочастотные заявки. 39 заявок – это «Мегафон» совместно со «Скартелом», территория 20 субъектов РФ, 23 заявки – МТС совместно с «Вымпелкомом», 20 субъектов. Одна заявка – «Вымпелком» совместно со «СМАРТС-Саратов» на территории Саратовской области. И одна радиочастотная заявка «К-телекома» на территории Севастополя совместно с «КТК телекомом». Из поданных заявок 28 заключений экспертизы выдано, остальные сейчас пока на экспертизе, на различных этапах работы.

Что касается присвоения радиочастот. Всего в Роскомнадзор поступило 19 заявлений. 11 заявлений – «Мегафон» совместно со «Скартелом», Москва, Санкт-Петербург, Ленинградская, Московская, Челябинская, Иркутская области и Еврейская АО, Пермский край, Республика Коми. 6 разрешений выдано, 2 – нет: из-за того, что операторы неправильно заполнили заявление. 7 заявлений от «Вымпелкома» на совместное использование радиочастот с МТС на территории Ингушетии, Сахалинской и Орловской областей, на Алтае, в Мордовии, Чечне, Карачаево-Черкесии – в данный момент заключение на экспертизе, в ближайшее время ждем положительных решений. И одно заявление поступило от МТС совместно с «Вымпелкомом» на территории Вологодской области. Оно тоже на экспертизе. Вот ситуация с совместным использованием радиочастотного спектра и совместным использованием сетей.

Еще хочу сказать, что в Госдуму внесен законопроект по изменениям в федеральный закон о связи, которые определят особенности договора совместного использования.

Интересно было бы послушать, что сдерживает совместное использование радиочастотного спектра и совместное использование инфраструктуры, при том что эти схемы позволяют уменьшить затратность.

Олег Сальманов: Спасибо. Мы сейчас предоставим слово операторам. Начнем с «Мегафона». У вас ведь есть проект совместного строительства сети с «Вымпелкомом», но Андрей Канцуров назвал только ваш проект со «Скартелом».

Александр Башмаков, директор по инфраструктуре «Мегафона»: Спасибо Андрею за подробную статистику. Я объясню. У нас с «Билайном» совместное строительство LTE 1800 в 10 субъектах Федерации. Мы свои планы выполняем, но там нет spectrum sharing. То есть мы еще не вышли на этап объединения частот. Статистика, которую приводил Андрей, была связана, как я понимаю, со spectrum sharing. Мы на самом деле сейчас объединили спектр со «Скартелом». Вы знаете, что у нас есть [полоса 2х]30 МГц в диапазоне 2600 и [полоса 2х]10 МГц в диапазоне 2600, т. е. 30 МГц скартеловских и 10 МГц мегафоновских. Так как на данный момент радиомодули позволяют объединить 40 МГц, то мы сделали максимум того, что сейчас позволяет технология.

Сегодня встретил в коридоре конференции уважаемых коллег от вендоров, которые с гордостью сообщили мне, что появляются радиомодули, которые могут нести 60 и даже 65 МГц. Как только появится возможность коммерчески протестировать и начать эти закупки, мы рассмотрим вариант расширения в этом направлении.

Я вижу большой потенциал spectrum sharing, очень хорошо, что государство поддерживает, и думаю, что в среднесрочной перспективе мы увидим здесь больше проектов.

Могу еще про сложности шеринга рассказать.

Олег Сальманов: Обязательно.

Александр Башмаков: Если честно, я считаю, что есть некоторый такой шум, который создаем и мы сами, и пресса, о том, что шеринг приносит только благо. Но это смотря о чем конкретно говорить – нужно быть предельно предметными. Я очень верю в шеринг при строительстве новых слоев сети, новой топологии [сети], когда мы с другим оператором вместе начинаем или какой-то новый слой строить с нуля – 4G, в будущем 5G, – или, например, транспортную сеть в каком-то регионе. Тогда это имеет смысл: потому что сразу планируем сеть на двоих, разрабатываем технологическое решение с вендорами и строим под емкость двух операторов, под требования двух операторов.

