Опыт и тренды

Эльвира Алейниченко, модератор, директор центра управления социальных инноваций GrantRafting: Продолжая разговор об инфраструктуре благотворительности, начатый на пленарной сессии, на нашей сессии хотелось сфокусироваться на том, в каком сейчас состоянии находятся инфраструктурные организации разных моделей. Какие сегодня перед ними стоят основные вызовы? В чем они эти вызовы видят для себя и в целом для сектора инфраструктуры благотворительности? Какие слабые стороны видят с точки зрения разных игроков социальной сферы? И поговорим о том, кто же может развивать инфраструктуру, создавать вот эту систему устойчивой поддержки инфраструктуры благотворительности. Может быть, ее вообще не нужно развивать? Может быть, там, где ее на сегодняшний день нет (а в большинстве регионов и городов России нет устойчивой системы инфраструктурной поддержки благотворительности), не нужно и создавать?

А что если инфраструктура благотворительности потихоньку изживает себя и гораздо важнее поддерживать устойчивые, эффективные некоммерческие организации первого уровня – те, что непосредственно работают над разрешением социальных проблем, – и дать им возможность тиражировать свой опыт <...>?

Марина Михайлова, директор центра социальных технологий «Гарант»: Инфраструктурные организации напрямую конкретным людям не помогают – они про то, чтобы помогать тем, кто помогает людям. Речь о создании условий, возможностей. И именно поэтому объяснить, что мы делаем, достаточно сложно. Именно поэтому никто нас поддерживать не хочет; как где-то тут прозвучало: организация второго уровня – так, может, лучше сразу первому уровню помогать (они делают, а вы рассуждаете).

Наш центр создан в 1996 г., когда был бум развития некоммерческого сектора, все стремились проявить общественную активность. Было нетрудно добежать до Минюста и зарегистрироваться за 3 руб., а что делать дальше, понимали далеко не все. Отсюда наша идея создать организацию, которая помогала бы тем, кто хочет делать этот мир лучше. Оказывали консультационную, информационную, образовательную поддержку и т. д.

В 2000 г. мы отдельно занялись темой развития благотворительности, потому что НКО стали говорить: хватит уже нас учить, лучше помогите материально. Мы осознали, что, например, рекомендуем им обращаться в международные фонды, но те-то дают деньги, во-первых, опытным организациям, во-вторых, на большие проекты. А многие местные организации нуждались в совсем маленьких суммах. Мы поставили себе задачу помочь некоммерческим организациям, научив региональный бизнес грамотно тратить деньги на благотворительность. Но бизнес сказал: нам все равно кого поддерживать – негосударственные некоммерческие организации или социальные, муниципальные или государственные учреждения, главное – чтобы задача решалась. Даже инициативные группы они были готовы поддерживать. И все эти такие разные учреждения и организации стали нашими клиентами. Плюс органы власти, потому что они вовлечены в решение социальных задач. Так что к 2006 г. нам пришлось изменить название с Центра поддержки некоммерческих организаций на Центр социальных технологий.

Начинали мы с прямых услуг, на которые уже существовал спрос. На следующем этапе мы, как и любая развивающаяся инфраструктурная организация, помогали формировать новый спрос. Находили и изучали новые технологии, внедряли. Помогали создавать то, что теперь называется проектными офисами, собирая на одной площадке разные ведомства и организации, заинтересованные в решении той или иной проблемы.

Следующий этап – и это третий уровень развития – развивать среду, в которой дальше будет появляться запрос на новые социальные технологии, на новые партнерства, на новые идеи. Такие организации есть, но их не так много – тех, кто бежит немножко впереди и видит, куда будет развиваться и территория, и страна в целом. До второго, а тем более до третьего уровня дорасти непросто, но именно на такие организации сейчас самый большой запрос. И именно у них поддержка хуже всех.

