Мнение консультанта: Быстрый результат – и минимум бумажной работы

До России докатилась мода на новый подход к управлению проектами Agile. Крупные компании пытаются перестроить работу на новый лад.

Методика Agile превращается в важный инструмент в руках менеджеров всех уровней, помогающий решать задачи, которые все чаще встают в реалиях современной и все более инновационной экономики. Цикл разработки продуктов стал гораздо короче – теперь это месяцы, а зачастую меньше, что заставляет компании и их руководителей гораздо оперативнее реагировать на изменения на рынке. Методология Agile как раз и берет в расчет этот постоянно меняющийся мир вокруг нас.

Базовые принципы Agile достаточно просты. Для решения конкретной задачи организация формирует и наделяет полномочиями небольшую команду профессионалов по всем необходимым направлениям. Когда я работал в Amazon, в команду не могло входить больше 10–12 человек – столько, сколько можно накормить за один раз двумя большими пиццами. Руководитель «проекта» не управляет командой, его задача другая – работать с внутренними и внешними заказчиками и составлять список подзадач, которые необходимо выполнить для достижения результата, а главное – он должен постоянно и жестко выделять в этом списке приоритеты. Руководствуясь этим списком, команда выбирает самые важные на текущий момент задачи и запускает так называемый спринт – ограниченное по времени (от одной до четырех недель) упражнение по реализации задач, в конце которого должна появиться рабочая версия «продукта», которую можно обсуждать с клиентами или выпускать в мир. По окончании спринта руководитель оценивает результаты работы, собирает отзывы внутренних и внешних клиентов на выпущенную версию «продукта» и формирует новый список приоритетных задач, после чего запускается новый спринт или выносится решение, что «продукт» достаточно готов.

Существует несколько распространенных заблуждений в отношении Agile, которые мы видим, общаясь с руководителями компаний.

Оптимистичное заблуждение – вера в то, что Agile применим в любой ситуации, что он позволяет вывести на рынок новые продукты и услуги быстрее без принципиальных изменений организации или решает проблемы операционного характера. Сразу оговоримся: Agile – не панацея, а для внедрения этого метода управления в организации, особенно «советского стиля», придется приложить много усилий.

Пессимистичное заблуждение – представление, что Agile близок к «организационной анархии» и отрицает структурный подход, планирование и документирование.

И то и другое одинаково далеко от правды.

Ключевые элементы методологии Agile фокусируют руководителей на нескольких принципах:

Люди и их прямое общение важнее, чем процессы и регламенты.

Работающий продукт важнее документации и инструкций.

Работа с клиентом важнее договорных отношений.

Эффективно реагировать на изменения важнее, чем неизменно следовать плану.

Эти принципы выражаются в практических рекомендациях:

Производите результаты как можно скорее и постоянно улучшайте результат, полученный на предыдущей итерации.

Примите изменения как важную часть работы: они могут возникнуть на любой стадии процесса – и это нормально.

Соберите команду профессионалов, делегируйте им полномочия и доверьте достижение результата.

Конечно, такая модель работы подходит далеко не для всех процессов. Подумайте, готовы ли вы строить атомную электростанцию без регламентов и как можно быстрее. Другое дело, когда речь идет, например, о продукте, оптимизирующем расходы ваших потенциальных клиентов на коммунальные платежи электросетям.

Первоначально Agile применялся в разработке программных продуктов. Как показали исследования Bain & Company, в сфере IT при переходе к использованию Agile количество успешных проектов выросло более чем в 3 раза – с 11% (при традиционном пошаговом управлении) до 38%. Но в последние годы применение Agile вышло далеко за пределы IT: этот метод управления используют в самых разных процессах – от стратегического планирования до разработки новых моделей сельхозтехники или подготовки новых радиопрограмм. По нашим предварительным оценкам, успешность проектов за пределами IТ, прибегающих к Agile, возрастает даже сильнее – до 4 раз.

Когда я работал в Amazon, мы использовали Agile для разработки продуктов в новом дивизионе облачных вычислений. Amazon Web Services, сегодня признанный лидер на рынке публичных облачных услуг, стартовал в 2005 г. с нескольких небольших команд. Каждая из них начинала работу с выпуска пресс-релиза, в котором описывала, как будет выглядеть продукт в момент запуска. После того как это видение утверждало руководство компании, каждая команда начинала разработку своего продукта по методологии Agile. Сегодня, спустя 11 лет, дивизион облачных вычислений Amazon приносит компании $5–10 млрд выручки в год и предлагает более 70 продуктов. Только за прошлый год Agile-команды выпустили более 720 обновлений и новых версий продуктов.

Есть несколько причин, по которым внедрение Agile бывает не вполне успешным. Одна из них – несоответствие операционной модели, процессов и культуры компании ключевым принципам, по которым работают Agile-команды. Другая причина, особенно актуальная в России, – это недостаточная поддержка команд со стороны руководства, боязнь отпустить удила, доверить команде самоорганизоваться и достичь результатов. Многим руководителям сложно сделать «шаг назад» – сфокусироваться на постоянной и жесткой приоритизации задач, а не контролировать ежедневную работу команды.

Автор – принципал Bain & Company