И другое дело, когда речь идет об объединении существующих частей – 2G и 3G, ну и об уже построенном 4G. Здесь нужно предметно смотреть и разбираться, есть ли экономическая целесообразность в объединении. Приведу пример. Например, у нас есть сеть 2G у всех операторов, которая построена на достаточно старом оборудовании. Сеть строили 10–12 лет назад, иногда даже больше – 20 лет. И есть Ultra Metro Site – старые кабинеты у вендоров, в старой архитектуре [сети]. И чтобы [оборудование] 2G несло двух операторов, однозначно нужно полностью, глубоко модернизировать целый слой сети. Нужно купить новый кабинет, новый системный модуль, новый радиомодуль, повесить антенну, которая несет двоих, и поднять тогда двух операторов. Аналогичная ситуация в 3G, где нужно чаще всего оборудование вендоров. Вот с нами сегодня Сюй Сюемин, представляющий Huawei Russia, и он знает: их оборудование сейчас позволяет поднять только три несущие, а у нас у каждого по три несущие – т. е. надо ставить два комплекта оборудования, а это двойные инвестиции. Аналогичная ситуация по 4G, и также еще туда контроллеры добавьте, добавьте расширение транспорта. И вы поймете, что по существующей сети, инфраструктуре, достаточно тяжело срастается этот кейс. Хотя там есть свои выгоды, связанные с совместным использованием спектра, дальнейшей модернизацией решения емкости ну и, возможно, какими-то другими прибамбасами, которые можно купить в складчину. Например, новыми функциональностями от вендоров. В большей степени сейчас верю в шеринг в новых слоях сети и в новой топологии. Я думаю, что мы увидим здесь движение как со стороны операторов, так и со стороны вендоров, которые, надеюсь, пойдут нам навстречу и предложат все это бесплатно. Объясню. Сюй Сюемин, специально обращаюсь к вам на этой встрече. Почему? Потому что, заметьте, функциональности RAN sharing у вендоров платные. Поэтому просим вас посодействовать нам в дальнейшем развитии телекома в Российской Федерации.

Сюй Сюемин, президент группы бизнеса операторов Huawei Russia: Я поддерживаю это.

Олег Сальманов: Хотел бы дать слово Мартину Шкопу. У «Вымпелкома», насколько я понимаю, сегодня наибольший среди операторов в России опыт шеринга.

Мартин Шкоп, исполнительный вице-президент по развитию инфраструктуры «Вымпелкома»: <...> Выручка не растет, и поэтому все думают, как возможно увеличить экономию. Первый активный шеринг я внедрил в Чехии в 2010 г. По этому поводу была очень сложная дискуссия в компании, в которой я работал (испанская Telefonica O2, имеет «дочку» в Чехии. – «Ведомости»). Потому что опыта не было, и мы были первым оператором, который это делал. Но теперь в мире это, так сказать, must – нет никакой дискуссии. Поэтому вопрос: какие условия? Контракт, который был у меня шесть лет назад, и условия сейчас в России – это большая разница. Надо понимать, какая структура затрат: какие затраты на оборудование, стройку, транспорт и т. д. И наконец, затраты на эксплуатацию. Я сделал сравнительный анализ затрат и вижу возможности внедрения шеринга в России. Мы готовы, и мы поддержим эту программу в будущем.

Олег Сальманов: «Русские башни» – это оператор по шерингу.

Александр Чуб, президент компании «Русские башни»: Понятно, что требования эффективности действительно движут операторами и шеринг, взаимное использование инфраструктуры между операторами, становится очевидно необходимым и актуальным. Но операторы остаются конкурентами, и, как бы открыто ни складывался этот межоператорский диалог, все равно есть пределы. Пределы в области планов развития, в области управления собственностью и т. д. Существует целый ряд позиций, где открытость ограничена. И тогда появляются место и время для таких компаний, как «Русские башни». Мы выходим на этот инфраструктурный рынок вовремя с предложением по строительству и предложением операторам пользоваться той инфраструктурой, которую мы развиваем.

Фактически мы пришли к тому, что да, сформировался отдельный сегмент бизнеса в рамках телекома: это развитие и управление инфраструктурой. И этот сегмент бурно развивается, а ведь еще даже год назад – коллеги подтвердят – на это смотрели с некоторой настороженностью.

Как будет развиваться тема шеринга дальше, будет ли это только в части пассивной инфраструктуры, включится ли в совместное использование активная инфраструктура, совместное использование частот? На мой взгляд, это неизбежно. Вопрос только времени и форм – как и когда это будет проявляться. Но тренд очевидный.