Э. А.: Я бы хотела, чтобы на этот же вопрос ответила Дарья Буянова, директор благотворительного фонда «Добрый город Петербург». Ваша организация, по сути, появилась благодаря движению «Добрые города», в котором в свое время принял участие один из старейших ресурсных центров Питера – Санкт-Петербургский центр развития НКО. Для чего одна инфраструктурная организация создала другую инфраструктурную организацию, нет ли здесь противоречия? В чем разница и не возникает ли конкуренции, а по сути, распыления ресурсов? Или это один из возможных трендов развития?

Дарья Буянова, директор благотворительного фонда «Добрый город Петербург»: Действительно, фонд вырос из проекта «Добрые города», который был начат ресурсным центром. Сейчас мы существуем как единый холдинг – Центр развития некоммерческих организаций, который я тоже здесь представляю, фонд «Добрый город Петербург» и еще несколько организаций. И это показывает все многообразие инфраструктуры и сложность этого понятия. Задача центра развития – поддерживать НКО, помогать выращивать компетенции. Но в какой-то момент стало понятно, что кроме НКО есть то самое сообщество – люди, инициативные группы, которые тоже надо поддерживать, однако нужны чуть другие сервисы и другие технологии. И одна из наших задач – формирование этого сообщества, поддержка инициатив и популяризация благотворительности именно среди частных доноров. Развитие волонтерства, развитие частной благотворительности в городе.

С другой стороны, фонд местного сообщества – это сервисная штука для бизнеса. У нас большая часть бюджета – пожертвования корпоративных доноров. Компаний, которые хотят осуществлять благотворительную деятельность эффективно и в какой-то мере даже профессионально, становится все больше, и от них поступают запросы: подскажите, с кем и как? Поэтому наши усилия направлены на развитие грамотной корпоративной благотворительности. Это как раз задача фонда местного сообщества.

Э. А.: Мне бы хотелось спросить Игоря [Соболева] как представителя власти сейчас и бизнеса в прошлом: на ваш взгляд, существующие инфраструктурные модели справляются с задачами, ради которых они создаются? И почему, например, в Москве и ряде других регионов и бизнес, и власти иногда идут по пути создания собственных ресурсных центров, а не поддерживают инициативу снизу и в чем принципиальная разница?

Игорь Соболев, заместитель председателя комитета общественных связей Москвы: Не совсем верно так ставить вопрос. Государство не всегда создает собственные ресурсные центры – это первое. И второе: обычно, когда государство создает самостоятельные ресурсные центры, оно стремится поставить им задачу взаимодействовать с ресурсными центрами, созданными некоммерческими организациями или бизнесом. Отличия между ресурсными центрами лежат в другой плоскости: с одной стороны, как государство, так иногда и некоммерческий сектор создают широкопрофильные, универсальные ресурсные центры. С другой– создаются узконаправленные, тематические или узкоотраслевые ресурсные центры. Приведу пример. Ресурсный центр некоммерческих организаций Москвы, созданный комитетом общественных связей, – широкопрофильный. А Федеральный фонд поддержки детей, находящихся в трудной жизненной ситуации, – узконаправленный, специализированный.

Почему государство создает самостоятельные ресурсные центры? Потому что и на федеральном, и на региональном уровне поставлена задача поддерживать НКО, а государство обладает необходимым ресурсом для такой поддержки. Почему бизнес создает самостоятельные ресурсные центры? Бизнес часто стремится выстраивать свою совершенно четкую линию социальной политики, корпоративной социальной ответственности. Во-первых, в соответствии с направлениями работы корпорации. Во-вторых, в соответствии с ценностями, установками и пожеланиями учредителей.

У государства больше возможностей. И у государства, как правило, более широкий подход. Часто инфраструктура некоммерческого сектора развита фрагментарно. Московское правительство видит развитие некоммерческого сектора города не фрагментарно, а комплексно и ставит задачу комплексной поддержки.

