Двойственная задача кадровой политики

Вся наша жизнь пронизана непрерывными кадровыми решениями: мы нанимаемся на работу, нашего начальника переводят в другой отдел, президент меняет высшего чиновника в своем окружении. Некоторые решения кажутся нам очевидными, другие вызывают оторопь и отторжение, третьим при всей их парадоксальности хочется аплодировать. Однако у любого кадрового решения есть своя мотивация, которая зачастую бывает достаточно убедительна для того, чтобы исключить любые другие варианты назначения.

Любое назначение призвано решить одну из двух возможных задач – подобрать должность для человека или подобрать человека для должности. В теории, зная способности человека и функционал должности, мы сопоставляем их, и здесь уже не важно, какую из двух задач мы решаем, – ответ будет один и тот же. В математике есть понятие прямой и двойственной задачи, математическое решение которых будет всегда совпадать, и, решая одну задачу, мы автоматически получаем ответ для другой. Однако это теория, на практике все намного сложнее.

Допустим, у нас имеется вакансия, для которой надо найти подходящего человека. Во-первых, найти человека необходимо быстро, ведь функции эти кто-то должен выполнять. Пока их временно выполняет другой человек или не выполняет никто. Но чем быстрее мы будем искать кандидата, тем сложнее найти подходящего, значит, реальный будет хуже идеального.

Другой вариант – есть человек, которому нужно подобрать должность. Но должности вакантными бывают редко, значит, кто-то ее занимает. Допустим, старый работник намного слабее и его действительно следует менять. Но куда девать старого? Уволить? Если получится. А если такой возможности нет? Значит, мы ищем нашему кандидату другую должность, которая будет хуже ему подходить. Как мы видим, в реальности идеальное решение, скорее всего, недостижимо и с этим, по всей видимости, следует смириться.

В нашей жизни задача кадрового менеджмента намного сложнее, чем кажется на первый взгляд, даже с учетом ограничений, о которых мы только что сказали.

Заполнение любых вакансий, от депутата до министра и от продавца до президента, выполняется по двум схемам – выдвижение и поиск. В первом случае человек, видя вакансию, выдвигает свою кандидатуру, которую по каким-то критериям рассматривают и отбирают. По этой схеме производится отбор вакансий низшего и среднего звена в бизнесе, сюда относятся все выборные должности от мэра маленького городка до президента страны. Второй вариант предусматривает, что «отборочная комиссия» самостоятельно ведет поиск кандидатов, чтобы потом сделать им предложение, от которого они, наверное, не откажутся. Так назначают чиновников, топ-менеджеров, министров и членов совета директоров.

Иногда встречается объединение двух схем, когда человек может выдвинуть себя сам, но есть еще параллельный поиск кандидатов, который дает больше шансов для трудоустройства, если ты, конечно, попал в этот шорт-лист. Так зачастую заполняют вакансии в среднем звене или в госучреждениях, где нельзя не вывесить вакансию, но приславших резюме вежливо поблагодарят и скажут, что вакансия уже заполнена.

Как ни удивительно это звучит, но открытые схемы с выдвижением более эффективны, чем схемы с закрытым поиском. Причина очень проста – открытый рынок с большей конкуренцией позволяет отобрать более качественных претендентов. Однако закрытые схемы поиска претендентов во многих случаях побеждают. Почему?

В бизнесе и политике наличие вакансии означает проблемы у объявившей об этом организации. Представим себе, что во время боя рота запрашивает из тыла пулеметчика. Для врага, который узнает об этом, есть шанс провести успешную атаку. Конечно, небольшие должности в фирмах мало кого из конкурентов интересуют, а вот топовые позиции находятся под непрерывным наблюдением. В политике то же самое: посмотрите, с каким вниманием была встречена информация о болезни одного из участников президентской гонки в США. Итак, в некоторых случаях о вакансиях сообщать заранее невозможно. Как же ищется тогда претендент? Его отбирают либо среди некоторого кадрового резерва, либо среди лиц, попавших на глаза отборочной комиссии. Мало того, в такой закрытой системе зачастую критерии отбора являются тайной за семью печатями, поскольку они многое говорят о том, куда собирается двигаться организация и для чего ей нужен этот конкретный сотрудник.

Именно отсюда и вытекают неожиданные кадровые решения, когда еще вчера появления нового человека на этой должности никто не предполагал. Однако есть еще целый комплекс обстоятельств, которые необходимо учесть. Чем сложнее среда, в которой придется работать человеку, тем сложнее набор компетенций, которыми он должен обладать, и тем меньше кандидатов, обладающих ими. Зачастую эти кандидаты должны быть допущены к некой эксклюзивной информации или в сфере бизнеса, или в сфере политики. Но эти знания, как правило, – дорога в одну сторону. Начиная с определенного уровня должности, человек получает доступ к такой информации, которая не предусматривает ее утечку на сторону. Безусловно, есть множество профессий, где информация о клиенте является конфиденциальной, – медицина, юриспруденция, консалтинг – но в большинстве своем эти сферы предусматривают наличие института репутации, в котором утечка информации будет означать немедленную потерю профессии.

Российская ситуация осложняется тем, что репутационные риски участников рынка труда интересуют довольно слабо. Репутацию оценивает не рынок, а вышестоящее начальство. В этих условиях появление в организации любого человека со стороны означает расширение круга «посвященных». Как происходит принятие кадровых решений в этой своеобразной среде? Зачастую поиск кандидатуры производится не среди подходящих, а среди «посвященных», а увольнение производится так, чтобы «посвященный» не ушел «на сторону».

На практике это выглядит следующим образом. Топ-менеджмент фирмы или набор высших чиновников тасуется из одной и той же колоды посвященных, достигшие определенного уровня работники не увольняются даже в случае серьезных проблем, а пристраиваются на какую-нибудь синекуру. Экономически это тоже оправданно: в случае утечки информации потери фирмы или государственной структуры будут намного больше. В нашей стране так принимают решения и в бизнесе, и в политике. Оборотная сторона такого принятия решений – низкая эффективность и высокие издержки.

Разрушить эту систему могут только два обстоятельства – институт репутаций и открытая конкурентная среда. Пока они не сформированы, нас будут поражать все новые и новые назначения, эффективность которых будет весьма сомнительной.

Автор – кандидат экономических наук