Олег Сальманов: Хотелось бы спросить представителя Huawei: в России шеринг появился относительно недавно, но опыт Huawei шире и дольше – как шеринг влияет на эффективность операторов?

Сюй Сюемин: Мы в России видим очень много трендов по поводу шеринга – активных модулей, пассивных модулей и т. д. Плюс еще менеджер-сервис. Эти тенденции мы как компания уже прошли в разных странах. Мы видим свою основную роль в том, чтобы максимально быстро и технологично поддерживать наших клиентов – операторов, и мы можем предоставить очень хорошее решение. Например, 4G sharing мы можем сделать на одном модуле: 60 МГц позволяет на одном модуле поддерживать и двух, и трех операторов, а максимально – шесть. Мы уже делали для шести по запросу – когда нас четыре года назад «Скартел» попросил. И то же самое – радиоресурсы можно очень умно распределять, динамически распределять [в зависимости от количества операторов, нагрузки в разное время суток и т. д.].

И второе, что я хотел сказать по поводу эффективности бизнеса: я думаю, что нельзя забывать о менеджер-сервисе, который позволяет очень сильно повысить эффективность технически, а не только с экономической точки зрения. Технически очень быстро можно набрать высокие показатели по сервису – SQI (Service Quality Index, метод оценки качества обслуживания. – «Ведомости»). Это возможность для оператора получать дополнительные выгоды. Huawei уже в 83 странах работает по менеджер-сервису – всего это 150 сетей. И в России тоже есть опыт, мы с «Вымпелкомом» по менеджер-сервису работаем больше трех лет.

В России передача данных стоит очень дешево <...> и действительно есть возможность эффективно зарабатывать эти деньги. В России пока услуги очень монотонны – продается только передача данных, а можно продавать много услуг: видео, контент. Так что кроме уменьшения расходов еще можно посмотреть, как увеличивать доходы.

Олег Сальманов: Мы начинали эту сессию вопросом регулятору, и хотелось бы регулятором закончить. Кроме ограничений технических есть другие, в том числе регуляторные, не стоит об этом забывать. В качестве примера можно привести на самом деле ту сделку, о которой мы говорили в прошлой сессии, сделку Хатчерсона и O2 в Великобритании. Одна из проблем, которая возникла, – это то, что у Хатчерсона было много соглашений по совместному использованию сетей, в том числе с другими операторами, и это создало угрозу монополизации. Поэтому хотелось бы спросить у Елены Заевой из ФАС: как регулятор рассматривает такие сделки и на что обращает внимание?

Елена Заева, начальник управления регулирования связи и информационных технологий ФАС: Все понимают, что когда на страницы газет, на сайты всплескивается, что «большая тройка» договорилась между собой, то, конечно, начинается шум, бум, расследование и т. д. и т. п. И все знают, наверное, что по антимонопольному законодательству договаривающиеся стороны, которые намереваются заключить соглашение, могут спросить у антимонопольного органа предварительное мнение. По RAN sharing мы рассматривали несколько проектов, по frequency не было. И мы дали положительное заключение на них. Но на самом деле здесь мы видим риск, что операторы связи чисто случайно, ничего плохого в виду не имея, скорее всего разделят рынок по территориальному признаку. Во всяком случае, соглашение даже по RAN sharing – они на грани ходят. Причем эти риски раздела рынка по географическому признаку одинаковы как в случае, когда стороны [сотовые операторы] между собой договариваются по шерингу, так и в случае, если привлекается третий – инфраструктурный – оператор. Поэтому нужно внимательно подходить к такого рода соглашениям и не забывать, что есть возможность предварительно подать документы в ФАС: мы рассмотрим, дадим свое заключение, возможно, предложим какие-то формулировки договора аккуратно поправить.

Мне было приятно слышать подтверждение от представителя Huawei, что шеринг может быть не только на двух операторов. Когда проходил проект федерального закона о шеринге, мы предупреждали об опасности, что два оператора договорятся и больше никого не пустят, а кто-то останется вообще без шеринга. А нам отвечали: нет, шеринг только на двоих может быть. А это вряд ли. Такой технологичный рынок с такими решениями – и делать только на двоих? Очень важно, чтобы весь рынок понимал, что это все открытые вещи. Андрей приводил статистику – мы надеемся, что это открытые сведения, когда операторы подают заявки, соответственно, чтобы все остальные могли присоединиться. И мы бы предостерегли участников рынка от создания закрытых конгломератов.