На наш взгляд, очень важно укрепление партнерства государственных ресурсных центров и ресурсных центров НКО. Есть конкурсы субсидий комитета общественных связей Москвы, два года назад была учреждена специальная номинация «Партнерские проекты». В таких проектах для разрешения социальной проблемы либо объединяют усилия некоммерческие организации, бизнес и органы власти, либо объединяются различные некоммерческие организации. Количество заявок по этой номинации уже увеличилось вдвое.

Э. А.: А сейчас я предложу продолжить дискуссию, начатую на пленарном заседании, Наталье Поппель из «Северстали». Очевидно, что бизнес не может и не должен решать все социальные проблемы своих территорий. Одна из задач, которую бизнес решает в рамках грантовых конкурсов, – обучение НКО, повышение уровня компетенций. Либо компания выбирает какое-то приоритетное для себя направление – у «Северстали» это профилактика социального сиротства и проект «Дорога к дому». Но существуют и другие проблемы, которые не закрываются на территории. Кого вы видите партнерами и кто все-таки вкладывается в создание инфраструктуры ваших регионов, кто оказывает системную поддержку всем организациям, работающим в социальной сфере?

Наталья Поппель, начальник управления по корпоративной социальной ответственности и бренду «Северстали»: Непростой вопрос. Буду откровенна: бизнес не без оснований считает, что это в первую очередь задача государства, потому что мы платим огромные налоги именно на социальную сферу. Я в который раз процитирую главу компании Алексея Мордашова, который говорит о том, что социальная ответственность – это больше инвестировать в производство, больше создавать рабочих мест и больше платить налогов. Но там, где государство и общество пока не справляются, мы будем помогать.

Но есть еще такая проблема – очень отчетливая: иждивенчество. Оно неизбежно, если кто-то решает все за всех, это просто в психологию человека заложено. Поэтому если что эффективно, то это, конечно, партнерство. И очень часто бизнес становится инициатором, становится разработчиком методологии, которую он затем передает. Мы уже миллион раз говорили и в этом зале о том, что крупный бизнес давно перешел от адресной благотворительности к системной, когда мы даем не рыбу, а удочку. Есть две сферы: первая – решение социальных проблем, вторая – социально-экономическое развитие. И они у нас в одном пакете, потому что чем выше уровень развития, чем выше качество жизни, тем меньше проблем. Упомянутая уже программа «Дорога к дому» – она очень эффективна. Мы на нее расходуем более 50 млн руб. в год. Но мы ее осуществляем в теснейшем партнерстве с социальной государственной сферой. И там, где можно передать технологии, мы их просто передаем.

Анализируя, что происходит в социальной жизни, мы видим новые проблемы и новые точки роста и прилагаем огромные усилия, чтобы эти задачи решать вместе – и, естественно, с участием не только государственных учреждений, но и НКО. Например, как в нашей грантовой программе «Музей русского севера» – Марина [Михайлова] знает, она [центр «Гарант»] два года была нашим партнером. Программа охватила 12 регионов (хотя «Северсталь» присутствует только в четырех) и более 90 музеев.

И завершая – Агентство городского развития (некоммерческое партнерство, Череповец. – «Ведомости») помогло нашему городу получить статус города опережающего развития, это случилось буквально на днях (16 февраля Череповцу присвоен статус территории опережающего социально-экономического развития, ТОСЭР. – «Ведомости»).

Мы должны понимать, что социальных проблем будет меньше, если мы будем работать на социально-экономическое развитие, и мы это делаем вместе с государством и обществом.

Э. А.: Я услышала, что с точки зрения бизнеса все-таки основным игроком, основным заказчиком развития инфраструктуры должно выступать государство.

Н. П.: Мы считаем, что да. По определению это задача государства. И мы партнеры. Но не основные исполнители, конечно,

Э. А.: Следующий вопрос хотела бы адресовать Наталье Каминарской. Вы много лет занимаетесь развитием инфраструктуры благотворительности: сначала – в институциональной форме доноров, сейчас – в частной организации [центре «Благосфера»], и я слышала, что вы ее называете кластерной. Чем этот тип инфраструктурной организации отличается, это что – новое слово в инфраструктуре или определенная стадия ее развития?

