Три способа поведения HR-директора в кризис

Когда бюджеты на обучение и подбор заморожены, а лучшие люди умудряются уходить на сторону, настроение у HR-директоров хуже некуда. Про поведение первых лиц в такой ситуации уже говорили не раз. А вот по результатам последних встреч с HR получилась следующая типология.

■ Те, кто устал до того, как все началось. Это те HR-героини, которые взяли на себя невзгоды реорганизаций, слияний, поглощений, сокращений в 2013–2014 гг. Они уже пережили свой личный кризис в попытках построить отношения с собственниками и первыми лицами. Уже много раз себя укорили за то, что опять ввязались в эту историю. Ведь понятно было, что все идет от первого лица. Если первое лицо не хочет понимать, что персонал – это не винтик и просто так пару тысяч человек за три дня не уволить и не набрать, то с этим уже ничего не поделаешь.

Совет уставшим простой. В нынешней ситуации лучше затихнуть. Иначе можно психологически надорваться. Не берите на себя никаких крупных задач, но будьте готовы к тому, что руководство не оценит вас тихими и уволит. Заранее подготовьтесь к этому как к возможности провести отпуск и восстановить силы. Опыт карьерного консультирования подобных случаев показывает, что после передышки силы появляются вновь – и недюжинные.

■ Те, кто уверен в своих силах. Это директора по персоналу, которые построили замок-крепость. Все процессы налажены. Массовый и немассовый подбор налицо. Университет работает. Каждый из сотрудников дирекции по персоналу может быть коучем – тренером – наставником – лектором – профессором, и все это одновременно на всех уровнях управления. Нет сомнений в том, что руководство универсальность оценит, коллеги всем воспользуются, сотрудники вовлекутся. Правда, иногда что-то гложет... Руководство почему-то печально и без энтузиазма выслушивает отчеты про готовность войск отбить атаку неприятеля. Такое впечатление, что руководство ждет инопланетян и не очень верит в обороноспособность построенной крепости.

Совет непростой. Будьте готовы к тому, что построенные замки окажутся вакциной, которая не действует против вируса «кризис-2015». Процессы и процедуры строились под понятный мир, а не под тот, который бизнес начинает возводить сейчас в новых условиях. Важно не держаться как спасительного круга всех построенных систем, а быстро понять, какие из них критичны во все времена, а от каких можно отказаться. Но самое главное – важно быть лидером в постоянном поиске новых возможностей. Это противоречит правилу «держать бюджет». Это как раз про попытки потратить его как можно быстрее на то, что принесет выгоду. Выгоду в смысле идей, людей, ноу-хау, технологий, знаний. Самое опасное – закрыться в своем замке и гордо говорить, что мы все сами знаем и ни копейки вовне не отдадим. Встречайтесь с самыми умными на рынке. Обсуждайте самые безумные идеи, креативьте по поводу новых проектов. Тем более что за этап «пресейлз «денег никто не берет.

■ Борцы, которые всегда готовы начать все сначала. Таких, кто первым пришел к руководству с идеями, от чего можно отказаться (в том числе и от какого персонала), где слабые звенья, кого нужно сохранить и какие новые проекты нужно запустить, единицы. Некоторые из них смогли отказаться от построенных своими руками дорогостоящих систем – громоздких центров обучения и оценки, спроектировав, например, интенсивное развитие наставничества на местах. Кто-то первым делом провел переговоры с подрядчиками, переконструировал программы обучения, обсудив стоимость или наняв новую команду. Главное, что они делали, – ставили во главу угла не сохранность или минимизацию бюджета, а привнесение в компанию новых идей с рынка, на котором господствует буря. Они сделали свою компанию открытой системой, в которую идеи приходят извне, возникают внутри и быстро реализуются. Впрочем, они так себя всегда вели.

Совет единственный. Так держать.

Автор – руководитель проекта «Карьерный потенциал»