Олег Сальманов: А с чем связаны риски по территориальному разделу рынка?

Елена Заева: Давайте я опишу гипотетическую ситуацию, которой на самом деле не было. Два оператора решают сделать шеринг и пишут в договоре, что он будет включать пять регионов. В трех услуги 90% потребителей оказываешь ты, а в других двух я забираю 90%. Обосновывается это все технологическими причинами: что в этом регионе у клиентов такие-то потребности и, чтобы их наилучшим образом удовлетворить, нужны сети с такими-то характеристиками, а они есть именно у этого оператора, первоначального собственника инфраструктуры. Вот это и называется раздел рынка по территориальному признаку и по составу продавцов и покупателей.

Олег Сальманов: Перейдем к вопросу о пассивной инфраструктуре – стоит ли ее продавать, или сдавать в аренду, или что с ней вообще делать операторам. Александр, есть, например, опыт Индии, где много операторов и, соответственно, есть бизнес-кейс. То есть ты можешь взять одну башню, повесить на нее десяток базовых станций разных операторов и, соответственно, иметь профит. Насколько в России есть возможность для заработка в этой области и сколько операторов нужно на башне сегодня, чтобы окупить ее эксплуатацию?

Александр Чуб: Я думаю, что самый главный принцип, о котором здесь можно вести речь, – выделение башен. Я не стал бы делать акцент на слово «продажи», давайте пока говорить «выделение». Потому что способы выделения могут быть разными, а результат один. Из так называемого центра расходов эта инфраструктура должна стать центром доходов для мобильного оператора. Из кост-центра превратиться в профит-центр. И в этом фундаментальная задача и фундаментальная возможность, которая на сегодняшний день у мобильных операторов существует. Понятно, что каждый отстроил свою сеть; понятно, что сеть и дальше будет развиваться, потому что 4G требует ее развития в первую очередь в городах, вдоль транспортных магистралей. Однако в целом фундаментальная задача покрытия у мобильных операторов в нашей стране решена. Есть огромные парки, измеряющиеся десятками тысяч объектов, которыми нужно управлять, на которые нужно тратить средства, нужно отвлекать людей, а ими тоже нужно управлять...

Так вот вместо всего этого возникает совершенно другая возможность, когда профессиональная инфраструктурная компания либо выкупает эти башни (и тогда выгода начинается уже с первого шага, когда оператор получает деньги, которые он может потратить на развитие), либо, если оператор по каким-то причинам считает важным сохранить за собой этот актив, есть ряд других способов совместного использования инфраструктуры. Инфраструктурные операторы могут ее взять в долгосрочную аренду. А можно по схеме, как в гостиничном бизнесе: когда управляющая компания управляет внешними активами под одним брендом – тогда владелец инфраструктуры, не продавая ее, получает дивиденды. В случае продажи – живые деньги, в случае совместного использования – сокращение расходов на пользование инфраструктурой. Происходит и сокращение персонала, потому что не надо содержать ненужный штат и не надо приносить в компанию новые компетенции.

Чтобы развлечь аудиторию, могу привести несколько примеров. Знаете, сколько ветровых районов в Российской Федерации? Восемь. В них сила ветра может отличаться в десятки раз. А знаете, сколько снеговых районов в Российской Федерации? Тоже восемь, удобно запомнить, но снеговая нагрузка там на квадратный метр горизонтальной поверхности варьируется от 80 до 560 кг. А знаете, какая территория Российской Федерации находится в сейсмоопасной зоне? Треть страны. А знаете, какие виды стали начинают крошиться и становятся хрупкими при температуре минус 45 градусов? А это все нужно знать. И профессиональное управление недвижимостью как раз и предполагает такие знания, которые учитываются в решениях и дают возможность предлагать действительно полноценный сервис операторам на быстро меняющемся и агрессивно растущем мобильном рынке.

Олег Сальманов: Все-таки про количество операторов – сколько их нужно вам на башню, чтобы нормально существовать?