Наталья Каминарская, директор центра благотворительности и социальной активности в Москве «Благосфера»: Действительно, хотя мы уже отметили свой первый день рождения, это новая площадка. Это и физическое пространство, и содержательное, которое связано с вовлечением горожан в различные социальные активности и благотворительность. Я сошлюсь на сказанное моими коллегами, как я это понимаю. Вот Даша [Буянова] говорила, что необходимо выдвигать людей, давать им возможность попробовать себя и донорами, и благополучателями в совершенно разных форматах. Марина [Михайлова] – что надо поддерживать не только некоммерческие организации, надо развивать доноров и устраивать для них партнерские взаимоотношения. Игорь [Соболев] – что не хватает пространства, где бы могли некоммерческие организации встречаться, что нужны информационные ресурсы и т. д. Наталья [Поппель] – что бизнесу необходимо партнерство некоммерческого сектора, где они могут находить и новых партнеров, и новые идеи и себя представлять и качественно реализовывать. Примерно все это мы и обдумывали, создавая «Благосферу». Создавали ее довольно долго, и принимало в этом участие большое количество НКО. И, наверное, главная отличительная особенность в том, что это не индивидуальный проект. Это не мой индивидуальный проект как директора, это не индивидуальный проект донора, который дал на это средства, – это проект сектора, мы его так и позиционируем и надеемся развивать дальше ровно в таком же ключе. То есть это партнерская история.

Вторая отличительная черта – что большинство форматов и задач, которые мы решаем на площадке «Благосферы», придумываются не нами, а точно так же все выполняют наши партнеры – из некоммерческого сектора, из бизнеса, из СМИ. Мы даем ресурс, платформу, подключаемся со своими ресурсами и идеями, но для того, чтобы на этой площадке в партнерстве происходили новые проекты.

Когда мы думали, какую модель выбрать, конечно, мы посмотрели и на модель фонда местных сообществ, посмотрели на модель комьюнити-центра (что сейчас модно и интересно, все говорят). Посмотрели в чистом виде на ресурсный центр. На разные модели, которые созданы и государством, и бизнесом, и некоммерческими организациями. И действительно решили нагло назвать себя кластером, чтобы попробовать объединить самые разные форматы, площадки и идеи под одной крышей. Не только физически. Но и информационно, и методически. И онлайн-крышей, но не для того, чтобы всем этим процессом управлять, выстраивать и делать это все собственными руками, а дать возможность координироваться, реализовывать совместные проекты.

Э. А.: Я хочу сейчас адресовать вопрос в зал. Скажите, коллеги, по вашему мнению, какие сейчас вообще вызовы стоят перед инфраструктурными организациями?

Начинался разговор об этом на предыдущей сессии: о том, что один из них – это фрагментарность развития. Мне кажется, еще один вызов – большая скорость появления новых технологий социальных, новых трендов. И ресурсные центры, фонды местных сообществ не всегда успевают их аккумулировать, переварить и выдать как готовый продукт для клиентов. Что еще?

Вадим Самородов: Я считаю, что главный вызов – это вообще понимание своей роли. Я с разных сторон занимался именно развитием инфраструктуры. Сейчас работаю в частном фонде (Самородов – руководитель программ Фонда Тимченко. – «Ведомости»). Инфраструктура – это последнее, о чем я хочу думать. Потому что мне нужно доставить рубль, выделенный учредителями на помощь конкретной целевой группе, людям. И понимаю, что мы являемся посредниками, т. е. административной нагрузкой. Инфраструктура – это тоже административная нагрузка.