Александр Чуб: Универсального ответа на этот вопрос не существует. Если говорить о нашей практике, у нас среднее количество не операторов, а арендаторов (это разные вещи) приближается к двум. Это дает хороший [экономический] результат, во всяком случае, наших акционеров он вполне устраивает. Но наверняка существуют решения, когда и одного размещения достаточно. Мы видим в Москве столбы с гигантским количеством коробок – там речь идет о четырех, о пяти. Я думаю, что в любом случае должен быть посчитан так называемый финансовый кейс, и он уже дает ответ. Универсального ответа нет.

Олег Сальманов: Александра Башмакова из «Мегафона» я хотел спросить: кроме плюсов и минусов, которые «Мегафон» видит в избавлении от пассивной инфраструктуры, не боитесь ли вы (как некоторые операторы), после того как инфраструктура будет продана, попасть в зависимость от инфраструктурного оператора? Как вы думаете этого избежать?

Александр Башмаков: Вы знаете про наши планы, мы их публично объявили, мы создали первую башенную компанию. Первым шагом будет передача ей всего парка [инфраструктуры сотовых вышек] «Мегафона» без исключения. Мы считаем, что наш портфель достаточно интересный с точки зрения рыночной привлекательности, рыночной стоимости. Потому что инфраструктура фундаментально строилась, в том числе в удаленных регионах, в тех регионах, где мы исторически сильны, включая Кавказ, Северный Урал, Дальний Восток. Там, соответственно, у нас достаточно мощная столбовая и башенная инфраструктура. Мы видим интерес со стороны рынка к этому активу.

Как мы относимся к рискам? Совершенно спокойно. Очень хорошо, что на рынке уже есть игроки. У нас есть «Русские башни», у нас есть компания «Вертикаль» уже с инфраструктурой, есть очень сильные региональные игроки. Они просто не настолько, может быть, прессе известны, но мы их хорошо знаем. Очень хорошо, что рынок конкурентный. Если сейчас мы представим себе, что продадим башенную инфраструктуру, то уже по всему миру распространены вполне стандартные формы специальных MLA-договоров на аренду инфраструктуры, в которые закладываются все необходимые условия, позволяющие захеджировать риски операторов. Они прописывают полный набор SLA, т. е. условия обслуживания этой инфраструктуры, условия по аренде, коммерческие условия, на достаточно долгую перспективу. И здесь я хотел бы сказать алаверды коллегам из «Русских башен», обратить их внимание на то, что мне не нравится в [их] текущей модели. Мне не нравится, что коллеги пока не радуют нас хорошими ценами и грамотными механизмами индексации цен. Я не понимаю, например, как аренда инфраструктуры может быть привязана к валютному курсу. Может, кто-то из аудитории мне объяснит?

Олег Сальманов: У Александра сегодня вполне определенные вопросы – и к Huawei, и к «Русским башням».

Александр Башмаков: Конечно. Как я могу прийти сюда и не преследовать свои цели? Мне бы хотелось, чтобы операторы башенной инфраструктуры и инфраструктурных компаний были более гибкими в коммерческих условиях и ориентировались на условия местного рынка и местной экономики. Вот такой у меня ответ. Считаю, что мы можем захеджировать риски в такого рода сделках. А преимущество однозначно связано с тем, что инфраструктура будет использоваться многократно, это большая выгода. Я очень хорошо отношусь к тому, что и «Билайн» выходит на рынок, и МТС объявила о том, что выходит на рынок со своей инфраструктурой. У нас будет больше возможностей для аренды. Я жду предложения от МТС с их очень привлекательными рыночными условиями по аренде [вышек]. Мне кажется, что в целом это здорово для рынка, большой плюс.

Олег Сальманов: Но про риски вы ничего не сказали. Про другие риски.

Александр Башмаков: Давайте перечислю коротко. Первое – это риски того, что оператор инфраструктуры будет управлять тобой именно коммерческими условиями, играть коммерческими условиями. Скажем, ты заключишь с ним долгоиграющий договор, в котором не учтешь какие-то аспекты. А как вы знаете, основные компоненты – это индексация, подход к индексации стоимости, привязка и отвязка от валютной компоненты в договоре. Это, соответственно, варианты выбора позиций на башню, чтобы не ограничивать себя в развитии и иметь определенную гибкость. Но я считаю, что при грамотном подходе это управляется на уровне договора.

Вторая тема связана с тем, что, возможно, оператор будет экономить на содержании инфраструктуры и не будет достаточно вкладывать в ее обслуживание. И здесь опять же вопрос в тех SLA, которые мы закладываем в договор, и тех обязательствах, которые берет на себя владелец инфраструктуры. Очень важно отслеживать, потому что это опасное сооружение, это высотное сооружение, нужно контролировать состояние инфраструктуры. Второй риск.

Третий риск связан с тем, что, возможно, уйдет какая-то гибкость – об этом часто говорят, но я отношусь совершенно спокойно и даже, наоборот, вижу больше возможностей в формирующейся конкурентной среде. Вот сейчас у нас есть обменная программа с операторами, предусмотрен паритетный обмен. То есть я могу взять ровно столько, сколько дам взамен. Если сейчас появится рынок инфраструктуры, то я смогу взять столько, сколько мне надо, на условиях, о которых я смогу торговаться в переговорном процессе. И чем больше игроков, тем лучше.

Андрей Ажигиров, директор бизнес-единицы «Межоператорское взаимодействие» МТТ: Я хотел по срокам спросить у коллег: первая башенная и национальная башенная [компании] – когда это все случится? То есть они выделены как юрлица, но когда деятельность их как операционных компаний планируется? В этом году или все-таки в следующем?

Мартин Шкоп: Честно говоря, я не могу это прокомментировать.

Александр Башмаков: А я смотрю на представителя нашего пиара и думаю: могу я [сказать] или нет? Потому что я такой неопытный человек в этих больших конференциях. Конкретные сроки – нет. Видишь, поэтому могу сказать, что мы настроены серьезно, решительно...

Александр Чуб: ...мы все работаем над этим.

Александр Башмаков: Мы все работаем, больше всего работают «Русские башни», как обычно, но я думаю, что этот год как целевой ориентир можно рассматривать, а дальше все зависит от условий – т. е. if price is right, вы же знаете...

Отвечу чуть более подробно без разглашения деталей. Значит, мы что считаем, у нас различаются подходы с «Вымпелкомом». «Вымпелком» сказал как бы: я выделяю, продаю, делайте свои предложения. У нас немножко другой подход. Он связан с тем, что мы хотим очень гранулярно и хорошо понимать, какой актив мы продаем, что мы выносим на рынок. Для этого мы делаем большую работу по инвентаризации объектов. Мы по многим объектам получаем дополнительную очень полезную информацию о том, что это за конструкция. Вы же знаете, разные типы есть. Есть железобетонный столб, он несет максимум одного оператора. Есть хорошая стальная башня в 75 м, которая несет четверых, а может быть, и больше в потенциале, которая построена под какой-то там 5-й ветровой район с запасом и имеет хороший фундамент. Чем больше ты знаешь о своей инфраструктуре, тем больше у тебя потом возможностей ее грамотно маркетировать. Если ты знаешь, сколько у тебя в портфеле тяжелых конструкций против столбовых, допустим, позиций, ты очень четко понимаешь, чем твоя инфраструктура отличается от инфраструктуры «Билайна», или МТС, или Tele2. Поэтому мы считаем, что актив хороший, мы считаем, что нужно грамотно маркетировать в рынок, продавать и представлять, мы заканчиваем сбор информации о том, что это за актив. Именно поэтому мы создаем сначала актив внутри «Мегафона», чтобы люди фокусно занимались именно этой задачей. Мы собираем всю информацию о башнях, мы структурируем компании грамотно, чтобы она была красивой и чтобы она была эффективной.

Мы пока не затронули вопрос аутсорсинга, но я выскажу позицию: аналогично, перед тем как что-то отдать на аутсорсинг, нужно сначала в порядок привести внутри. Потому что если ты отдаешь вовне что-то неэффективное, то скорее всего больших экономий ты не словишь на этом кейсе. «Мегафон» на самом деле много чего отдает на аутсорсинг, просто не все об этом знают.

Олег Сальманов: А это наша следующая тема – аутсорсинг и инсорсинг. Она действительно плавно вытекает из темы башен, потому что можно рассматривать продажу башен как некую отдачу их на аутсорсинг. Раз уж вы, Александр, начали про аутсорсинг, то и продолжайте. Какими критериями вы руководствуетесь, когда понимаете, что вы хотите делать внутри, а что – отдать наружу?