И когда сядешь и посчитаешь, сколько в итоге денег дошло до конкретного получателя, понимаешь, что процентов 30. Все остальное где-то осело. Вопрос: а почему это где-то оседает, а мы не беспокоимся об этом и не сильно страдаем? В бизнесе если мы хотим посадить помидоры, то можем прийти на полную целину, но лучше выберем место, где есть электричество, ирригационная система и еще что-то. И если мы хотим, чтобы урожай был не один раз, а ежегодно, то нам нужны те, кто поставляет материальное обеспечение к тому, чтобы это росло. И мы понимаем, что со временем начнется economy of scale [экономия за счет масштаба], когда появится организация, которая начнет это все дальше развивать. Я часто вижу опасность, что мы говорим об инфраструктуре как собственно инфраструктуре. На самом деле надо всегда говорить о проблемах, которые эта инфраструктура помогает решать, каким образом и как это делать эффективно.

Э. А.: Мне кажется, было небольшое противоречие между тем, что вы как донор меньше всего хотите думать [об инфраструктуре], но при этом она вам очень важна для развития <...>

Давайте обсудим тренды развития. Вернемся к нашим спикерам. Наталья [Поппель], фонд «Дорога к дому», созданный для решения проблем социального сиротства, в какой-то степени берет на себя задачи ресурсного центра, потому что создает инфраструктуру для решения этой проблемы, обучает другие некоммерческие организации в рамках субсидий Минэкономразвития. 120 организаций, 37 регионов...

Н. П.: 47 муниципальных образований...

Э. А.: ...но при этом, выполняя некие функции ресурсного центра, сам по себе ресурсным центром он не является, потому что непосредственно работает с конечными благополучателями.

Н. П.: Но он объединяет и то и другое. Мы это добровольно взяли на себя.

Э. А.: Вопрос вот какой: может быть, это как раз тренд развития инфраструктуры благотворительности? И не нужны специально инфраструктурные организации, а важно развитие и поддержка устойчивых, успешных НКО, непосредственно работающих в решении социальных проблем. Какой у вас прогноз развития инфраструктуры?

Н. П.: На самом деле мы таким образом сужаем возможность решения задач, проблем, которых с каждым днем все больше – это реакция на не очень благополучную экономическую ситуацию <...> А ресурсные инфраструктурные центры тиражируют эти лучшие практики эффективно, масштабно.

И. С: Я бы поддержал Наталью – задача инфраструктуры некоммерческого сектора в том, чтобы дать возможность инициативным гражданам свою инициативу превратить в успешный проект. Дать возможность успешному проекту стать самостоятельной сильной организацией. Дать возможность самостоятельной сильной организации стать организацией, возможно, даже социально-предпринимательского типа, обеспечивающей себя ресурсами. И вот задача инфраструктуры именно в этом.

Один из вызовов заключается в том, что запрос на ресурсные центры растет. Некоммерческие организации и граждане предъявляют запрос на такого рода помощь. В этом отношении все типы некоммерческих организаций, созданные разными игроками, этому запросу должны отвечать.

Я вернусь к вопросу, почему государство должно создавать инфраструктурные организации. Потому что они могут, с одной стороны, оказывать помощь некоммерческому сектору в предоставлении информации о себе, в повышении прозрачности и степени доверия со стороны общества и граждан. А с другой – они в состоянии и координировать разного рода аналитические работы и исследования, и самостоятельно их проводить, для того чтобы повысить степень достоверной информации о некоммерческом секторе.

Э. А.: Спасибо, Игорь. Вы подтвердили мысль, что государство на данный момент, наверное, один из основных заказчиков, основных интересантов того, чтобы инфраструктура благотворительности развивалась.

Наталья [Каминарская], у вас как раз модель другая. Традиционно понятно, что это сначала были международные фонды, потом власти, в какой-то части бизнес. Сейчас у нас появляются инфраструктурные организации, которые созданы частными лицами. Например, ваш центр «Благосфера» создан Владимиром Смирновым. Буквально на днях Митя Алешковский, председатель совета фонда «Нужна помощь», который собирает в первую очередь частные пожертвования, объявил, что они готовы поддерживать региональные ресурсные инфраструктурные проекты. Это новый тренд или это скорее исключение из правил? Какие вы видите вызовы и какой у вас прогноз развития сектора?