Александр Башмаков: Ну я вам приведу примеры из эксплуатации. Расскажу об одном кейсе. В 2011 г. к нам пришли внешние консультанты и сказали, что аутсорсинг – это все, без него вам не выжить и нужно всю эксплуатацию отдать на аутсорсинг, включая центр управления сетью, включая оптимизацию и т. д. Мы ответили: давайте разберемся более гранулярно в этом вопросе: какие затраты мы несем, как у нас все организовано и где мы можем сэкономить. В итоге мы приняли решение, основанное на том, что именно мы считаем ключевыми компетенциями. То, что мы считаем стратегическими ключевыми компетенциями, мы оставили внутри компании, централизовали. У нас есть два больших центра управления сетью – один в Петербурге, другой в Самаре, которые обслуживают всю территорию страны. Там и эксплуатация, и мониторинг, и траблшутинг, и, соответственно, отслеживание и устранение аварий. По сути, мы очень внимательно следим из двух точек за нашей сетью.

С тем, что мы считаем нашей непрофильной компетенцией (например, полевые работы), мы что сделали? Мы сделали не в формате аутсорсинга, а в формате консолидации этих типов работы, они до этого разыгрывались на уровне наших территориальных единиц. Мы консолидировались, сделали централизованные тендеры, объединили работы, назвали это не красивым словом «аутсорсинг», а словом, понятным русскому уху, – «комплексное техническое обслуживание» (КТО в терминологии «Мегафона») – и сделали большой тендер, куда пригласили не только коллег из Huawei, Ericsson и т. д., но и других местных, локальных игроков, наших подрядчиков. Тех, которые занимались этими работами, в том числе такими базовыми вещами, как дизеление, обслуживание мачт и т. д. И не поверите – вендоры проиграли в этой битве и не смогли предложить нам лучшие условия. Вот сидит уважаемый коллега из «Русских башен» Алексей Подрябинников – он был в то время в компании NSN и прекрасно помнит эти времена. Конкретный пример у нас был: Huawei начинала работу по центральному филиалу, дала самую большую скидку, проработала год, потом вышла из контракта. Сюй Сюемин, ничего личного, извини. Чем активнее конкуренция, тем выгоднее условия ты получаешь.

Олег Сальманов: Спасибо. Мартин, есть что добавить? Есть ли у «Вымпелкома» какие-то ключевые компетенции, которые он не станет отдавать на аутсорсинг?

Мартин Шкоп: Как вы знаете, «Вымпелком» уже запустил проект аутсорсинга в России. Да, это работает. Мы сейчас думаем, что можем сделать дальше. Это всегда вопрос договора, вопрос контроля. Потому что вы можете [ставить перед аутсорсером] только вопрос услуг – что сделать в рамках эксплуатации, а можете тоже сделать принцип такой ответственности end to end и определить KPI в рамках договора.

Олег Сальманов: Спасибо. Насколько я знаю, в том, что называется межоператорским взаимодействием, – за него отвечает Андрей Ажигиров в МТТ – тоже есть какие-то возможности для операторов в плане аутсорсинга. Расскажите, пожалуйста.

Андрей Ажигиров: То, о чем коллеги, Мартин, Александр, рассказывают и что в последние два года активно развивается в стране, – инфраструктура, технические блоки – все это, по существу, становится межоператорским взаимодействием самим по себе. Коллеги за последние два года сделали большой рывок, ушли в очень сложные темы: RAN sharing, объединение полос. Межоператорское взаимодействие как коммерческая исходная функция эволюционировала, наверное, в такой... commodity. Там перестали зарабатываться деньги. Они и так там были небольшие с точки зрения маржинальности, но сейчас они стали совсем призрачные, иногда даже, по-моему, выдуманные. И там есть огромная избыточность. Я вижу, как эксперт с многолетним опытом в этой области, избыточность платформ, избыточность систем, избыточность людей, избыточность партнеров. «Большая тройка», МТТ, «Ростелеком» и, думаю, 90% операторов, с кем мы взаимодействуем, – мы работаем на одинаковых биллинговых платформах, на одинаковых платформах управления трафиком. У всех огромные внутренние системы, мониторящие финансовые системы. Это все мультиплицируется в бесконечность, это все на серверах, на лицензиях, лицензии все оракловские – там тоже бесконечный путь в бэк-офис, в огромную тоже инфраструктуру <...>

Хорошие примеры лежат на поверхности. Я смотрю и удивляюсь, почему до сих пор никто этого не делает. Есть мир роуминга, где не сидят огромные отделы, не стоят огромные межоператорские платформы. И есть развитый институт роуминговых хабов, клиринг-домов так называемых, которые передают все данные между операторами. А у «Вымпелкома», я помню, больше 500 роуминг-партнеров. Уверен, у «Мегафона» с МТС не меньше. Никто в мире не производит расчеты каждый с каждым, никто не делает соединения каждый с каждым, это работает уже 20 лет с середины 1990-х гг. Наши коллеги по рынку не производят 600 расчетов со всеми мелкими операторами на $100, они производят расчеты выборочно с крупными, с теми, с кем они в группе, как «Вымпелком» или МТС. Всю остальную мелочь обычно обслуживают такие вот два клиринг-дома.

В интерконнекте все приходит, на мой взгляд, к тому же. Технология IP полностью стирает грань. Не нужны больше TDM-ные каналы, тянуть их куда-то там в Лондон, это все достигается через softswitch-подключение. Вся сложность, иерархичность интерконнекта полностью исчезнет в течение 2–5 лет в разных странах по-разному. И тогда больше нет никакой ценности для крупных операторов держать у себя бэк-офисную функцию. Мне кажется, что аутсорсинг с этой стороны имеет потенциал, просто нет прецедентов. Как не было network sharing, в который никто не верил, пока «Вымпелком» с МТС не сделали этот шаг.

Олег Сальманов: Спасибо. Я хотел передать слово Tele2.

Людмила Смирнова, главный финансовый и административный директор Tele2: Выбирая между тем или другим решением – RAN sharing, продажа или еще что-то, любой оператор преследует экономическую цель, постоянно находясь под прессингом и под угрозой того, о чем сказал докладчик в первой сессии сегодня [президент МТС Андрей Дубовсков]: что скоро услуги мобильных операторов станут бесплатными. Вот для того, чтобы они все-таки приносили акционерам доход, операторам приходится постоянно находить новые пути извлечения маржи из своих сервисов. Для Tele2, наверное, это существенная часть корпоративной культуры, потому что, будучи еще частью шведского холдинга и долгое время проводя операции в формате дискаунтера, мы понимали, что предложение лучших цен на рынке возможно только при сохранении ценового лидерства.

Tele2 по-прежнему отличает крайняя степень централизации всех сервисов. Мы это специально не отстраивали под изменение нашей позиции на рынке. Проводя реорганизационные мероприятия с «Ростелекомом», мы сохраняли тот же подход. Получив в управление достаточно разношерстный и неравномерно отстроенный ландшафт бывших компаний «Ростелекома», первое, что мы сделали, – провели существенную реорганизацию бизнес-процессов, централизовав те бизнес-процессы, которые в Tele2 уже давно были отстроены.

С точки зрения аутсорсинга мы двигались то в одну, то в другую сторону. Радостно отдавали на аутсорсинг, а в определенный момент времени, посчитав, что теперь будет выгодно наоборот, забирали из аутсорсинга внутрь организации. Например, учетные функции у нас, наверное, пару раз мигрировали из одной точки в противоположную. Соглашусь с коллегой из «Мегафона», что при рассмотрении опций аутсорсинга надо четко учитывать жизненный цикл, в котором находится компания. Аутсорсинг хорошо ложится, когда вы пытаетесь отдать во внешнее управление что-то, объем чего пока невозможно измерить. Для того чтобы вовремя принять корректирующие меры, ускорить внедрение сервиса на рынке, вовремя сократить или увеличить объем получаемых услуг. А когда бизнес-процессы организации уже достаточно хорошо отстроены, регламентированы, формализированы, [тогда нужно иметь в виду, что] аутсорсинг таит много деталей, когда за каждое лишнее движение заказчик может получать совершенно неожиданный объем сервисных затрат, которые будет ему выставлять поставщик аутсорсинговых услуг.