Н. К.: Я с конца начну, с прогнозов и вызовов. А потом отвечу на вопрос, можно ли в регионах на частные деньги создать ресурсный центр.

Мне кажется, главный ответ на это вопрос простой: у нас нет альтернативы появлению очень разной инфраструктуры, потому что мы не разовьем сектор и вообще не сдвинемся никуда в социальном плане, если у нас не будет социально-благотворительной развитой инфраструктуры. У нас же не возникают сомнения, что для того, чтобы существовал бизнес, нужны биржи, банки, валюты и прочее регулирование. Почему возникает вопрос, когда мы говорим о некоммерческом секторе? Конечно, нужна вся эта инфраструктура на всех уровнях – от федерального до муниципального. Она, безусловно, будет очень разная в зависимости от задач.

Если в городе 100 000 человек, не нужен ей на 1500 кв. м центр «Благосфера». Возможно, им нужно взять свой ДК, собраться там всем вместе и подумать, чем это наполнить. Но в любом случае, будут ли это фонды местных сообществ, кластерные организации или какие-то еще, давайте не забывать, что частью инфраструктуры или, если хотите, дополнением к ним являются и профессиональные ассоциации, и секторальные СМИ, и различные консультанты. Это все тоже должно появиться и транспонироваться из Москвы или Петербурга, где это уже есть. Вплоть до уровня небольшого муниципалитета.

А с вызовами главная сложность, мне кажется, в том, чтобы не только отвечать запросу и формировать запрос, а обеспечить гибкую модель. При всем великом уважении к моим коллегам из некоммерческого сектора, которые по многу лет работают и создают ресурсные центры, главное, я думаю, – адаптационность, гибкость, способность к изменениям.

Еще другие вызовы, с которыми мы столкнемся, – необходимость уметь быстро обрабатывать информацию, агрегировать ее, представлять в самом разном формате разным заинтересованным сторонам, очень быстро принимать решения (и не просто принимать, а доводить до исполнения), находить соратников, которые могли бы все это делать.

Мне кажется, что у ресурсных центров объем собственной программной деятельности должен быть минимальным – они должны быть катализаторами, кластерами, организаторами процессов вокруг себя, в физическом пространстве, в онлайн-пространстве, на любых уровнях.

М. М.: Один из главных вызовов – это то, что мы сейчас очень часто говорим на разных языках. В свое время, когда сектор только развивался, говорили: «Ресурсный центр» – и у всех одинаковая картинка появлялась и одинаковое было понимание, что этот ресурсный центр делает. Говорили: «Фонд местного сообщества» – тоже картинка появлялась. Мне кажется, что в какой-то момент произошел скачок, и у нас появились игроки, у которых не сформирована картинка. Те, для кого мы могли быть реально партнерами и помощниками, просто не понимают, что мы делаем. Бизнес, компании сразу начинают думать, что ресурсные центры просто жаждут срочно сесть на иглу, чтобы они нас с утра до вечера финансировали. Им кажется, что мы проедаем деньги, и не понимают дополнительной ценности, которую могут дать им ресурсные центры. Нужно понять, чем мы можем быть друг другу полезны.

И о том, что сказал Вадим: «Я не хочу думать про инфраструктуру». И не надо про нас думать. Вы же хотите, чтобы ваши деньги попали в нужные руки и дали максимальный эффект? А для этого нужно не только поддерживать конкретные прямые проекты, но и часть ресурса тратить на то, чтобы вам обеспечили наличие тех, кто возьмет эти деньги с максимальным результатом и отработает их. А это кто делает? Это не могут сделать сами организации, выполняющие прямые проекты, они каждый со своей целевой группой работает. Это как раз делает инфраструктура.

В социальной сфере очень много ресурсов, и часто именно инфраструктурные организации могут помочь объединить и аккумулировать это.